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華為轉(zhuǎn)型最早是從1998年開始，當時已經(jīng)渡過了企業(yè)的生存期。在這之前，任正非講的很清楚，活下來就是華為最大的戰(zhàn)略。
1998年，在公司發(fā)展勢頭很好的情況下，進行了一次主動變革，標志就是以客戶為中心的集成產(chǎn)品開發(fā)流程變革。
華為原來只有一個交換機產(chǎn)品，后來產(chǎn)品種類不斷增加，其中有很多產(chǎn)品是無效開發(fā)。IBM給華為的診斷結(jié)果是，華為可以反復做一件事情，卻不能一次把事情做好，因此開始引進IBM這套系統(tǒng)。
是“正確的做事情”更重要，還是“做正確的事情”更重要？
如果你做錯誤的事情效率很高，那就會錯得越來越厲害，所以做正確的事情更重要。
一開始IPD流程主要告訴華為怎么能把產(chǎn)品一次做好，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，縮短上市時間；后來逐漸往前推，從客戶需求開始，知道了怎么去“做正確的事情”。IPD有不同的版本，后期的版本基本上解決了選擇正確產(chǎn)品的問題。
華為在進行IPD變革的時候，首先是需求收集分析體系的建立，然后是需求的判斷決策以及管理團隊的建設(shè)，決策完了以后就可以進入開發(fā)流程。
1需求從哪兒來？如何獲得真實的需求？
特別是今天的華為，強化一線的功能，“一線呼喚炮火”，如果需求沒有搞對，那將造成巨大的投資浪費，錯失市場機會。
不能把每一個客戶講的東西都認為是真實需求，需要通過投資組合分析等方法，將這個需求對客戶的價值、對公司的價值以及對形成競爭優(yōu)勢的作用，分析確認清楚，才能做出正確的判斷。
2誰來判斷和決策需求？
公司小的時候主要由領(lǐng)導拍板；
公司逐漸長大了以后，需要一個技術(shù)團隊協(xié)助領(lǐng)導決策；
后來發(fā)現(xiàn)只由技術(shù)團隊決策有問題，需要結(jié)合市場、研發(fā)、財經(jīng)、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵部門，成立跨團隊決策組織。
3開發(fā)過程中需求變了怎么辦？
當時華為剛進攻歐洲的第一個橋頭堡——英國電信（BT），這是華為非常重要的里程碑。
英國電信對華為進行了一次非常嚴格的認證，要求其技術(shù)專家能參與BT產(chǎn)品版本關(guān)鍵階段的評審，華為當時不理解，認為研發(fā)過程是保密的。
其實，IPD流程中有這樣的描述：
在開發(fā)過程中需要戰(zhàn)略客戶的意見領(lǐng)袖和關(guān)鍵技術(shù)專家加入到產(chǎn)品的研發(fā)過程中。
為什么？因為大型設(shè)備的開發(fā)周期比較長，而ICT行業(yè)的變化比較快。需求會變，需求變了，難道要死板的進行開發(fā)嗎？因此，后來華為在IPD流程里，又增加了市場評審點，這樣市場或者戰(zhàn)略客戶的專家參與到了研發(fā)過程中。
至此，IPD從純研發(fā)的流程，變成閉環(huán)的真正的以客戶為中心。
“以客戶為中心”不是一句口號，整個工作過程或流程都是以客戶為中心，從了解客戶需求，到后面客戶需求的變更管理和落實，甚至到后面上市都是跟客戶需求連在一起的。
4組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)調(diào)整
轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定了之后，流程變了，組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)調(diào)整，對原有組織的沖擊是非常大的。
很多公司在早期都會有一個技術(shù)權(quán)威部門，像總師辦或總工辦等，對技術(shù)或產(chǎn)品立項進行評審和決策，華為以前也有一個這樣的組織叫總體辦。
當華為只有一個產(chǎn)品交換機的時候，總體辦的技術(shù)權(quán)威具有深厚的技術(shù)背景，決策及時準確，能抓到問題的關(guān)鍵點；
后來產(chǎn)品越來越多，技術(shù)權(quán)威們需要不斷學習新的知識和技術(shù)，雖然憑借著自己的經(jīng)驗和長期積累，雖然仍然可以抓到問題的關(guān)鍵點，但決策速度開始下降；
后來從有線技術(shù)發(fā)展到無線技術(shù)之后，由于技術(shù)的跨度很大，決策難度不斷加大，決策準確性明顯下降。
從決策延遲，到?jīng)Q策錯誤，總體辦已經(jīng)成為組織的瓶頸。
而IPD開發(fā)流程是橫向貫穿的，一條條產(chǎn)品線把市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈、財經(jīng)等串起來了，這就突破了總體辦這個瓶頸組織！
流程變革帶來的結(jié)果是組織的調(diào)整，總體辦被撤銷了。
當時華為的銷售額達到260億左右，總體辦理論上掌握著10%研發(fā)費用的分配，想想這次變革對這個組織和組織里的個人的影響，是多么巨大！
因此，變革其實就是利益的重新分配，戰(zhàn)略上要堅定。
所以變革的時候，任正非說要“削足適履”，先以開放的心態(tài)虛心學習IBM上百年總結(jié)的經(jīng)驗，哪個部門阻礙變革，就把它砍掉。同時，讓大家認識到變革的重要性，操作中做到“靜水潛流”，使絕大多數(shù)人，特別是中高層干部擁抱變革。
華為經(jīng)過這次流程變革以后，產(chǎn)品研發(fā)越來越契合客戶的需求，出了很多有實效的產(chǎn)品，所以發(fā)展很好，業(yè)務(wù)越做越大。
但是，做到這個程度就行了嗎？當你做到足夠大的時候，你就發(fā)現(xiàn)客戶對你的期望又不一樣了。
經(jīng)常有客戶問：華為那么多產(chǎn)品，到那么多市場去銷售，請告訴我，怎么才能建設(shè)一個最適合我的網(wǎng)絡(luò)？
而當時華為的銷售團隊不理解，只會吹噓自己的產(chǎn)品好。
打個比方，客戶要吃川菜，問華為人，怎么炒川菜？華為人會說：我的辣椒特別辣，我的肉特別新鮮，我的油不是地溝油，但還是沒有告訴人家怎么炒川菜，就是沒有解決方案，當時華為不懂。
香港有個賣鞋的公司，你去門店買鞋，它不是直接推銷鞋子，而是先測試平足的情況，因為她號稱是治療平足的。現(xiàn)在的兒童很多都有平足的問題，小孩測完平足情況后，可以選擇各式各樣的鞋子，男孩基本上全部可以滿足；女孩喜歡漂亮，可以在其他地方買漂亮的鞋，使用它的鞋墊。下次再去買，還可以在電腦上跟蹤平足的改進路程。小孩的腳變化很快，不停地買，用戶的黏性非常強，這是一門很好的生意。
在“以客戶為中心”的理念推動下，華為逐漸走過了以技術(shù)為中心、做客戶需要的產(chǎn)品、通過解決方案解決客戶問題的階段。
其實最高的層次是，提前幫客戶想問題和預(yù)防風險。
任正非曾經(jīng)問過中國移動的總經(jīng)理，華為在中國市場跟愛立信打了30年都沒有打勝過，是什么原因？
中國移動老總回答：中國移動發(fā)標的時候，華為投標非常賣力，把中國移動的人都圍住了。而愛立信是提前和中國移動一起寫標準，一起做業(yè)務(wù)規(guī)劃，甚至部分標書都是跟中國移動一起寫的，華為怎么競爭？
1什么叫解決方案？
大家理解都不一樣，遲遲不能統(tǒng)一口徑。
后來顧問告訴華為，只要是解決了客戶問題或痛點的產(chǎn)品或服務(wù)就叫解決方案。這其實仍然很混亂，單個產(chǎn)品也可以解決客戶的某種問題，難道也叫解決方案？因此，早期華為的解決方案一直是“掛羊頭賣狗肉”。
隨著對客戶問題的理解逐步深入，IBM告訴華為需要用30%的產(chǎn)品滿足客戶100%的需求。
為了便于管理，將解決方案進行分解：
以某個產(chǎn)品為主的產(chǎn)品與解決方案，統(tǒng)一歸屬該產(chǎn)品線，因此，華為的產(chǎn)品線開始叫產(chǎn)品與解決方案部；
而跨產(chǎn)品線的解決方案，特別是網(wǎng)絡(luò)級的解決方案，則成立了專門的解決方案體系。
因此，解決方案應(yīng)該定義為：通過多個產(chǎn)品和服務(wù)集成，解決客戶系統(tǒng)級問題的方案。
產(chǎn)品向解決方案轉(zhuǎn)型，如果沒有解決方案專家，不了解客戶的痛點，也不知道怎么把客戶痛點變成方案給客戶，解決方案怎么進行轉(zhuǎn)型？
2絕不能少的產(chǎn)品經(jīng)理
在這次轉(zhuǎn)型中，除了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要制定清晰，流程和組織要跟隨戰(zhàn)略而變，人的因素也非常重要。如果找不到合適的人，或者是沒有合適的人去培養(yǎng)，轉(zhuǎn)型也會失敗。
有的企業(yè)，甚至經(jīng)營了十多年的企業(yè)，連個產(chǎn)品經(jīng)理的概念都沒有建立，只有硬件經(jīng)理和軟件經(jīng)理，沒有一個人對產(chǎn)品的生命周期真正負責任。產(chǎn)品賣得好不好，研發(fā)是不是滿足客戶需求，成本與質(zhì)量，一直到最后的服務(wù)，沒有一個負責人。
很多好的企業(yè)，CEO就是產(chǎn)品經(jīng)理。喬布斯就是產(chǎn)品經(jīng)理，馬化騰也是產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品從設(shè)計到上市分布都是他在臺上講。
做集成產(chǎn)品開發(fā)流程變革，如果沒有產(chǎn)品經(jīng)理這樣的人，集成產(chǎn)品開發(fā)絕對要失敗。
3強大的支撐體系
當從產(chǎn)品到解決方案轉(zhuǎn)型以后，除了研發(fā)體系要發(fā)生深刻變化，營銷體系也要發(fā)生變化。從關(guān)系營銷，要逐步向技術(shù)營銷、解決方案營銷轉(zhuǎn)型，到了后期要向顧問式營銷、價值營銷轉(zhuǎn)型。
說起來很容易，華為在解決方案轉(zhuǎn)型中，經(jīng)歷了很痛苦過程，直到今天的華為，有些方面還在摸索過程中。
有一本《以客戶為中心》的書，也說明了華為的運作體系是由高靈敏度的一線組織，加上后臺大平臺的支撐，在實現(xiàn)了基礎(chǔ)技術(shù)、產(chǎn)品與解決方案、供應(yīng)鏈、財經(jīng)等共享的基礎(chǔ)上，做到前后方的高效協(xié)同運作。
其實連鎖經(jīng)營模式也很類似，連鎖店面在一線服務(wù)好客戶，而強大的后臺保證了產(chǎn)品質(zhì)量、味道的一致性和供應(yīng)鏈的高效運作，比如肯德基就是這樣。
轉(zhuǎn)型要成功，戰(zhàn)略要支撐，流程要支撐，組織要調(diào)整，還要識別關(guān)鍵的人才，要提前進行儲備，或者招聘，或者培養(yǎng)，才能支撐轉(zhuǎn)型落地。
很多企業(yè)想知道，華為在轉(zhuǎn)型里遇到最大的問題是什么？有什么需要企業(yè)關(guān)注和克服的？
華為第一次轉(zhuǎn)型特別難，因為萬事開頭難。當時變革文化還沒有形成，沒有變革管理和風險防范的經(jīng)驗，所以任正非才說要“削足適履”。
后來華為人習慣了，三年一小變，五年一大變。只要把轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖和驅(qū)動力說清楚，配合一定的變革管理組織，就比較容易推行。
變革要關(guān)注什么？
第一，文化的塑造，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和驅(qū)動力要在高管層達成共識，老板和高管要從思維到行為上帶動大家；
第二，變革的組織要非常強，變革是“一把手工程”。
變革不能自找臨時工和完全依賴顧問，
第一級是核心領(lǐng)導團隊，如公司級的變革指導委員會；
第二級是常設(shè)的變革管理和IT部門，很多變革的方法論是需要積累的和傳承的，變革還需要IT來支撐；
第三級是由業(yè)務(wù)部門負責的不同變革項目組。
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