真正的領(lǐng)導(dǎo)在于管人，而不是做事。

在企業(yè)中，從來就不缺視工作為生活的領(lǐng)導(dǎo)者，每日加班加點(diǎn)，沒有上班休息之分。敬業(yè)精神非常值得認(rèn)可，與其同時(shí)，也有這類型的領(lǐng)導(dǎo)一邊勤奮工作，一邊埋怨下屬，埋怨他們能力不足，不能為自己分擔(dān)工作，導(dǎo)致自己越來越忙，下屬反而越來越輕松?？吹竭@里，請(qǐng)問您的企業(yè)也有這種情況發(fā)生嗎？

接下來，我們冷靜一下，分析一下為什么會(huì)出現(xiàn)以上案例中的這種情況？到底是下屬能力不足，無法勝任呢？還是領(lǐng)導(dǎo)者能力不足，不足以把能力傳授出去呢？

員工技能提升的最好辦法在于溝通與實(shí)踐

分析

1、在過去的一個(gè)月，身為領(lǐng)導(dǎo)者的你有多少時(shí)間是在管人、帶人、傳授經(jīng)驗(yàn)？有多少時(shí)間是在親力親為做事呢？

在這里，我們定義一下做事與管人、帶人的區(qū)別：做事：指自己親自執(zhí)行工作的具體任務(wù)、親自完成；帶人：制定好目標(biāo)、規(guī)劃，分派任務(wù)給下屬，然后定期跟蹤工作進(jìn)程，工作結(jié)果截點(diǎn)，確保工作完成。

如果在近一個(gè)月內(nèi)，你帶人的時(shí)間比做事的時(shí)間要少，那么你就要開始改變工作的規(guī)劃了。否則，你就會(huì)走進(jìn)路徑依賴的怪圈了，不斷的重復(fù)在做事的進(jìn)程中，無法讓自己脫離出來，也無法讓下屬得以成長。

關(guān)于管人、帶人與做事的平衡，我們總結(jié)了以下規(guī)律：中層管理者應(yīng)該用60%的時(shí)間管人、帶人，用40%的時(shí)間做事；高層管理者應(yīng)該用80%的時(shí)間管人、帶人，用20%的時(shí)間做事。

世界知名企業(yè)：惠普公司，曾經(jīng)闡述過一個(gè)觀點(diǎn)：定位領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因?yàn)槔习蹇梢园l(fā)號(hào)施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團(tuán)隊(duì)水平如何，而不是看他個(gè)人能力多強(qiáng)、多么能干。其實(shí)，惠普的這個(gè)原則很好地闡釋了真正的領(lǐng)導(dǎo)是管人、帶人的，而不是做事的。

將帥的區(qū)分在于做事的方式

事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者管人、帶人主要表現(xiàn)在這樣兩點(diǎn)：

1、用規(guī)章制度管理人：讓公司在一個(gè)有章可循、規(guī)范、紀(jì)律的環(huán)境中自動(dòng)化運(yùn)行；

2、善于用人、發(fā)掘下屬優(yōu)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)是帥，員工是兵，帥就要會(huì)用兵，會(huì)用人。發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，挖掘潛能。

在歷史記載中，曾經(jīng)有這段小故事：

有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領(lǐng)多少士兵?

韓信說：“超不過10萬人。

劉邦又問：“那你呢?”

韓信說：“多多益善?！?/p>

劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎么還是被我抓了呢?”

韓信說：“你不善領(lǐng)兵卒，卻善于領(lǐng)導(dǎo)將士，這就是我韓信為你所用的原因。

這小故事很好的理解何為將，何為帥。領(lǐng)導(dǎo)者是帥才，管理者是將才。帥才偏重于戰(zhàn)略思維，將才偏重于掌控、統(tǒng)籌、下達(dá)完成任務(wù)。

身為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，要清晰的定位好自己的角色，知道自己做什么才是對(duì)的。領(lǐng)導(dǎo)者要做正確的事，而執(zhí)行者要正確的去做事。只有弄得了這個(gè)道理，企業(yè)才能各行其者，穩(wěn)步發(fā)展。

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編輯：吳志偉

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