從2007年建設(shè)部頒布《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》，在資信、人員、科技進(jìn)步等諸多方面對特級施工企業(yè)提出了更高的要求，到2016年印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》，要求深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制，提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益，提高工程總承包的供給能力。我們可以清楚地看出，建設(shè)部正在積極推動施工企業(yè)從施工總承包向工程總承包方向轉(zhuǎn)型。工程總承包是當(dāng)今國際建筑市場上一種流行的建設(shè)項目管理模式，其中以EPC業(yè)務(wù)模式為主。
一、EPC模式的優(yōu)點是什么？
EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即設(shè)計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主不再聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的風(fēng)險等大部分風(fēng)險。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。相對于我國目前設(shè)計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點。
二、建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型有多難？
對于國內(nèi)建筑施工企業(yè)而言，這樣的工程總承包模式無論在技術(shù)、前期策劃還是綜合管理方面都對建筑施工企業(yè)提出了更高的要求，我國傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易的事情。那么，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難？
從工程項目價值鏈的角度來看，在EPC模式下，工程總承包商要完成從工程建設(shè)階段從設(shè)計到施工的全部工作（見圖1）。目前，我國建筑施工企業(yè)在工程設(shè)計方面實力還非常薄弱，即使是對一些大型的建設(shè)施工企業(yè)集團(tuán)來說，雖然其內(nèi)部有成熟的設(shè)計機(jī)構(gòu)，但由于其企業(yè)組織管理的集權(quán)程度、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業(yè)內(nèi)部資源，承擔(dān)起完成工程建設(shè)環(huán)節(jié)全部工作的重任。
圖1 工程項目價值鏈
在國外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力，這些能力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項目管理等。在強(qiáng)大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并能對分包商進(jìn)行有效的管理。
第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務(wù)，包括M（項目管理）、E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務(wù)）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成的任務(wù)，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關(guān)工作。
第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術(shù)的集成和加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才。
第四，公司以提供工程項目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運(yùn)營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計往往采用矩陣制模式來適應(yīng)項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運(yùn)作高效。
第五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機(jī)構(gòu)融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目公司，承擔(dān)BOT等項目的能力；為所承擔(dān)工程項目提供流動資金的能力等等。
從EPC模式對建筑企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前，我國建筑施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距：（1）國際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)都是大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國際建筑工程公司模式進(jìn)行運(yùn)作的很鮮見；（2）我國大型建筑企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，普遍缺乏國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)；（3）國內(nèi)建筑企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團(tuán)隊。EPC模式需要懂項目管理、懂國際語言、懂法律、懂財務(wù)控制、懂客戶管理的復(fù)合型人才，這些人才是國內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。另外，國內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才激勵機(jī)制都不到位。同時，在內(nèi)部組織上，國內(nèi)大型建筑企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級資質(zhì)的建筑企業(yè)，其總部管控能力也非常薄弱，其總部往往難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運(yùn)行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行了。因此，要在項目綜合管理能力、設(shè)計能力、戰(zhàn)略性采購體系等諸多方面形成整體合力，全面實現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，我國建筑施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路還很遙遠(yuǎn)。
三、建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)？
目前，我國采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)多是由工業(yè)設(shè)計單位轉(zhuǎn)型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。在實施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計院，在20年以前就開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。以筆者了解的情況來看，一個設(shè)計院從開始轉(zhuǎn)型到成功運(yùn)作工程總承包項目，最快也要需要5~8年。設(shè)計院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備技術(shù)能力，而建筑施工企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的時間。
四、如何補(bǔ)我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足？
與設(shè)計院相比，建筑施工企業(yè)在項目施工管理上的能力比較強(qiáng)，但是項目總體的策劃和管理能力、技術(shù)能力還是很薄弱，所以建筑施工企業(yè)的能力彌補(bǔ)需要從技術(shù)、總承包的管理能力等入手，隨著經(jīng)驗的增加，逐步彌補(bǔ)在融資等其他能力方面的欠缺。
目前，一些大型中字頭建筑施工企業(yè)正在嘗試做開展EPC項目，并有了一些經(jīng)驗和教訓(xùn)的積累。無論是積極的經(jīng)驗還是負(fù)面的教訓(xùn)，只要企業(yè)用心吸取，都有助于提升企業(yè)能力。
1984年，日本大成建設(shè)集團(tuán)在魯布革水利工程上的運(yùn)作，向中國建筑施工企業(yè)展示了國際工程總承包商的綜合能力，工程總承包所帶來的巨大價值。20多年過去了，我國的大型建筑施工企業(yè)實力和能力已經(jīng)今非昔比，它們正逐步從國內(nèi)市場走向了國際市場。遵循國際工程建設(shè)的管理經(jīng)驗，在工程總承包業(yè)務(wù)模式成為行業(yè)潮流的情況下，無論企業(yè)轉(zhuǎn)型之路有多漫長、艱難，都需要這些大型建筑施工企業(yè)不斷提升工程總承包能力，這是大家不可逾越的過程。
（來源：建筑前沿）
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