《管理：實(shí)務(wù)篇》第八十六講：裂變式創(chuàng)業(yè)
聯(lián)邦分權(quán)原本是為了解決企業(yè)規(guī)模的問題而設(shè)計的。當(dāng)企業(yè)的功能結(jié)構(gòu)超過中度規(guī)模時，他們就開始無法適應(yīng)了。然而，聯(lián)邦分權(quán)也有其規(guī)模要求。當(dāng)聯(lián)邦單位變得很大，導(dǎo)致里面的部門，也就是功能次級單位（例如前面提到的事業(yè)群下面再分的事業(yè)部，而事業(yè)部下面的某個制造功能也已經(jīng)變得很大）超過了運(yùn)作的規(guī)模，整個自主事業(yè)就開始變得笨重、遲鈍，以及因?yàn)樘蠖鵁o法實(shí)踐成效。聯(lián)邦分權(quán)的頭腦，也就是自主單位的高階經(jīng)營，可能仍然產(chǎn)生成效，但是它的“成員”，也就是功能組成單位，卻變得僵硬而官僚，并且愈來愈自顧不暇，遑論為了共同目標(biāo)努力。杜邦公司曾經(jīng)解決這個狀況。方法之一是，當(dāng)自主事業(yè)變得更大，就將它們一分為二；或者（就像之前提過的）在大型自主分權(quán)事業(yè)中設(shè)立小型自主分權(quán)事業(yè)。此外，江森自控公司（Johonson & Johonson），也采取過另一套辦法。江森自控是一家規(guī)模相當(dāng)大的跨國保健品制造商，產(chǎn)品從脫脂棉到避孕藥丸都有。江森公司花了很多年，試著將每個事業(yè)的規(guī)模限制在兩百五十名員工之內(nèi)，每個事業(yè)以獨(dú)立公司運(yùn)作，擁有自己完全的管理與董事會，每個事業(yè)部對小型母公司的中央高階經(jīng)營團(tuán)隊(duì)直接報告。江森公司在全世界的銷售已超過十億美元，擁有四萬名的員工，使其不得不接受個別事業(yè)的員工遠(yuǎn)超過于兩百五十名的事實(shí)。但它仍然限制每個事業(yè)的規(guī)模，寧愿分裂事業(yè)部，也不讓事業(yè)部成長得更大。因此，在江森公司，每個功能單位仍然非常小。不過，也不是在自主事業(yè)成長至大規(guī)模時，都可能將他們分裂或是再分裂；或至少不必總是這樣做。這樣做的結(jié)果是出現(xiàn)了“功能王國”。羅夫.科丁那（Ralph Cordiner）是GE在50年代組織重整的設(shè)計者，他認(rèn)為分權(quán)結(jié)構(gòu)中的自主事業(yè)應(yīng)該是小型規(guī)模，“一個優(yōu)秀的人可以伸出手就碰到”。但這是一個很難精確量化的名詞，它暗示了一個自主事業(yè)不該大于中等規(guī)模，才能充分獲得聯(lián)邦分權(quán)的好處。這代表在高階經(jīng)營的小型團(tuán)隊(duì)中——或許四到五人，可以不需要查圖表、記錄或是公司手冊，就可以說出單位中的關(guān)鍵人員是誰，他們在哪里，他們的職責(zé)是什么，以及他們?nèi)绾螌?shí)踐績效，他們從哪里來、想往哪里去——如果自主事業(yè)變得更為龐大時，聯(lián)邦分權(quán)仍然可以是最佳的替代方案。但那時它是屬于“比較無害”，而非最佳選擇。聯(lián)邦分權(quán)原本是為了解決企業(yè)規(guī)模的問題而設(shè)計的，但卻不一定是需要到達(dá)很大的規(guī)模時才去進(jìn)行裂變，《裂變式創(chuàng)業(yè)》的作者，芬尼克茲創(chuàng)始人宗毅在企業(yè)經(jīng)營的過程中每當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個新的機(jī)會時，就會組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行裂變，用人民幣投票的方式裂變出一家新的企業(yè)，這同樣是一種分權(quán)的方法，而且被事實(shí)證明是非常有效的，通過這樣的方式不斷開拓出新的業(yè)務(wù)，目前為止，宗毅一人掌管了10家以上的公司，卻幾乎不負(fù)責(zé)每個公司的具體運(yùn)營，他每天的工作就是演講和設(shè)計公司激勵制度，且這些公司的員工又具有非常好的凝聚力。創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)運(yùn)營最難解決是什么？一個高管流失，二是無法持續(xù)創(chuàng)新。宗毅用“裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，做出了10家以上的公司，還順便完美的解決了上面兩個問題，這樣的“迷你聯(lián)邦分權(quán)”，即具有創(chuàng)新性，又開據(jù)了新的認(rèn)知，即聯(lián)邦分權(quán)并不是大公司的專利，對此宗毅用了另外一個名字：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。在選擇創(chuàng)業(yè)帶頭人時，他們的機(jī)制是要投票，但選票不是寫在紙上的，而是直接拿現(xiàn)金投票，人民幣選出來的才是德才兼?zhèn)涞娜?。芬尼的選舉機(jī)制是：我先投資 25%，創(chuàng)業(yè)者自己投資 10%，剩余的是員工的選舉股份。這樣看來聯(lián)邦分權(quán)的邊界到底是什么呢？答案是這其實(shí)完全要看事業(yè)而定。比如席爾斯百貨或是瑪莎百貨的分店，規(guī)模可以極小，小到甚至可以稱之為“阿米巴”的規(guī)模而仍能支持本身的管理階層。因?yàn)椋患倚⌒蜕痰晖ǔＶ恍枰晃唤?jīng)理人，以及少數(shù)真正管理銷售樓層的部門主管就可以了。當(dāng)然，當(dāng)這類非常小的單位成為自主事業(yè)時，它們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)應(yīng)該是前文提及的工作小組設(shè)計，而非功能結(jié)構(gòu)。本書濃縮了德魯克幾十年的知識經(jīng)驗(yàn)與管理思考，以其簡潔的書名道出了管理學(xué)的真諦：使命、責(zé)任和實(shí)務(wù)，被譽(yù)為“管理的圣經(jīng)”。最后一部《實(shí)務(wù)篇》持續(xù)更新中北京彼得·德魯克管理學(xué)院(DA)資深講師、北京師范大學(xué)教育創(chuàng)新研究院特聘專家、深圳騏驥資本聯(lián)合創(chuàng)始人、國內(nèi)多家主流財經(jīng)媒體特約撰稿人。十五年企業(yè)管理及創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，長期從事德魯克管理思想的研究與教學(xué)。師從國學(xué)導(dǎo)師傅佩榮先生，對儒學(xué)經(jīng)典亦有深入研究。培訓(xùn)真誠感人，語言幽默風(fēng)趣，條理清晰，層次分明，使聽者不倦，相悅以解。
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