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作者：彭劍鋒
來源：華夏基石《洞察》雜志
彭劍鋒推薦語：何享健的灑脫從哪里來？
在中國企業(yè)家中，何享健是最灑脫、最低調(diào)、最善于授權、最敢放手但又能完全掌控一個千億級企業(yè)集團的一位。
柳傳志活得“偉大而沉重”，柳是中國企業(yè)家的教父，責任感強，追求完美人格，正因如此，老柳活得不輕松。王石活得“偉大而精彩”，但難以淡定，總繞不開媒體的圍追堵截，即使在哈佛讀書，也難得清靜。任正非活得“偉大而孤獨”，不參與任何政治與社會活動，總是刻意保持低調(diào)，時不時用精心寫作的文章，保持在中國企業(yè)界的影響力，但內(nèi)心深處始終充滿憂患與危機意識。而何享健則活得“偉大而平凡”，不碰政治、不碰手機、不寫文章，走在路上無人知曉這是一個千億級企業(yè)的創(chuàng)始人，既能上天享受富人的生活，打高爾夫、開飛機、坐名車，又能下地享受一般百姓的生活，如蹲在燒烤攤前吃一串肉串，沒人認識他是誰。能在天地之間自由行走，是一種生活境界。
何享健管控美的所達到的境界在于：“老板什么都不管，什么都清楚（受控），什么都授權，什么都有序，一切盡在掌控中。”而美的的成功，在于其經(jīng)營機制的成功，美的經(jīng)營管理機制最大的一個特點是能夠在有效控制的基礎上持續(xù)激發(fā)其內(nèi)在經(jīng)營活力，通過機制與制度建設形成了內(nèi)在的競爭優(yōu)勢。
美的的機制，簡要說就是：一個核心：充分信任有效放權；兩個基本點：高績效主義、分享利益；三個關鍵：高壓力、高績效、高收入；六大機制：治理機制、運營機制、分權機制、利益分配機制、組織機制、用人機制。
何享健的授權學
來源：臺灣《商業(yè)周刊》2012年5月20日（1277期）
自己想要多大的舞臺，你先要給別人一個更大的舞臺。這是中國制造業(yè)首富——美的集團董事長何享健的事業(yè)精髓。
他給的舞臺有多大？美的集團旗下，總共有近200個總經(jīng)理，舞臺最小的手握營收人民幣5億元的公司，而廣東美的電器則是最大事業(yè)體，去年營收人民幣931億元，相當于臺積電去年新臺幣4千300億元的營收規(guī)模。
“我從1997年就管十個、八個人?！焙蜗斫≌f，除了三位子集團總裁與幾位事業(yè)部總經(jīng)理之外，其他，他都不管。所謂的“不管”，指的是從材料、采購、設計、制造、銷售，由各總經(jīng)理負全責，只要是預算核定內(nèi)的所有運作，他通通都不管。“我只管理異?！?，他說。
發(fā)展舞臺、人才、授權，這個堅實的鐵三角，讓這集團營收從2000年到2011年里，成長超過12倍；去年達到人民幣1400億元，是臺灣三家老牌家電公司大同、東元、聲寶營收總和的三倍多。
廣東佛山市順德區(qū)，何享健的出生地，也是葉問、李小龍的故鄉(xiāng)。中國營銷權威學者盧泰宏，將何享健等珠江商人，稱為“貓型企業(yè)家”，看見商機的速度如貓捉老鼠，總能快人一步。而何享健又比貓更高一層，因為他養(yǎng)了一群“老虎”帶著他們攻城略地，才能有今天爆發(fā)性成長。
公司要長治久安，“股權要搞好，制度、權、利要分清楚”，何享健說。掌握好股權，也為他想徹底分權立下基礎。我們在訪問何享健的當下，他正計劃拿出個人3%的持股，轉(zhuǎn)讓給五十多位高階經(jīng)理人。若以去年美的出售15.3%股權給兩家法人機構(gòu)，平均一個百分點轉(zhuǎn)讓價人民幣5.5億元計算，等于要送出16.5億元分紅。如果實現(xiàn)，這將是何享健私人分紅給美的高階主管最大規(guī)模的一次。說到激動處，他拍桌說：“很
多老板做不到！我是真金白銀拿十多個億出來，分給五十個人！”
問他為何選在這個經(jīng)濟成長放緩的時刻，他回答，“要長期激勵他們，他們努力在干嘛！我可能拿十幾個億出來，幫我再創(chuàng)造不只十幾個億出來，我就是這個觀點，抓住這個錢干啥呢？有錢，能合理的用錢就可以了嘛！”
在美的，專業(yè)經(jīng)理人有三塊收入：年薪、績效分紅、股票分紅?！澳銧I利、利潤都完成的話，有一個綜合的組合績效關鍵指標，會評分的，八十、九十分以上就會有績效分紅，我記得以前最高時候有十個點，就是你一年賺一個億，就拿一千萬給管理團隊去分，這完全美式”，美的電器董事長方洪波說：“績效分紅，我估計是本薪四倍，就是二十、八十的比例（如年收入有一億元， 兩千萬是本薪，八千萬元是分紅）。他(何享健)就盯我一個人，我底下的人，都由我定?！?/span>
專業(yè)經(jīng)理人除了定獎金，手上權力也大到令人咋舌。何享健的分權放權，美的壓縮機事業(yè)部總經(jīng)理向衛(wèi)民用十六個字來概括，叫“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，集權也好，事業(yè)部也好，都有一本分權手冊，照章行事。
彭劍鋒批注1：美的經(jīng)營機制的核心要點是老板與職業(yè)經(jīng)理人之間建立起來的信任承諾關系：有效授權，高績效導向，利益分享，讓真正有能力的人超水平發(fā)揮才干的機制。具體包括：1、基于職業(yè)化契約的治理機制；2、基于事業(yè)部內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的運營機制；3、玻璃箱式控制的分權機制；4、高績效導向的利益分配機制；5、開放包容的用人機制；6、不斷變革的創(chuàng)新的組織機制。
何享健授權得很徹底，向衛(wèi)民也是有樣學樣，“我們做預算的，在預算之內(nèi)我都不簽，多少金額我都不簽?！彼笮χf：“我都不簽了，何況何老總呢？本來何老總他交給我，沒想到我甩得一干二凈。”
“每年我們銷售一百多個億，包括購、銷我一個字都不簽，什么新的供應商啊、要什么價格啊、我不用簽，我們采購總監(jiān)簽了就行了，你說這授權充不充分？”向為民說，預算之外，新增投資人民幣五千萬元以上，才要上報。
方洪波也舉了一個例子，他最近從跨國家電公司找來了一個水系統(tǒng)的美籍專家，“我可以告訴你，人民幣六百萬元，給他的這個年薪，已經(jīng)超過很多事業(yè)部總經(jīng)理的收入，甚至超過領導他的總經(jīng)理的收入，但我覺得就可以，我沒有去報告，或是審批?！狈胶椴ㄕf，“這些高階經(jīng)理人，我從來不用跟他（何享?。﹨R報?！狈胶椴ㄐφf，對方六月一日要上班了，何享健也不知道，可能一年、兩年也還不知他是誰。
彭劍鋒批注2：美的強調(diào)層層分權，分權到位，而不是老板一個人放權。所謂玻璃箱管控就是企業(yè)內(nèi)部運營是基于信息對稱的，企業(yè)是一個玻璃箱，對老板是透明的，老板一眼能看到底，但不能隨意干涉，干涉要有程序與制度約束。中國很多企業(yè)老總分權，下邊的人不分權，造成權力“腸梗阻”。
何享健敢給、敢放，當然也敢要求。訪談過程中，中階主管或是位高權重如方洪波都說，“不知道自己明天還在不在這位置上”的疑慮，讓他們時時上緊發(fā)條。
彭劍鋒批注3：美的對職業(yè)經(jīng)理人有效管控與激勵機制主要體現(xiàn)在責、權、利、能“四位一體”。在操作層面上有四個方面：“責”就是簡潔明了的高績效目標考核表；“權”就是細化清晰的分權手冊；“利”就是可量化的計提績效獎金=經(jīng)濟利潤×績效獎勵計提率×考核分數(shù)；“能”就是明確的《美的職業(yè)經(jīng)理人準則》。這四種東西是落地的，而很多中國企業(yè)缺乏這樣的操作工具和方法。
“用人的標準，我是職位、能力排第一，講白一點，有沒有能力幫我賺錢，給他任務能不能干得好。第二，做人也要實在。”何享健說，身邊的一級主管，跟著他的時間都超過二十年，經(jīng)歷大小戰(zhàn)役存活下來。人是怎么選的？“我靠感覺，人要給機緣給他、給機會給他、給平臺給他?！?/span>
不過，他最厲害的制度，叫做“現(xiàn)金不見面、收支兩條線”。意即，不論你是采購、業(yè)務、甚或事業(yè)部主管，所有的現(xiàn)金流都不會經(jīng)過你手，全權由集團獨立運作的財務公司負責收、付款。
彭劍鋒批注4：美的的監(jiān)控體系很厲害，審計、法務、財務，一桿子插到底?？刂撇涣诉@幾條線，放權肯定亂。
“你總經(jīng)理拿不到錢，你管財務的， 一個人拿不到錢，要幾個人同謀一起才能拿到錢，”何享健對自己設計的這套制度很得意。方洪波也說，“小打小鬧也許有，但要出大亂子，很難！”
一個小故事，告訴你何享健對員工能有多信任。2008年，美的跨入洗衣機產(chǎn)業(yè)幾年過去了，卻還沒登上市場頂峰；在方洪波的主導下，他們決定取得無錫洗衣機品牌小天鵝24%的股權。
方洪波評估，當時這些股票已有人民幣15億元至18億元的價值，但與上一次人民幣3.5億元的轉(zhuǎn)手價相比，足足多了四倍。最后決斷關頭，方洪波從無錫忐忑的撥通了電話給何享健，何只淡淡的說了一句：“你定！”整宗購并案就此定案。
彭劍鋒批注5：信任對職業(yè)經(jīng)理人是最大的動力和壓力，美的的職業(yè)經(jīng)理人隊伍都是內(nèi)部培養(yǎng)出來的，老板對職業(yè)經(jīng)理人了解信任，職業(yè)經(jīng)理人對老板高度認同并作出鄭重績效承諾。
但麻煩才剛開始。收購完成，金融海嘯來了，股市跌了，美的持有小天鵝的市值從人民幣18億元跌到六億、七億元，建置中的新廠還得投入好幾億元，工廠又因需求減少而停產(chǎn)，幾千名員工聚眾鬧事……
一個個壞消息接踵而來，做決策的方洪波壓力大得不得了。但在最困難的時候，“何老板從來沒有說過任何話，連表情都沒有流露過，”方洪波感觸很深，“他反倒是一直肯定，要我們看長期效益?！焙髞恚赖某钟械男√禊Z市值一度達人民幣40億元，最近回到購并時水平，而洗衣機市場占有率已沖高到中國前二大。
然而，內(nèi)部并非完全沒有雜音，這時，何享健跳出來了：“不要再講了，講這些干啥呢？他主觀上想做好事情的，結(jié)果出現(xiàn)了，誰能預料到呢？我反而不容許太大的加怪他們、批評他們。我不容許的，否則以后誰敢干事？誰愿意干事？他想干好事的嘛，誰都把握不住的嘛！”
“我敢于放權，由于我有駕馭稽核與現(xiàn)金流管控的能力，一天幾個億元運作都不用我簽名的，”何享健大笑，又用力拍了一下桌子說，“主要我不想管，我不管就想辦法，想辦法就通過制度、通過流程去制衡，有一套手段，就是這樣。”
彭劍鋒批注6：美的分權是建立在信息對稱（玻璃箱式透明）與有效管控體系的基礎之上，建立了基于財務的內(nèi)控系統(tǒng)，基于法務的風險管控，基于審計和IT系統(tǒng)過程控制的管控系統(tǒng)，做到管而不亂。所謂“玻璃箱式管理”，就是老板知道經(jīng)理人們在干什么，但因為有“玻璃箱”，不會隨手去干涉，但“玻璃箱”的鑰匙在老板手上，到了老板該管的地方，隨時可以打開“玻璃箱”去干預。當然，這種干預是有約束、有流程、有制度的。
舞臺、授權，是促成人才留下來的關鍵誘因，使美的今天能成為世界上家電品項最多、最完整的集團。何享健則是一路避開誘惑，不碰政治，不碰黑電(手機、電視機之類)，只是一直強調(diào)戰(zhàn)略要從粗放走到精致，管理、產(chǎn)品都是如此。
現(xiàn)階段，何享健最大的“否定”是什么？ 他不吝惜稱贊對手：“如果空調(diào)來講，我們跟格力有差異，冰箱、洗衣機跟海爾有差異。小家電來講，我們可以?！彼才u自己的組織，效率低、反應慢，跟消費者及市場距離太遠了：“還有那個組織的問題啊，人才的問題，國際化的問題，面臨一大堆的問題(笑）?！?/span>
雖然放權，七十歲的何享健仍琢磨著轉(zhuǎn)型的問題，大腦空下來的時間里，他開始學著品紅酒，甚至已在寧夏買了一 個酒莊、一周打三次高爾夫球，讓自己保持平均八十桿的技巧不會生疏；不需要司機，自己開著跑車，在順德路上奔馳，永遠保持一顆好奇的心。
彭劍鋒批注7：何享健的低調(diào)不是做出來的，而是發(fā)自內(nèi)心的。他認為企業(yè)家不要成為明星，明星猶如動物園的動物，你要想好你是想過動物園動物的生活，還是想過野外生活。企業(yè)家潛心經(jīng)營好企業(yè)就行，不要參與政治，不要過多參與社會活動，才能一路避開誘惑，真正享受“野外生活”。
（本文刊登于2012年《洞察》雜志）
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