得意有時、失落有時，奇瑞汽車創(chuàng)立23年，好比一段被放大的人生，那些所謂的志得意滿與苦澀迷茫都曾赤裸裸的呈現(xiàn)其中。
關(guān)于奇瑞這些年，確切的說應(yīng)該是從2010年奇瑞決心轉(zhuǎn)型之后的數(shù)年間，掌舵者尹同躍一直在為如何破除企業(yè)積弊而焦灼，有人說尹同躍那一頭花白的頭發(fā)是累出來的，但他自己有時候會否認(rèn)因?yàn)槔鄱鴮?dǎo)致白頭的說法，并將原因歸結(jié)于“高中時就有”。
尹同躍所言是否真實(shí)無需查證，唯一可以斷定的是，他內(nèi)心從不愿意將奇瑞和“累”這個字眼摻合在一起，“奇瑞就是我的命”尹同躍這樣表述奇瑞之于自身的重要性。
一如命運(yùn)之于人生，總要經(jīng)過幾番抗?fàn)幱肋h(yuǎn)才能迎來 “柳暗花明”。已經(jīng)57歲的尹同躍幾近花甲，但奇瑞仍在革命途中踽踽而行，對于尹同躍而言，讓奇瑞重回巔峰時刻固然重要，但越過眼前的“山丘”更是刻不容緩。
混改迷局
跟吉利、長城、長安這些同屬自主品牌陣營中的企業(yè)比起來，奇瑞最近幾年顯得低調(diào)了很多，“轉(zhuǎn)型”、“革命”等諸多帶有轉(zhuǎn)折意味的詞匯，像是一片陰云始終在奇瑞上方徘徊，在傳遞壓力的同時，也讓奇瑞較之其他品牌在占領(lǐng)市場份額的進(jìn)程中慢了幾拍。
焦慮是必然的，但尹同躍必須這樣去做，也必須承受轉(zhuǎn)型帶來的痛苦。面對越來越殘酷的市場競爭，出身國企的奇瑞亟需放下姿態(tài)自我調(diào)整，時過境遷，現(xiàn)在已經(jīng)與二十年前的境況不可同日而語。
時間回溯到1996年，創(chuàng)業(yè)初期的奇瑞確實(shí)稱得上是國內(nèi)汽車企業(yè)的一股清流。當(dāng)時，尹同躍憑著一股子“茅草房精神”帶領(lǐng)著這家新企業(yè)，硬生生的劃出了屬于奇瑞的地盤。可以說，在2010年之前，尹同躍是汽車界的光環(huán)人物，奇瑞更是屢次問鼎汽車銷量排行榜之冠，用風(fēng)頭無兩形容當(dāng)時的奇瑞汽車并不為過。
隨著企業(yè)規(guī)模的逐年擴(kuò)大，在進(jìn)入到2010年后，經(jīng)尹同躍一手打造的奇瑞汽車成為了一家產(chǎn)業(yè)規(guī)模不只涵蓋汽車的大型地方性國有企業(yè)，意料之中的是，大企業(yè)病也在這時候開始出現(xiàn)了。
奇瑞在安徽蕪湖起家，在這種凡事都講人情世故的小地方，難免會因?yàn)槟承┎豢煽挂蛩乇黄取俺浯箢^”。從奇瑞的股權(quán)結(jié)構(gòu)就可以看出，除了有33家被納入合并報表的子公司外，還有數(shù)不勝數(shù)的關(guān)聯(lián)企業(yè)，這家本來應(yīng)該以造車為己任的企業(yè)，同時還兼顧著零部件、創(chuàng)業(yè)投資、基金管理等多個板塊。
當(dāng)時那種情況，“亂”是奇瑞面臨的最大問題。首先是國企“各自為政”的作風(fēng)，基本上是一個領(lǐng)導(dǎo)占據(jù)一個山頭，除此之外，過多的產(chǎn)品項(xiàng)目與部門都造成了內(nèi)部管理體系的混亂，并且團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間也不會進(jìn)行任何交集，直接導(dǎo)致產(chǎn)品推出速度拖沓，逐漸出現(xiàn)與市場脫節(jié)等等弊病。
“奇瑞沒有扁平化的管理，往往要求層層傳達(dá)，各部門內(nèi)耗很大，相互之間工作推諉非常嚴(yán)重，大家都很累，人心惶惶的狀態(tài)一直沒有改善。”奇瑞內(nèi)部員工曾這樣評價道。
作為奇瑞的扛旗者，尹同躍深知奇瑞發(fā)展的阻礙力在哪里，如何在戰(zhàn)略層面重塑企業(yè)機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急。為了實(shí)現(xiàn)“自救”，奇瑞開始陸續(xù)出售旗下子公司，回歸“術(shù)業(yè)有專攻”的根本思路。市場規(guī)律使然，就在奇瑞亟需重新借外力起跑的時候，“混改”好比一股春風(fēng)迎面拂來。
很快，2018年9月，奇瑞汽車和奇瑞控股分別在長江產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布增資擴(kuò)股信息，以79.11億元（對應(yīng)持股比例為18.5185%）和83.33億元（對應(yīng)持股比例為31.4419%）的交易底價正式掛牌，合計(jì)162.44億元。
毋庸置疑，國有企業(yè)加快改革是增強(qiáng)企業(yè)競爭力和活力的重要舉措，對于尹同躍而言，這是一次推動奇瑞做大做強(qiáng)的機(jī)會，不僅僅是為了改善企業(yè)管理環(huán)境，更是為了補(bǔ)齊這幾年來的資金缺口，集中力量發(fā)展此前為迎接新四化和“下?！敝贫ǖ摹?025戰(zhàn)略規(guī)劃”。
眼看著奇瑞就要被“混改”推進(jìn)下一個發(fā)展之年，但卻因遲遲等不來意向投資方，在項(xiàng)目公告4次延期后，最終以流拍告終。有業(yè)內(nèi)人士曾分析，奇瑞方開出的苛刻條件是致使該結(jié)果的主要原因之一。
按照奇瑞的說法，投資方必須是單一主體、不能是聯(lián)合增資，也不能是外資和整車企業(yè)。尹同躍在接受記者采訪時也曾表示：“首先是保護(hù)蕪湖市的‘黃金條款’，同股不同權(quán)，甚至在某些事情上蕪湖方面有一票否決權(quán)。”
對于投資方來說，奇瑞汽車國資背景錯綜復(fù)雜，多維度的權(quán)利制約令人望而生畏，混改流拍也成了意料之中的事。
一直與技術(shù)打交道的尹同躍，其實(shí)并不擅長“講故事”，在被天花亂墜的說辭堆砌而成的資本市場，尹同躍始終做不到與之同頻。此前奇瑞就曾有過屢次IPO不成的經(jīng)歷，如今又面臨高達(dá)160 億元增資擴(kuò)股大盤無人接手的窘境，尹同躍該如何翻越“資本”山丘？
銷量痛點(diǎn)
回首奇瑞汽車過去的二十多年，尹同躍將這段時間概括為四個發(fā)展階段：第一是1997年-2001年“無中生有”階段，第二是2002年-2010年“野蠻生長”階段，第三是2011年-2015年“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”階段，現(xiàn)在進(jìn)入“二次騰飛”階段。 無一例外，這幾個階段的背后都離不開一個關(guān)鍵詞——“銷量”。
公平的講，奇瑞在銷量上是嘗過甜頭最多的那一個，尹同躍所說的這四個階段，唯有2011到2015年是一段不太好過的日子，其他階段或多或少都有些“速度奇瑞”的意思。不過，如果用更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难酃獾膩韺徱?，奇瑞?011年前的銷量表現(xiàn)，其實(shí)已經(jīng)反映出了“不可持續(xù)”的市場態(tài)勢。
2002年時，奇瑞汽車以年銷5萬多輛，躋身國內(nèi)轎車行業(yè)前“八強(qiáng)”之列；2007年，奇瑞實(shí)現(xiàn)了100萬輛的積累，這距離奇瑞賣出的第一臺車僅僅用了93個月。尹同躍當(dāng)時只顧著開心的“滿屋子亂蹦”，卻沒有注意到，他一直所秉持的“多生孩子好打架的發(fā)展理念”很快暴露了弊端。
由于旗下產(chǎn)品過多，造成了企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)重的內(nèi)耗，加之不過關(guān)的產(chǎn)品質(zhì)量，一時間市場上的負(fù)面評價不斷。在中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的那十年，奇瑞的確搭上了順風(fēng)車風(fēng)光無限，但當(dāng)市場一旦出現(xiàn)波動，奇瑞的體系力便顯得單薄無力。從2010年開始，奇瑞開始顯露出下跌態(tài)勢，好在尹同躍意識到這一點(diǎn)，果斷踩下了急剎車，并放言“哪怕奇瑞銷量跌出前十，也必須轉(zhuǎn)型。
代價是一定的，新產(chǎn)品青黃不接，經(jīng)銷商叫苦不迭，銷量大幅下滑等諸多問題一股腦襲來，讓尹同躍頭痛不已。拿一個最簡單的例子來說，2013年后，奇瑞銷量已經(jīng)應(yīng)了之前的猜測跌出前十，與此同時,長城、吉利、長安、廣汽傳祺等自主品牌銷量一路上漲。等別人早已達(dá)到年銷百萬輛的門檻時,奇瑞依然在年銷50萬輛的門檻上徘徊。
不溫不火，是奇瑞那些年最真實(shí)的寫照。等到2018年中國汽車市場迎來真正意義上的寒冬時刻，也是奇瑞要集中精力開啟“奇瑞雄獅”的智能化轉(zhuǎn)型時，曾經(jīng)主管奇瑞所有經(jīng)營活動的二號人物、奇瑞汽車股份有限公司總經(jīng)理陳安寧倏然離任。
對于尹同躍而言，無論是日益趨冷的大環(huán)境還是人事變動的余震，必然會對奇瑞造成一定影響。此時，所有權(quán)利再次集于一人之身，尹同躍重返“指揮樞紐”必是感慨良多。
“奇瑞上下全都‘嗷嗷叫’，渾身上下憋足了勁兒。”在艾瑞澤“雙子星”的上市發(fā)布會上，尹同躍難掩激動，在他眼中“奇瑞再次輝煌的時代已經(jīng)來臨”。
所謂事在人為，隨著尹同躍回歸前線，從前在長城汽車負(fù)責(zé)銷售的賈亞權(quán)來到奇瑞出任奇瑞汽車股份公司副總經(jīng)理、營銷公司總經(jīng)理之后，也開始對便對奇瑞營銷體系進(jìn)行動刀改革，其中最為重要的就是關(guān)乎渠道上的鋪設(shè)與迅速下沉。
賈亞全用這種“放權(quán)”的方式做到了渠道下沉，經(jīng)銷商體系也因此被充分激活。
另一方面則體現(xiàn)在奇瑞在新零售上的探索，尤其進(jìn)入2019年后，奇瑞愈發(fā)關(guān)注這一塊內(nèi)容。僅僅在7月份，奇瑞先后與大搜車、宜買車和團(tuán)車網(wǎng)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，基于新零售平臺支持，真正做到全方面下沉渠道與品牌滲透，以此帶動銷量增長。
此外，面對競爭日益激烈的自主品牌市場，奇瑞上半年在品牌年輕化方面也做著更多的嘗試。例如邀請楊爍和古力娜扎做品牌代言人、開展以i-Chery為主題的“奇瑞家宴”、以燃燒你的卡路里為主題的“艾瑞澤和他朋友們的春季運(yùn)動會”一系列營銷活動，都在持續(xù)改觀對新時代汽車消費(fèi)趨勢的洞察。
顯而易見的是，在眾人紛紛為之忌憚的寒冬時刻，奇瑞在2018年的銷量逆勢上揚(yáng)達(dá)到75.3萬輛，同比增長11%。2019年上半年累計(jì)銷量28.5萬輛，仍舊實(shí)現(xiàn)8.5%的正向增長。
在車市寒冬取得這樣的成績自然是實(shí)屬不易，而奇瑞何時才能重歸自主品牌第一陣容？尹同躍的“年銷百萬”的體系將如何進(jìn)一步搭建和夯實(shí)呢？這是尹同躍需要尋找新答案的問題。
奇瑞沖高“再上路”
尹同躍是工程師出身，對待汽車有感情，對待企業(yè)更是滿心情懷，雖然他坦言自己在營銷和管理上的確“不太懂”，但在技術(shù)上卻是不折不扣的“狂人”。
從奇瑞創(chuàng)立之初摒棄對英國人的依賴，甩出“干不好、跳長江”的豪言壯語，到奇瑞面臨轉(zhuǎn)型期時，苦口婆心講出“我們自己的孩子都不喜歡的車，你還想買給誰？”的大道理，都無不印證了尹同躍對技術(shù)研發(fā)的偏執(zhí)性格。
也正是因?yàn)槿绱?，奇瑞汽車被塑造成了“技術(shù)崇拜型”企業(yè)的性格。當(dāng)然，尹同躍打造企業(yè)時有依據(jù)的，在他看來，只有大眾汽車的費(fèi)迪南德·皮耶希、豐田汽車前任社長豐田章一郎這類工程師出身的企業(yè)家才真正值得敬畏。
“在技術(shù)上偏執(zhí)，在質(zhì)量上偏執(zhí)，在品牌上偏執(zhí)。我想一定要偏執(zhí)的人才能做企業(yè)。”尹同躍曾這樣說道。
的確，作為中國最早建立“正向研發(fā)”體系的車企，在2010年至2015年的轉(zhuǎn)型期間，奇瑞曾花費(fèi)巨大的財(cái)力與人力進(jìn)行研發(fā)體系的梳理打造和產(chǎn)品品質(zhì)提升，用5年時間建立了V字型正向研發(fā)體系。
立足產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力這一維度，奇瑞一直處于中國品牌第一梯隊(duì)。它手握自主品牌最多的專利，發(fā)動機(jī)、底盤、節(jié)油技術(shù)，都堪稱首屈一指。
技術(shù)是根本，對于汽車企業(yè)而言，這無可厚非。但為什么市場與消費(fèi)者對奇瑞的認(rèn)知始終在模糊不清的邊界徘徊？眼看著吉利、上汽等企業(yè)一路狂奔，空有一身本事的奇瑞為什么一直被甩在后面？
作為胸懷“產(chǎn)業(yè)報國”志向的老企業(yè)家，“讓外國人都來買我們的車”是尹同躍的造車初心。但在競爭越來越殘酷的汽車市場，中國品牌如何上攻一直以來都是各家車企面臨的既定命題，對于奇瑞而言道理是一樣的，走高端化是一條必行路徑。
坦白講，從前毛茅草屋時代早已成為過去式，如今萬里長征走到雪山腳下亟待“沖高”。放眼市場，吉利拿出領(lǐng)克沖戰(zhàn)紐博格林、長城拿出WEY涉足海外業(yè)務(wù)，那么奇瑞呢？實(shí)事求是的說，奇瑞曾是最早踐行這一使命的中國車企，只不過，過程卻并沒有那么美好。
回顧過往，2007 年12 月，奇瑞與一家名為Israel 的以色列公司合作成立觀致汽車，以此尋求向上發(fā)展高端品牌的嘗試。然而在十年的發(fā)展歷程中，觀致受制于成本控制、定位以及戰(zhàn)略布局等諸多因素，在2014 年到2016 年的三年時間中凈虧損高達(dá)66 億元。最終，奇瑞被迫' 賣掉' 觀致，高端化戰(zhàn)略陷入迷途。
“叫好不叫座”曾是人們對觀致品牌的共識，在之后的2009 年，奇瑞也曾發(fā)布瑞麟品牌，但因車型重復(fù)、價格高度重疊等問題，最終也無奈放棄，無疾而終。
等到2019年1月份，奇瑞全新高端品牌星途旗下首款量產(chǎn)車型星途TX 正式下線，奇瑞迎來了第三次“沖高之路”。在趟過此前無數(shù)泥洼之后，尹同躍眼中“十年磨一劍”的星途，是在用靈魂去做設(shè)計(jì)、做工藝、做銷售、做服務(wù)，它不再是停留在交通工具概念的汽車品牌。
從觀致到星途，奇瑞的高端化走得磕磕絆絆。其實(shí)，觀致的產(chǎn)品力是有目共睹的，但當(dāng)時中國的消費(fèi)市場尚未對中國高端品牌有一個深入的認(rèn)知，且觀致進(jìn)入市場時沒有正確認(rèn)識到“造一款好車”和“造一款好賣的車”之間的區(qū)別。與這兩年的環(huán)境大不相同，觀致算是“起了個大早，趕了個晚集”。
星途同樣受制于此，此前，吉利的領(lǐng)克、長城的wey先人一步進(jìn)入市場定好了步調(diào)，奇瑞的出現(xiàn)略顯尷尬，一旦價格和產(chǎn)品上出現(xiàn)錯位很容易敗下陣來。
市場變了，尹同躍之前所說的“偏執(zhí)的人才能做企業(yè)”放在當(dāng)下，需要重新豐富概念，比如營銷體系的完善，比如新時代“新四化”的暢想，比如對年輕人喜好的把握，都是奇瑞走向高端化必須考慮的重點(diǎn)。
對于尹同躍而言，在“沖高”之路上奔跑，平視用戶是必須要掌握的關(guān)鍵技能。不過，令外界感到欣慰的是，近兩年的奇瑞已經(jīng)在努力尋找高端品牌該有的節(jié)奏，并一直在這場長達(dá)十年的馬拉松延線上奮力沖刺。
關(guān)于2019年的奇瑞，“轉(zhuǎn)型”二字仍舊是未來發(fā)展的主題。“有的放矢，百花齊放”，是奇瑞今年的目標(biāo)，尹同躍能否“越”過山丘？我們祝福并予以期待。
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