海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾談道：一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有將一件事從頭抓到底的韌性。這句話在某種程度上反映了執(zhí)行力對于中國企業(yè)的重要性。國內(nèi)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一個煩惱是，布置的任務(wù)或者制定的制度經(jīng)常得不到落實，要么就是落實得如何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不知道，這突出地反映出企業(yè)執(zhí)行力存在很大問題。
這就像當(dāng)前很多業(yè)務(wù)員會抱怨做銷售很累，這主要是因為公司目標(biāo)不明確，在市場上經(jīng)常沒有方向感。而企業(yè)銷售負(fù)責(zé)人又覺得現(xiàn)在的市場競爭太殘酷了，市場策略也隨著市場不斷的變，目標(biāo)沒法定了，很多時候根本不知道怎么去運作這個市場，感覺走一步算一步。
從團(tuán)隊管理的角度看，華為在高速成長中并沒有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個團(tuán)隊迷失的現(xiàn)象，而是在任正非的帶領(lǐng)下逐漸摸索出一套既適合國際規(guī)則，又具有中國特色的團(tuán)隊執(zhí)行力制度。
可以說，華為能在短短的十幾年間取得目前如此巨大的成功，相當(dāng)大一部分要歸功于其強大的執(zhí)行力，而這種執(zhí)行力就是來自公司良好的管理制度。華為與IBM、Hey、FhG、蓋洛普等公司合作進(jìn)行的人力資源管理、生產(chǎn)質(zhì)量控制、客戶滿意度調(diào)查等方面改革，則使得公司的管理體系真正與國際化公司實現(xiàn)接軌。
如果說前幾年華為為了生存和迅速成長，采用的是相對更加靈活、因地制宜的公司治理方案，那么在逐步樹立起成長為國際一流電信設(shè)備制造商的遠(yuǎn)大目標(biāo)后，通過發(fā)揚毛澤東“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”的思想，華為已經(jīng)成為中國產(chǎn)經(jīng)領(lǐng)域少數(shù)幾個具備國際水準(zhǔn)的大型公司。宏偉的戰(zhàn)略 思路與踏實的工作態(tài)度在每個員工、每個團(tuán)隊中都很好地體現(xiàn)出來，使華為具備了國內(nèi)大型企業(yè)中罕見的執(zhí)行力。
華為按照毛澤東思想來闡述執(zhí)行性團(tuán)隊的總綱是：一是一般和個別相結(jié)合，二是領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合。任何的行為與活動都必須有一個“一般的號召”，這就是所謂的目標(biāo)。如果沒有一般的普遍的號召，就不能動員廣大員工行動起來。
就營銷這一塊來說，華為認(rèn)為目標(biāo)的制定應(yīng)包括：集權(quán)制定目標(biāo)的過程它就是個“一般和個別相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合”的過程。
例如在銷售團(tuán)隊中，任何有關(guān)資源的爭取和應(yīng)用在事先都已經(jīng)由華為的相關(guān)管理層經(jīng)過詳細(xì)的規(guī)劃和部署，讓員工在市場一線執(zhí)行銷售任務(wù)的時候有明確的方向，時刻樹立競爭和服務(wù)的意識；安排中高層領(lǐng)導(dǎo)下到基層任職，根據(jù)公司的大方向為自己的銷售團(tuán)隊制定詳細(xì)的品牌目標(biāo)、市場目標(biāo)、銷售目標(biāo)等，而且在執(zhí)行的過程中強制執(zhí)行力組織 必須貫穿始末。
在研發(fā)團(tuán)隊方面，不論是在新員工培訓(xùn)的時候，還是在崗老員工，華為始終強調(diào)，作為一名員工，首先應(yīng)該是一名職業(yè)人，當(dāng)你在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的時候，首要考慮的應(yīng)該是自己的研發(fā)價值觀是否和企業(yè)、市場的價值觀一致。也就是說華為明明是一個研制路由器、交換機等的電訊企業(yè)，但員工卻偏偏利用公司的實驗室研制自己感興趣的和電訊部沾邊的產(chǎn)品。一旦發(fā)現(xiàn)這樣的情況，華為通常會找其談話，要是還沒有改正，堅決予以辭退，以此保證研發(fā)隊伍時刻以企業(yè)取向為基準(zhǔn)的強大的執(zhí)行力。
此外，華為強大的團(tuán)隊執(zhí)行力的實現(xiàn)，還有許多諸如流程、步驟等條件因素組成，但不管哪一方面，華為在貫徹執(zhí)行力的時候只有一個原則：萬眾一心，其利斷金。方法、手段只是一種形式，重要的是統(tǒng)一員工的思想，使上下級之間相互認(rèn)同，真正走出企業(yè)執(zhí)行力實現(xiàn)的瓶頸，達(dá)至共贏的目的。
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