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2007年，即將步入知天命之年的劉家雍，辭去大型跨國(guó)公司亞太區(qū)總裁職務(wù)，開啟創(chuàng)業(yè)之路。恍然之間，創(chuàng)業(yè)即將走過第14個(gè)年頭，這14年，是劉家雍以切身經(jīng)驗(yàn)和體悟來陪伴民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的14年。

1985年進(jìn)入職場(chǎng)的劉家雍，從基層做起，一路過關(guān)斬將，于2002年加入趨勢(shì)科技，被任命為亞太區(qū)總裁。資料顯示，趨勢(shì)科技于1988年創(chuàng)建于美國(guó)硅谷，是全球領(lǐng)先的獨(dú)立安全整體解決方案提供商。目前在全球69個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分公司，在全球有超過50萬家企業(yè)客戶和上億級(jí)終端客戶。

處在職業(yè)經(jīng)理人的位置，以執(zhí)行者的角色完成上級(jí)下發(fā)的任務(wù)、指標(biāo)，劉家雍經(jīng)常面臨一些困惑，有時(shí)甚至是心酸和無奈。由于上級(jí)給出的指標(biāo)在實(shí)際落地過程中可能出現(xiàn)許多難以預(yù)知的問題和困難，執(zhí)行者必須在不斷預(yù)判與試錯(cuò)中找到解決方案，這不是最難的，難的是有時(shí)候上級(jí)給出的任務(wù)，下級(jí)并不能真正探析到?jīng)Q策的來由、邏輯以及上層期望達(dá)到的最終效果。

因此，溝通的缺位很可能會(huì)導(dǎo)致某一決策落在實(shí)施層面實(shí)際上是空中樓閣式的命題，又或者下級(jí)在執(zhí)行中由于理解偏差，導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果與預(yù)想結(jié)果相距甚遠(yuǎn)。劉家雍總結(jié)，這就是“經(jīng)營(yíng)”和“運(yùn)營(yíng)”之間存在的落差。

這樣的落差促使劉家雍選擇從執(zhí)行者的角色跳脫出來，辭去總裁職務(wù)，總結(jié)自身在組織歷練中或成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)開設(shè)咨詢公司，從第三方的角度，幫助民營(yíng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)與診斷組織構(gòu)建當(dāng)中存在的問題。

自上而下，以及自下而上的溝通通道均不順暢是劉家雍在輔導(dǎo)多家企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)的通病，甚至在一些大規(guī)模的跨國(guó)公司內(nèi)部也存在類似的問題。“老板不像老板、員工不像員工，各個(gè)環(huán)節(jié)不能真正理解自己的角色、清楚自身的職責(zé)，這樣的組織是不健康的。”劉家雍說道。

組織不健康，身處其中的人自然不快樂，明明大家聚在一起辛苦地工作，但是效率卻很滯后。前段時(shí)間，在一家輔導(dǎo)過的民企老板身上，劉家雍真切地看到了這一點(diǎn)?！澳阒滥愕母吖軅兪繗獾吐?，生產(chǎn)力也不高嗎？”劉家雍帶著這樣的高管反饋問老板。老板給出的答案令人詫異，“會(huì)嗎？我還以為他們?nèi)兆雍芎眠^，壓力都在我一個(gè)人身上，聽你這么說，我覺得舒服多了，原來他們也很痛苦，這樣我們扯平了?！?/p>

在劉家雍看來，組織中的每一個(gè)人都能各司其職并發(fā)揮潛力，是成就美好企業(yè)的第一步。但這些需要“組織執(zhí)行力”來托底，劉家雍將組織能力這一概念縱深化，提出組織執(zhí)行力，具體而言包括四大方面。

一是戰(zhàn)略共識(shí)，即對(duì)于公司整體的定位和方向需要達(dá)成共識(shí)?？此坪?jiǎn)單，但劉家雍說，這一點(diǎn)執(zhí)行起來并不容易。很大一部分原因在于公司戰(zhàn)略很可能是老板一家之言，僅憑個(gè)人的洞察和想法來制定，員工并未參與其中，因此員工便不能很好地理解，更難以形成認(rèn)同，有的只是被動(dòng)執(zhí)行。

共識(shí)的前提來自共創(chuàng)，“這個(gè)戰(zhàn)略一定是CEO、高管坐在一起碰撞和共創(chuàng)出來的?！?劉家雍說。一個(gè)決策從無到有，各種觀念交織、激蕩，最后選擇、敲定，員工都能參與其中，這樣即便個(gè)人意見未被采納，員工能對(duì)決策背后的邏輯了然于胸，這種由內(nèi)而外的理解將比自上而下的宣講來得更有力量。

二是戰(zhàn)略形成后，要有配套的組織架構(gòu)支撐戰(zhàn)略落地，這其中包含了形式、流程、分工等具體構(gòu)成。

三是績(jī)效考核，這其中包括如何確定戰(zhàn)略是往設(shè)想的方向推進(jìn)、如何衡量各個(gè)崗位的職責(zé)和貢獻(xiàn)等。

上述三點(diǎn)形成三角關(guān)系，首先從源頭開始，形成一個(gè)清晰的戰(zhàn)略理念，其后的分工則是在這一大戰(zhàn)略指導(dǎo)下完成，再之后制定出一個(gè)又一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如具體達(dá)到什么樣的結(jié)果，管理層需要做出怎樣的貢獻(xiàn)以及衡量的標(biāo)準(zhǔn)等等。在劉家雍看來，這三點(diǎn)搭建起來，企業(yè)的運(yùn)作順暢性會(huì)被大大提高。

其后再往縱深推進(jìn)，這一三角關(guān)系還需要相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。劉家雍非常認(rèn)可任正非提出的“做得好不如分得好”的觀點(diǎn)，劉家雍認(rèn)為，如果分得不公平，那么一切的努力到最后可能崩盤白費(fèi)，甚至有的時(shí)候在決策開始之前就要先劃分清楚，怎樣分才是最好的。

上述四個(gè)方面構(gòu)成“組織執(zhí)行力”，由此，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)不會(huì)只是CEO一人承擔(dān)全部的壓力，而是高管團(tuán)隊(duì)與CEO一同去完成重大課題。

在多數(shù)人的概念中，組織管理是人的管理，但其實(shí)不然，劉家雍認(rèn)為組織管理是對(duì)上述四個(gè)環(huán)節(jié)的管理。

同時(shí)，組織關(guān)系也不是靜態(tài)的結(jié)構(gòu)、靜態(tài)的切面，真正的組織是一群人依據(jù)自己心中理解的目標(biāo)、了解的職責(zé)、獲得的權(quán)限共同運(yùn)作、互動(dòng)，這是動(dòng)態(tài)的過程。組織是活的，要在其中不斷根據(jù)現(xiàn)實(shí)修正戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、更改制度，“理解組織管理需要具備這樣的系統(tǒng)觀”，劉家雍認(rèn)為。

歸根結(jié)底，組織管理圍繞著“組織如何發(fā)揮能量，如何體現(xiàn)效能”這一核心命題開展。那么效能具體會(huì)發(fā)生在哪里？劉家雍說，可能是研發(fā)更為深入，也可能是產(chǎn)品質(zhì)量更高，市場(chǎng)反應(yīng)更敏銳等方面，這正是組織執(zhí)行力這一內(nèi)功托底起到的作用，而研發(fā)、產(chǎn)品、營(yíng)銷等更為具體的方面只是在這一根基上結(jié)出的果實(shí)。

根本性思維是劉家雍一直強(qiáng)調(diào)的。從18歲開始學(xué)管理，劉家雍一直浸潤(rùn)在企業(yè)管理領(lǐng)域，但他始終未能真正參透，一個(gè)成功的企業(yè)究竟為什么能成功？他一直在尋找那個(gè)根本性的東西。

直到閱讀到彼得·德魯克的管理理念，給了劉家雍極大的啟發(fā)，在德魯克思想中，劉家雍領(lǐng)悟到諸多對(duì)企業(yè)的本質(zhì)、管理的本質(zhì)的洞察。

▲現(xiàn)代管理學(xué)之父——彼得·德魯克

劉家雍曾經(jīng)發(fā)表演講：“戰(zhàn)略思考的六個(gè)根本問題”，演講中，劉家雍提出了“我們的事業(yè)是什么”，“我們的事業(yè)將是什么”，“我們的事業(yè)到底是什么”的事業(yè)理論，以及“我是誰”，“我往哪里走”，“我有沒有這樣的能力”的戰(zhàn)略總結(jié)問題。

上述六大點(diǎn)都指向根本性的思考，但往往是這些看似簡(jiǎn)易的根本性問題最容易被忽略。無論是親身參與的企業(yè)還是交流輔導(dǎo)的企業(yè)，劉家雍多次發(fā)現(xiàn)這一共性問題。

以趨勢(shì)科技為例，關(guān)于“我們到底是什么樣的一家公司”，內(nèi)部就有諸多不同的答案。彼時(shí)有回答“我們是安全行業(yè)的公司”；也有回答“我們是軟件公司”；還有回答“我們針對(duì)的是殺毒的利基市場(chǎng)”，三個(gè)回答導(dǎo)向三種截然不同的發(fā)展方向。

這時(shí)候，劉家雍發(fā)現(xiàn)，高層與中層之間的理解差異、部門與部門之間的對(duì)立，以及組織效率的低下，很大一部分原因在于大家對(duì)于公司的本質(zhì)、公司的基因、公司到底是誰的這些根本性、深層次的問題有著截然不同的認(rèn)知。

但非常奇怪的是，多年來，大家始終沒有坐下來認(rèn)真探討過這個(gè)問題，每個(gè)人憑借自己的認(rèn)知在努力，而這一問題一旦被擺在桌面上，大家才突然發(fā)現(xiàn)，過去觀念上的沖突和對(duì)立，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生諸多錯(cuò)誤的決策，錯(cuò)失了多個(gè)機(jī)會(huì)。

▲劉家雍在“紀(jì)念彼得·德魯克誕辰110周年管理實(shí)踐探討會(huì)”上發(fā)表主題演說

每每在輔導(dǎo)一家公司的最初，劉家雍總會(huì)先向管理層拋出這樣的問題。以一家生產(chǎn)汽車零部件為主的浙江中型制造業(yè)公司為例，劉家雍?jiǎn)枺澳銈兊降讓儆谀膫€(gè)行業(yè)”的時(shí)候，在場(chǎng)的14位高管，其中有7位認(rèn)為公司屬于汽車行業(yè)，另外7位則認(rèn)為屬于五金加工行業(yè)。

這兩個(gè)認(rèn)知天差地別，公司以生產(chǎn)汽車零部件為主，似乎兩大觀點(diǎn)都沒有錯(cuò)，但根本問題在于未來的指向?！捌嚺伞备吖苷J(rèn)為公司下一步的業(yè)務(wù)方向應(yīng)該是汽車內(nèi)部更為精密的電子零部件，“五金派”則認(rèn)為應(yīng)該將公司擅長(zhǎng)的注塑沖壓加工技術(shù)拓展到汽車以外的領(lǐng)域。

這時(shí)候，在場(chǎng)的高管們發(fā)現(xiàn)，“怪不得此前公司的諸多重大決策沒辦法有效推進(jìn)，原來大家對(duì)于公司的認(rèn)知和期待截然不同”。

行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)變化莫測(cè)，相應(yīng)地，企業(yè)調(diào)整決策的步伐也變得更為頻繁，但令決策者頭疼的是，新的決策在實(shí)行的過程中經(jīng)常會(huì)面臨爭(zhēng)議與沖突，始終沒辦法有效推進(jìn)。正如上述案例所陳，對(duì)于公司本質(zhì)的不同認(rèn)知造就了大家著力點(diǎn)的不同。

在過去十多年的時(shí)間里，劉家雍共深度輔導(dǎo)近30家企業(yè)，這些企業(yè)的創(chuàng)始人總有相似的煩惱：?jiǎn)T工沒有辦法將其制定的戰(zhàn)略有效落地，決策推行困難重重。

這又回到文章開頭提到的點(diǎn)：自上而下和自下而上的溝通通道不暢。劉家雍說，新一代的管理者以80后為主，他們不再是單純地服從，而是需要理解決策的目的、意圖、邏輯，如果他不能夠真正地理解和接受，即便去執(zhí)行，效果也不會(huì)太好。

知識(shí)工作者需要的是參與感與成就感，而不是被按在一個(gè)固化的模式里，扮演著可有可無的角色。

尤其當(dāng)90后成為職場(chǎng)里的中流砥柱，相比80后更具個(gè)性化思考，有些90后基層員工甚至能看到管理層們看不到的企業(yè)問題，但如果發(fā)言和反饋通道不暢，90后引發(fā)的沖突和爭(zhēng)議也將更為巨大。因此共創(chuàng)的思路需要一路下沉，往下扎根，中層邀請(qǐng)基層甚至是跨部門之間共同思考、決策，活化組織的方方面面。

過去，絕大多數(shù)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期的管理上運(yùn)用的是線性思維，采用點(diǎn)跟線的管理方式，這在人員規(guī)模不大的創(chuàng)業(yè)初期，依靠靈活性，經(jīng)營(yíng)也許不會(huì)出大問題，但當(dāng)隊(duì)伍擴(kuò)展到上千規(guī)模，意味著企業(yè)內(nèi)有上千個(gè)腦袋和想法，這時(shí)候如果仍按命令體系來進(jìn)行組織管理，那么將會(huì)造成部門間的隔閡、上下級(jí)間的隔閡，導(dǎo)致效率低下、資源浪費(fèi)。

因此，劉家雍認(rèn)為，組織執(zhí)行力的關(guān)鍵在企業(yè)一把手。一把手需要翻轉(zhuǎn)過去決策制定的方式，要讓執(zhí)行者參與戰(zhàn)略的制定，將組織劃歸到平等的水平。這需要相應(yīng)的方法論來保駕護(hù)航，否則即使員工參與討論，但老板卻表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的一面，可能仍然會(huì)抑制發(fā)言，組織平等只淪為表面上的平等。

早在2014年，劉家雍在領(lǐng)教工坊年會(huì)演講上就曾談到，互聯(lián)網(wǎng)下的組織形態(tài)已經(jīng)從此前的階層式變革成一個(gè)個(gè)小型的跨部門自組織樣式，在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)以外，催生出大量的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，大家聚在一起，針對(duì)具體的課題，共同研究、突破，讓更多員工不再只囿于自己的專業(yè)領(lǐng)域，而能和參與項(xiàng)目，技術(shù)、銷售、客服等不同部門的人一起合作、商討、共創(chuàng)，這時(shí)候員工將會(huì)充分體會(huì)價(jià)值貢獻(xiàn)的力量。

組織執(zhí)行力構(gòu)建的重要性在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中將會(huì)愈來愈凸顯。劉家雍認(rèn)為，一般而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)，只要產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)，機(jī)遇充分，老板勤勤懇懇，企業(yè)沒有犯重大錯(cuò)誤，營(yíng)收達(dá)到十億、二十億級(jí)別只是時(shí)間問題，但如果企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步躍遷，攀升至百億甚至千億水平，這時(shí)候就是考驗(yàn)組織的執(zhí)行力能不能相匹配。

“成長(zhǎng)的問題其實(shí)是組織能力的問題，如果你的組織能夠抓住機(jī)會(huì)，及時(shí)應(yīng)變，共同形成合力，快速落地，你就更有機(jī)會(huì)再升一個(gè)臺(tái)階。百億和千億其實(shí)不是追求的目標(biāo)，真正要追求的目標(biāo)是價(jià)值的創(chuàng)造，而價(jià)值創(chuàng)造反映的就是組織能力的問題。”劉家雍這樣表達(dá)道。

考驗(yàn)組織能力的時(shí)刻，同時(shí)也是在考驗(yàn)一號(hào)位經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的時(shí)刻，劉家雍總結(jié)，企業(yè)的發(fā)展過程正是企業(yè)家自我修煉的過程，“一個(gè)成功的企業(yè)家，一定是一個(gè)優(yōu)秀的思想家，因?yàn)槠髽I(yè)做大的過程，是靠著文化、風(fēng)格、原則在提供指引?！?/strong>

堅(jiān)定的理念與反思的能力是劉家雍在大多數(shù)千億級(jí)別企業(yè)家身上看到的共性。

首先，是經(jīng)營(yíng)的理念非常堅(jiān)定和明確，“這是不容易的，”劉家雍說，那些成功的企業(yè)家在對(duì)企業(yè)本質(zhì)的把握、深層次問題的思考，外部商業(yè)的洞察，甚至是對(duì)人性的理解都有一套自己的邏輯。當(dāng)外部環(huán)境變化莫測(cè)，當(dāng)跨界成為潮流，熱點(diǎn)此起彼伏，這就要求企業(yè)家在熱熱鬧鬧的表象之下，堅(jiān)定一條最根本的理念。

再者，是反思的能力與習(xí)慣。身居高位的企業(yè)家往往得不到足夠的信息與反饋，在劉家雍看來，領(lǐng)教工坊私董會(huì)這一形式，為企業(yè)家提供了很好的反思機(jī)會(huì)，企業(yè)家們聚在一起，透過別人的經(jīng)驗(yàn)、反饋甚至是質(zhì)疑、質(zhì)問，引發(fā)思考，帶來領(lǐng)悟，在這里坦誠(chéng)相對(duì)、反求諸己。

劉家雍觀察到，一些優(yōu)秀的企業(yè)家甚至把自己極度扭曲，兩極化使用。具體而言，當(dāng)談?wù)撜嫘畔⒌臅r(shí)候，他的夢(mèng)想比誰都偉大，他的方式比誰都激進(jìn)，他要追求的標(biāo)準(zhǔn)比誰都高；但在另一方面，他對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)、負(fù)面和失敗的論證可能又更多、更細(xì)、更嚴(yán)苛。他會(huì)把自己逼到一個(gè)極致，再?gòu)闹姓业狡胶恻c(diǎn)。