作者簡(jiǎn)介： 李 仙
《股權(quán)設(shè)計(jì)》主講導(dǎo)師
《組織合伙人》方案班主講導(dǎo)師
行動(dòng)教育聯(lián)合創(chuàng)始人
行動(dòng)教育集團(tuán)投資副總裁
20年企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
曾任TOM戶外傳媒北、上、廣總經(jīng)理
李仙：近年來,中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí),企業(yè)成本連年上漲,智能化等新技術(shù)被普遍推廣和應(yīng)用,商業(yè)模式不停地迭代更新......大環(huán)境的一系列變化讓很多傳統(tǒng)企業(yè)受到極大的挑戰(zhàn)和考驗(yàn):大部分傳統(tǒng)企業(yè)絲毫沒有招架能力,企業(yè)增長(zhǎng)停滯甚至出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的情況。然而,市場(chǎng)的規(guī)律永遠(yuǎn)是不進(jìn)則退,于是不少企業(yè)開始尋找出路。
到底應(yīng)該從哪里入手破局,才能讓企業(yè)快速應(yīng)對(duì)大環(huán)境的變化,找回增長(zhǎng)曲線,是近幾年來最困擾企業(yè)家的問題之一。
兩年前,我們嘗試通過咨詢幫助企業(yè)尋找延長(zhǎng)增長(zhǎng)曲線的突破口,從最初的摸索,到復(fù)盤調(diào)整,再到躬身實(shí)踐的反復(fù)論證,我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是最好的突破口。
企業(yè)成也在人,敗也在人,因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素之一。如何讓組織中的人愿意全力付出,愿意承擔(dān)增長(zhǎng)的責(zé)任,是組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)。
要回答這個(gè)問題,我們必須要回到人性的立場(chǎng)來思考。人心甘情愿付出努力的理由有三：生理需求、社會(huì)需求和心理需求。這三層需求是遞進(jìn)關(guān)系。財(cái)富是人類生存的物質(zhì)保障,它是人最底層的生理需求,所以很多人會(huì)為了獲得更多財(cái)富而努力工作。有了物質(zhì)保障后,人的需求會(huì)上一個(gè)臺(tái)階,發(fā)展出對(duì)權(quán)力的需求。在權(quán)力欲望的驅(qū)動(dòng)下,人們會(huì)努力做出成果,企業(yè)回報(bào)他們的往往是職位的晉升,以滿足人的社會(huì)需求。在財(cái)富和權(quán)力需求雙雙被滿足后,新的需求又產(chǎn)生了心理需求,這就是不少人癡迷的榮耀感和成就感。
從本質(zhì)上看,企業(yè)管理其實(shí)就是對(duì)人性的管理。因此,企業(yè)變革必須基于人性的需求進(jìn)行變革,改變組織對(duì)人的治理方式,能釋放出人性的潛力,并進(jìn)一步激活組織的潛力。
當(dāng)下,絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)采取的員工治理方式,是雇傭制下的科層式管理,即員工受雇于企業(yè),老板負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向和發(fā)號(hào)施令,通過中高管理層把任務(wù)層層授權(quán)下去,員工負(fù)責(zé)最終執(zhí)行。這種治理方式下的員工不參與決策,自然只承擔(dān)一小部分的責(zé)任,而且是有條件地承擔(dān)責(zé)任。
時(shí)至今日,科層制下的組織治理結(jié)構(gòu)與高倍速變化的市場(chǎng)環(huán)境成為一對(duì)越來越難以調(diào)和的矛盾。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)壯大,老板和高管們會(huì)離市場(chǎng)越來越遠(yuǎn),但是他們卻壟斷了企業(yè)的決策權(quán)和資源的分配權(quán),而一線的基層主管和員工雖然能夠最快感知到用戶習(xí)慣和市場(chǎng)的改變,但企業(yè)卻沒有賦予他們快速應(yīng)對(duì)變化的權(quán)力。
在這種傳統(tǒng)的權(quán)力格局下,有責(zé)任心的員工只能選擇將信息向上層層匯報(bào)。而在高管收到信息并做出決策后,這些決策又要經(jīng)過自上而下的層層傳達(dá)。姑且不論這個(gè)過程中是否存在信息失真、執(zhí)行變形等問題,單是來回傳達(dá)的過程就已經(jīng)讓企業(yè)失去了快速反應(yīng)的機(jī)會(huì)。畢竟,客戶不會(huì)站在原地等你,如果這家企業(yè)滿足不了其需求,客戶完全可以選擇另一家企業(yè)。
當(dāng)企業(yè)的組織架構(gòu)層級(jí)煩冗時(shí),企業(yè)的一把手收到信息,再做出反應(yīng)至少需要半年的時(shí)間。譬如,我曾服務(wù)過一家擁有上百個(gè)直營(yíng)店和加盟店的服裝連鎖企業(yè)。9 個(gè)月前,一位店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在店內(nèi)做直播,她把信息匯報(bào)給片區(qū)督導(dǎo),然而并沒有引起督導(dǎo)的重視,這個(gè)信息被人為阻斷了。
也就是說,市場(chǎng)開始發(fā)生變化了,但作為決策人的老板并不知道。直到公司召開半年度會(huì)議時(shí),老板發(fā)現(xiàn)部分門店的業(yè)績(jī)較去年同期有較大幅度的下滑,這才責(zé)令品牌副總裁去調(diào)查原因,并提出改進(jìn)方案。接下來,品牌副總裁再授權(quán)片區(qū)主管調(diào)查,片區(qū)主管又把這個(gè)任務(wù)交給督導(dǎo),一層層指令下去,再一層層匯報(bào)上來,中間不知道有多少信息被遺漏,不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力,而且最終還沒有找到業(yè)績(jī)下滑的真正原因。
滯后的信息和決策是很多傳統(tǒng)企業(yè)的管理常態(tài),而時(shí)間是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的先決條件,面對(duì)市場(chǎng)的快速變化,誰先做出反應(yīng),誰就能搶走客戶。那些沒有來得及反應(yīng)的企業(yè),只能眼睜睜地看著自己的地盤被對(duì)手蠶食。時(shí)至今日,我的這位客戶還是沒能挽回自己失去的市場(chǎng)份額。
舊的組織秩序正在崩塌,而新的組織秩序尚未完全確立,這就是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在所面對(duì)的問題。重新分配組織的責(zé)、權(quán)、利,也許是傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的一條出路。幸運(yùn)的是,諸如海爾、韓都衣舍、萬科、碧桂園、西貝等諸多優(yōu)秀企業(yè),已經(jīng)率先為成長(zhǎng)型企業(yè)的組織變革做出了示范,這些企業(yè)大多采用“平臺(tái) + 合伙人”的治理方式,重新定義了組織和員工的關(guān)系:由公司承擔(dān)平臺(tái)的功能,負(fù)責(zé)整合資源、賦能員工,而一線經(jīng)營(yíng)體的員工轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織合伙人,企業(yè)授予他們參與業(yè)務(wù)決策的權(quán)利。
根據(jù)我們的調(diào)研和分析,參與感是激發(fā)員工責(zé)任感的首要激勵(lì)要素,一件事情員工參與越多,投入感情越多,他們就越愿意承擔(dān)責(zé)任。組織合伙人承擔(dān)了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的責(zé)任,那么相應(yīng)地就有分享增量收益的權(quán)利。
組織合伙人這種新的治理方式很好地滿足了人性的生理需求、社會(huì)需求和心理需求,這個(gè)身份的背后,既有權(quán)力、榮耀,也有利益,能更好地激活員工的動(dòng)力。
過去兩年,我們通過“培訓(xùn) + 微咨詢”的方式,與部分企業(yè)家學(xué)員一起實(shí)踐了組織合伙人制度。在這個(gè)過程中,我看到了一部分的企業(yè)業(yè)績(jī)曲線重回巔峰,組織的凝聚力大大提升,團(tuán)隊(duì)能力也在市場(chǎng)的鍛煉中實(shí)現(xiàn)了躍遷。與此同時(shí),我還看到了企業(yè)家在突破困局后散發(fā)出來的干勁,以及談到立志要塑造一家偉大企業(yè)時(shí)眼中放出的光芒,這些都讓我備受鼓舞,也給了我很大的信心把這套組織合伙人的模型分享給大家。在這本書中,我們萃取了整個(gè)專家團(tuán)隊(duì)在服務(wù)企業(yè)時(shí)總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),希望給處于困惑中的企業(yè)家一些應(yīng)對(duì)變化、走出困境的啟示。
近年來,合伙人這個(gè)話題炙手可熱,市面上也有一些關(guān)于合伙人的書籍,這些書籍大多是從法務(wù)或財(cái)務(wù)的視角來研究合伙人制度的機(jī)制設(shè)計(jì)。但是,作為一名沖在企業(yè)一線的經(jīng)營(yíng)者和顧問,我始終有一個(gè)疑問:如果一家企業(yè)要進(jìn)行合伙人變革,僅僅只是改變企業(yè)的機(jī)制就能成功嗎?我認(rèn)為答案是否定的。經(jīng)營(yíng)不僅僅是機(jī)制一件事情,而是一個(gè)系統(tǒng)的工程,它需要把多個(gè)模塊融合在一起,共同發(fā)揮作用,形成一套循環(huán)系統(tǒng),這也是今天許多企業(yè)無法成功推動(dòng)合伙人制變革的關(guān)鍵原因。
企業(yè)要做好這場(chǎng)組織變革,企業(yè)家就必須從經(jīng)營(yíng)的視角入手,從企業(yè)的終點(diǎn)出發(fā),站在經(jīng)營(yíng)的頂層設(shè)計(jì)高度,以終為始地系統(tǒng)思考這場(chǎng)組織變革。基于這一點(diǎn),本書將會(huì)從四個(gè)部分來系統(tǒng)地思考和決策。
第一個(gè)維度:未來畫像
未來戰(zhàn)略要靠未來畫像落地。未來戰(zhàn)略是方向,我們還需要畫出通往未來戰(zhàn)略的具體路徑,即未來畫像。企業(yè)要站在未來去決策現(xiàn)在,因此,企業(yè)家至少要想清楚 5 年后企業(yè)應(yīng)該長(zhǎng)什么樣子。我把未來畫像拆分為三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略和策略。
1、市值目標(biāo)。市值目標(biāo)是企業(yè)的最高戰(zhàn)略。一家企業(yè)可以不上市,但是一定要有市值目標(biāo),因?yàn)槭兄凳且患移髽I(yè)價(jià)值的總和,它代表 5 年后市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的整體評(píng)估。本書我們將重點(diǎn)解讀為什么企業(yè)需要制定市值目標(biāo),以及如何制定市值目標(biāo)。
2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。市值目標(biāo)決定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,資本青睞行業(yè)第一的企業(yè),因此,居于行業(yè)第一的企業(yè)才更有可能擁有市值或估值。企業(yè)如何才能在細(xì)分市場(chǎng)搶到第一份額,是企業(yè)家在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)必須要思考的問題。
3、增長(zhǎng)策略。要搶到第一份額,意味著企業(yè)的增長(zhǎng)目標(biāo)必須要高舉高打。如何確定企業(yè)的增長(zhǎng)目標(biāo),如何盤點(diǎn)企業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)......我在書中會(huì)一一拆解。
第二個(gè)維度:組織設(shè)計(jì)
未來畫像畫出來后,接下來企業(yè)的架子怎么搭?企業(yè)目前的組織框架能夠支撐未來畫像的實(shí)現(xiàn)嗎?我想企業(yè)的組織架構(gòu)可以從上、中、下三個(gè)維度來進(jìn)行設(shè)計(jì)。
上：治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)沒有引起企業(yè)家足夠的重視,因?yàn)楹芏嗳硕颊`認(rèn)為企業(yè)越不規(guī)范越好賺錢。事實(shí)正好相反,只有解決了治理結(jié)構(gòu)上分錢和分權(quán)的問題,才能堵住企業(yè)的漏洞,避免經(jīng)營(yíng)者把更多的精力浪費(fèi)在補(bǔ)漏上。
中：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì),本質(zhì)是為了解決協(xié)同效率的問題。很多企業(yè)頻繁調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,但是從來不調(diào)整組織架構(gòu)。事實(shí)上,組織架構(gòu)是為了支撐戰(zhàn)略的分工與授權(quán),如果組織架構(gòu)不調(diào)整,最后戰(zhàn)略根本落不下去,公司的組織執(zhí)行力一定會(huì)非常差。因此,企業(yè)的組織架構(gòu)一定要與戰(zhàn)略相匹配。
下：管理能力可復(fù)制。在服務(wù)企業(yè)的過程中,我們經(jīng)常會(huì)看到一個(gè)現(xiàn)象:當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一個(gè)階段,需要向外擴(kuò)張的時(shí)候,基本上每跨出一個(gè)省,企業(yè)的效率都會(huì)打折扣。出現(xiàn)這種現(xiàn)象,本質(zhì)上是因?yàn)檫@家企業(yè)的管理能力不可復(fù)制。商業(yè)模式的復(fù)制容易,而管理模式的復(fù)制很困難。在書中我會(huì)給出解決這個(gè)問題的具體方案。
第三個(gè)維度:組織合伙人設(shè)計(jì)
在組織結(jié)構(gòu)搭好以后,接下來企業(yè)家要解決的問題是,企業(yè)的人才怎么配置?在這個(gè)組織里面,誰能與企業(yè)家一起扛起增長(zhǎng)的責(zé)任,共同努力實(shí)現(xiàn)未來畫像?
增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)是人。要想讓每一個(gè)員工都成為企業(yè)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī),就需要老板把自己一個(gè)人的事業(yè)變成一群人共同的事業(yè)。
要做到這一點(diǎn),需要將企業(yè)的權(quán)力重新分配,相應(yīng)地,利益也要重新分配。只有重建游戲規(guī)則,才能徹底改變?nèi)撕徒M織之間的關(guān)系。
要激活組織能力,根據(jù)企業(yè)的未來戰(zhàn)略,企業(yè)需要三類不同的合伙人。
1、經(jīng)營(yíng)合伙人：首先,企業(yè)想在一個(gè)原點(diǎn)市場(chǎng)跑到第一,就必須發(fā)展經(jīng)營(yíng)合伙人。誰離一線客戶最近,誰對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)最大,企業(yè)家就應(yīng)該把業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)給誰,讓他對(duì)增量業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。
2、投資合伙人：原點(diǎn)市場(chǎng)拿下以后,企業(yè)還要開疆辟土,打開全國(guó)市場(chǎng),這時(shí)候企業(yè)家就要開放二級(jí)公司的投資權(quán),發(fā)展投資合伙人,整合內(nèi)外資源為你所用。通過開放二級(jí)公司股權(quán),企業(yè)家可以把企業(yè)發(fā)展所需的資源整合過來,共同抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
3、事業(yè)合伙人：在我們確定未來要塑造一家值錢的公司后,還需要找到事業(yè)合伙人,他們能像老板一樣無條件地扛起企業(yè)增長(zhǎng)的責(zé)任。企業(yè)家要通過開放頂層公司的原始股權(quán),把這群人變成事業(yè)合伙人,讓他們和老板一樣全力以赴。
事業(yè)合伙人是企業(yè)增長(zhǎng)的火種,老板要有能力點(diǎn)燃這些火種,讓他們成為推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的支撐點(diǎn)。 以上三種合伙人如何設(shè)計(jì)，本書會(huì)有詳細(xì)講解。
第四個(gè)維度:機(jī)制賦能
經(jīng)營(yíng)是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的競(jìng)賽,對(duì)于企業(yè)來說,業(yè)績(jī)不錯(cuò)還需要更好,沒有成功只有成長(zhǎng)。2019 年實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng),2020年還需要增長(zhǎng),2021年要繼續(xù)增長(zhǎng)。
要想讓這些合伙人承擔(dān)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的責(zé)任,企業(yè)家必須要做好機(jī)制設(shè)計(jì),通過收入的結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì),把合伙人的潛能挖掘出來。
最后企業(yè)家會(huì)發(fā)現(xiàn),這四個(gè)環(huán)節(jié)不是孤立的,它們緊密咬合,層層推動(dòng)。作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者,我隱隱感覺到,這種傾向存在一定的問題:機(jī)制是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的,機(jī)制為增長(zhǎng)賦能是錦上添花的事。如果企業(yè)一上來就只想改變機(jī)制,而沒有從經(jīng)營(yíng)的角度把企業(yè)的增長(zhǎng)之路打通,那么改變機(jī)制只能帶來短暫的效果,只能解決合伙人的初始動(dòng)力問題,無法保證這些合伙人有能力、有路徑去推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。一旦企業(yè)無法增長(zhǎng),合伙人就會(huì)感到失望,仿佛黃粱一夢(mèng),變革最終也會(huì)歸于塵土。
因此,要想真正把組織合伙人制落地,企業(yè)不能直接從術(shù)的層面去改變機(jī)制,而是要從經(jīng)營(yíng)的“大道”開始梳理,把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)規(guī)律找出來,把企業(yè)增長(zhǎng)的邏輯貫穿起來,使得這四個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng),才有可能保證合伙人變革真正起到推動(dòng)增量的效果。
從這個(gè)角度看,要用組織合伙人制去推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程。企業(yè)家要想找到企業(yè)的增長(zhǎng)曲線,就必須要做系統(tǒng)性的變革。企業(yè)家需要把四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)串起來,讓它們形成一個(gè)正向循環(huán)。如此循環(huán)往復(fù),維持企業(yè)與人才之間的信用飛輪,推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
希望這本書能夠成為企業(yè)進(jìn)行組織變革和治理結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)參考。當(dāng)然,您可能覺得還有不完善的地方。企業(yè)的實(shí)踐永遠(yuǎn)沒有盡頭,變革一直在路上,這也是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的魅力所在。我想,如果這本書能夠拋磚引玉,引發(fā)大家的思考,它就已經(jīng)完成了自己的使命。
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