我在某通信行業(yè)知名企業(yè)供職11年，從底層技術(shù)支持崗位做起，到技術(shù)管理崗位，再到培訓(xùn)崗位和基層管理崗位，最后在培訓(xùn)經(jīng)理這個(gè)職位上連續(xù)做了六年。
六年的時(shí)間，既不算長，也不算短，我也勉強(qiáng)能算是一個(gè)資深培訓(xùn)經(jīng)理了。這些年，筆者經(jīng)歷了很多，付出了很多，也收獲了很多。
今年年初，因個(gè)人原因決定離開這家公司。在離開之際，我打算做一個(gè)總結(jié)，把遇到的問題列出來，同時(shí)把我的想法也說出來，希望能和大家共同交流，思想碰撞，學(xué)習(xí)進(jìn)步。
先簡單介紹一下我的工作吧。
我所在的公司，是國內(nèi)一家大型通信設(shè)備商，旗下產(chǎn)品線眾多，覆蓋通信行業(yè)幾乎所有領(lǐng)域。而我所在的產(chǎn)品線，就屬于其中的一個(gè)。公司除了要將研發(fā)制造的設(shè)備賣給客戶，還要負(fù)責(zé)設(shè)備在用戶現(xiàn)場的安裝調(diào)試。這塊，就是通常所說的工程項(xiàng)目交付，其實(shí)也就是售后。我所在的部門，就是負(fù)責(zé)產(chǎn)品支持的售后專門部門。
我作為培訓(xùn)經(jīng)理，帶領(lǐng)一個(gè)4個(gè)人的小培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)（1名培訓(xùn)助理+3名培訓(xùn)講師）。這個(gè)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)，簡單說，就是組織培訓(xùn)，服務(wù)對象是我們部門內(nèi)部技術(shù)支持崗位員工，以及營銷部門和國內(nèi)外辦事處部門的技術(shù)工程師。培訓(xùn)內(nèi)容主要是產(chǎn)品技術(shù)，也包括一些職業(yè)素質(zhì)類課程。
總而言之，一切都是服務(wù)于產(chǎn)品交付，服務(wù)于工程項(xiàng)目執(zhí)行。
員工的技術(shù)水平，直接影響到現(xiàn)場設(shè)備的調(diào)試進(jìn)度和成功與否，進(jìn)而影響到工程進(jìn)度和驗(yàn)收回款，甚至客戶滿意度。所以員工培訓(xùn)工作一直都被公司放在很重要的位置。
我所帶領(lǐng)的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，具體工作內(nèi)容非常繁雜，挑主要的列一下：
1、負(fù)責(zé)總部及辦事處現(xiàn)場集中培訓(xùn)班的組織和實(shí)施、遠(yuǎn)程培訓(xùn)的組織和實(shí)施、總部零散人員單獨(dú)培養(yǎng)的安排；
2、負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品培訓(xùn)教材的開發(fā)；
3、負(fù)責(zé)培訓(xùn)機(jī)房和教室等教學(xué)資源的管理和建設(shè)；
4、負(fù)責(zé)培訓(xùn)講師隊(duì)伍的培養(yǎng)和建設(shè)；
5、負(fù)責(zé)全年培訓(xùn)需求的收集整理，年度培訓(xùn)計(jì)劃的制定和落實(shí)，以及培訓(xùn)工作總結(jié)和成果驗(yàn)收；
6、負(fù)責(zé)配合總部HR搭建能力培養(yǎng)和發(fā)展體系，制定培訓(xùn)制度和流程；
7、負(fù)責(zé)員工技能測評考試的組織和實(shí)施，包括出題、考試、閱卷等；
8、負(fù)責(zé)全年重點(diǎn)培訓(xùn)任務(wù)的推進(jìn)落實(shí)；
……
關(guān)于工作量，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)一直以來都非常飽和。每年光是集中培訓(xùn)班，就要組織30多個(gè)，差不多每個(gè)班10-20個(gè)人，有的班甚至有30多人，難度和壓力可見一斑。更何況還有現(xiàn)場培訓(xùn)，甚至還要承擔(dān)相當(dāng)一部分客戶培訓(xùn)任務(wù)（公司有專門的企業(yè)大學(xué)，一般情況下，客戶培訓(xùn)由企業(yè)大學(xué)交付，但企業(yè)大學(xué)因?yàn)楦鞣矫嬖?，?jīng)常會(huì)求助我們的幫忙）。
搞過培訓(xùn)工作的朋友都清楚，培訓(xùn)經(jīng)理既要搞培訓(xùn)，也相當(dāng)于半個(gè)行政文員，因?yàn)榕嘤?xùn)的組織實(shí)施伴隨著大量的行政工作，也就是所謂的“雜事”。尤其是組織集中培訓(xùn)班的時(shí)候，學(xué)員很多都是外地出差到總部培訓(xùn)，牽涉到的后勤工作更加繁雜。
好了，回到主題。其實(shí)，我寫這篇文章的主要目的，就是把這些年工作中遇到的問題梳理出來，和大家交流。我是一個(gè)典型的處女座工科男，認(rèn)死理，比較軸。我一直都努力致力于培訓(xùn)工作的效率提升，想盡辦法完善工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對自己和對團(tuán)隊(duì)都有要求，希望將培訓(xùn)工作做得盡善盡美。前面說了，本人技術(shù)出身，深知培訓(xùn)對于技術(shù)崗位員工的重要性。但是，我遇到的問題和困難，雖努力嘗試盡力解決，但一直解決不了，備受困擾。說實(shí)話，離開的很大一部分原因，就在于很多問題的無解，從努力到失敗，從失敗到失望，從失望到絕望。
痛點(diǎn)一、為什么而培訓(xùn)？
這個(gè)問題提出來，可能大家會(huì)覺得好笑，剛才文章里不是說了么，為了員工能力提升而培訓(xùn)，為了項(xiàng)目交付而培訓(xùn)。其實(shí)，表面上雖然是如此，但實(shí)際上情況卻復(fù)雜得多。
公司的項(xiàng)目，從來都是缺人的。
不僅人員的技能不能滿足項(xiàng)目要求，而且人員的數(shù)量也通常不能滿足要求。所以每當(dāng)有新項(xiàng)目啟動(dòng)，都伴隨著人力的問題，辦事處沒人，找片區(qū)要人，片區(qū)沒人，找總部要人。能用的人就這么幾個(gè)，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。往往為了人的問題，前后方吵得不可開交。吵到最后，實(shí)在找不到人，只能臨時(shí)培養(yǎng)。運(yùn)氣好的，能找個(gè)有基礎(chǔ)的，運(yùn)氣不好，找個(gè)新員工來充數(shù)，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，臨陣磨槍。
關(guān)于人的問題，屬于老大難問題。干了11年，這個(gè)問題從頭至尾就沒有解決過。一方面，是因?yàn)槌杀?。行業(yè)競爭激烈，利潤微薄，想要盈利，就不得不使勁控制成本，包括人力成本。另一方面，是因?yàn)槿藛T職涯發(fā)展。做工程真的太辛苦，搞技術(shù)又難又累，技術(shù)更新快，一般很少有人愿意長期干。干個(gè)幾年，要么轉(zhuǎn)崗，要么離職，所以人員流動(dòng)比較多（這就是為什么都說干通信的都是吃青春飯的，尤其是干工程的）。再一方面，代表處的工程項(xiàng)目時(shí)有時(shí)無，都是間續(xù)性的。有項(xiàng)目，就要人，沒項(xiàng)目，就想著把人搞走。
所以我們培訓(xùn)面對的最大問題，就是年年都在拼命培養(yǎng)人，可是年年人都不夠用。全年的培訓(xùn)名單，到年底刷新的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多人就已經(jīng)走了（離職或轉(zhuǎn)崗），第二年再刷新的時(shí)候，又少了很多，就是這樣。選、育、留、用，四大環(huán)節(jié)，搞定前兩個(gè)，搞不定后兩個(gè)，顯然是不行的。
PS：公司試圖通過外包的方式解決這個(gè)問題，但是外包人員能力水平不足，加上公司產(chǎn)品在穩(wěn)定性易用性各方面都達(dá)不到要求，所以解決的效果并不盡如人意。（說到外包人員的技能培養(yǎng)，那問題就更多了，限于篇幅，不展開說）
培訓(xùn)，是為了解決人的問題?？墒侨说膯栴}，只靠培訓(xùn)就能解決么？
痛點(diǎn)二、人員能力模型怎么才能落到實(shí)處？
之所以提出這個(gè)問題，也是被它困擾了很久很久。
既然要做人員能力培養(yǎng)，就要有人員能力模型，要有培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，要有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。作為我們的培養(yǎng)對象，究竟要求他具備哪些方面的能力，分別要達(dá)到什么樣的程度，是應(yīng)該明確下來的。但實(shí)際上，具有哪些方面的能力，這個(gè)比較容易，例如產(chǎn)品開通能力、方案編寫能力、故障處理能力、培訓(xùn)宣講能力等，但是能力的分級，就不是那么容易界定了。
比如說，產(chǎn)品開通能力，公司分為初級、中級、高級。（這個(gè)定級，為了對人員能力進(jìn)行評估，也為了對培養(yǎng)前后的效果進(jìn)行量化。）公司還提出了能力色譜和能力矩陣?？瓷先ジ叽笊系臉幼?。實(shí)際上，操作過程中這種評估非常不嚴(yán)謹(jǐn)。評估完全是三兩個(gè)人憑借主觀意見進(jìn)行評估的，即使評估人是專家，對這種能力的模糊評估更多的“關(guān)系評估”。例如開通能力，初級是評估對象能夠獨(dú)立開通，中級是評估對象能夠“熟練”獨(dú)立開通，這其中模糊度太大，再例如，方案編寫能力，初級是評估對象可以編寫簡單的技術(shù)方案，中級是評估對象可以編寫較為復(fù)雜的技術(shù)方案，這里面的尺度，對于評估人來說，實(shí)在難以把握。到最后，就變成了要么看關(guān)系，要么瞎評估?；蛘呔褪窃u估數(shù)據(jù)服務(wù)于報(bào)告匯報(bào)。什么意思呢？就是為了報(bào)告而評估，年初評估分壓低一些，年底評估分放高一些，寫報(bào)告就好寫工作量和成績了。人員能力模型和評估結(jié)果變得沒有任何實(shí)際意義，工作量也體現(xiàn)不出任何價(jià)值。
我認(rèn)為，帶有目的性的主觀評估都是耍流氓。
對于技術(shù)水平，其實(shí)公司是有產(chǎn)品技能測評考試來進(jìn)行評估的。包括筆試、答辯和舉證。但是在操作的過程中，也暴露了很多問題。筆試作弊，題庫泄露，導(dǎo)致普遍高分；答辯都是遠(yuǎn)程答辯，考官的責(zé)任心缺失，加上工作繁忙，經(jīng)常放水，也有很多關(guān)系戶，基本上免答直接給過；舉證就更虛了，舉證材料注水嚴(yán)重，考官也沒有精力核實(shí)，往往看都不看。在這些情況下，技能測評考試的分?jǐn)?shù)也失去了參考價(jià)值。只是因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)和崗位評級掛鉤，所以大家都想辦法蒙混過關(guān)。這一切都流于形式，大家都在走過場。
可是如果人員能力都沒有準(zhǔn)確的評估結(jié)果，那結(jié)果運(yùn)用又從何談起呢？
痛點(diǎn)三、苦等的平臺(tái)支撐到底在哪里？
大公司有大公司的好處，有自己的管理支撐平臺(tái)，有自己的平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。大公司也有大公司的壞處，僧多粥少，永遠(yuǎn)沒機(jī)會(huì)輪到你調(diào)用平臺(tái)開發(fā)資源，你的平臺(tái)支撐永遠(yuǎn)都指望不上。
培訓(xùn)工作對平臺(tái)的依賴是很強(qiáng)烈的。培訓(xùn)開班的管理流程，員工的培訓(xùn)數(shù)據(jù)管理，技能測評考試的組織實(shí)施，培訓(xùn)教材的上傳發(fā)布，這些都離不開平臺(tái)。但公司的平臺(tái)資源永遠(yuǎn)都不會(huì)往培訓(xùn)上傾斜，往往投入到商務(wù)，物流，合同，人事或其它領(lǐng)導(dǎo)重視的方向上。換句話說，培訓(xùn)在領(lǐng)導(dǎo)心目中的重視，往往停留在口頭上。提了多年的需求，永遠(yuǎn)等不到解決。然后我們只能苦逼地用手工方式來做，浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。如果平臺(tái)支撐能夠到位，培訓(xùn)工作的效率會(huì)大幅提升。
平臺(tái)服務(wù)于流程。對于一家大公司來說，如果連平臺(tái)都做不好，說明它流程一定有問題，管理一定出問題，發(fā)展一定成問題。
痛點(diǎn)四、到底什么才是最重要的？
培訓(xùn)工作的目標(biāo)，在于培訓(xùn)覆蓋人數(shù)盡可能多，培養(yǎng)效果盡可能落地，也就是說，保質(zhì)保量。
圍繞這個(gè)核心目標(biāo)，需要不斷改進(jìn)工作中的所有不足之處，包括流程制度的改進(jìn)完善、培訓(xùn)課程的質(zhì)量精耕、培訓(xùn)講師的鍛煉磨礪等等。這些都是工作的主要側(cè)重點(diǎn)。一項(xiàng)工作想要做好，無非就是責(zé)權(quán)利三樣。公司對不同產(chǎn)品線的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行對比評優(yōu)，工作績效排名，也就是“考核”。
考核是把雙刃劍，考核規(guī)則的設(shè)定非常重要。如果考核規(guī)則設(shè)計(jì)得好，那對團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)會(huì)起到很大的促進(jìn)作用。如果考核規(guī)則設(shè)計(jì)得有問題，不僅對工作不會(huì)有正向促進(jìn)，反而會(huì)有負(fù)面損害，甚至打擊團(tuán)隊(duì)的工作態(tài)度和積極性。
考核是和企業(yè)文化緊密相關(guān)的。培訓(xùn)工作的相關(guān)內(nèi)容并不好量化。從工作量的角度看，公司不同產(chǎn)品線，人數(shù)差別很大，單純看開班數(shù)量和學(xué)員數(shù)量并不合理。所以考核項(xiàng)目基本上側(cè)重在效果質(zhì)量方面。和前文提到的技能評估一樣，在公司，對培訓(xùn)的滿意度評估也變成了人情評估。打招呼、利益交換等等，為了考核成績，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作方式都變了味。原本是公司考核組織部門對各團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作質(zhì)量評估，后來拉關(guān)系的和鉆空子的實(shí)在太多，不堪騷擾，改成了學(xué)員進(jìn)行滿意度評估，把燙手的山芋甩給了學(xué)員。各個(gè)團(tuán)隊(duì)就開始八仙過海模式了，通過各種方式做學(xué)員的關(guān)系，爭取滿分。每次考核的分?jǐn)?shù)一個(gè)比一個(gè)高，看上去滿意度幾乎爆棚，工作無可挑剔?？蓪?shí)際上呢，大家都心照不宣。
在我看來，公司的考核是非常不合理不科學(xué)的。我們一個(gè)100多人的技術(shù)支持部門，考核指標(biāo)40多項(xiàng)，很多指標(biāo)都設(shè)置得太理想化，完全沒有意義，演變成了為了考核而考核。考核對于領(lǐng)導(dǎo)的重要性又不言而喻，所以每年在各種考核指標(biāo)中投入了大量的人力物力精力。所以，每年團(tuán)隊(duì)的工作量工作強(qiáng)度都很大，但是很多值得深耕細(xì)做的事情，都騰不出精力來努力做一下，例如課程開發(fā)。
考核項(xiàng)目設(shè)的多，團(tuán)隊(duì)主要目標(biāo)容易迷失。并不是考核越多，工作都能做得越好。畢竟資源總是有限的。如果無法客觀準(zhǔn)確地評估，那就更失去了意義，這樣的考核項(xiàng)目不如刪掉。否則，在虛的上投入了，在實(shí)的上必定會(huì)減少。
總結(jié)：為什么一直說企業(yè)文化重要，因?yàn)槠髽I(yè)文化滲透進(jìn)了企業(yè)的制度流程，影響大部分干部和員工的工作方式和態(tài)度。中國受儒家文化影響太深，對規(guī)則的態(tài)度還是以想著如何繞過為主。制定規(guī)則的人，也無法做到堅(jiān)決地執(zhí)行。人性方面的東西，不是簡簡單單幾個(gè)考核制度能夠改變的。
我不是管理學(xué)的專家，只是一個(gè)想努力把工作做到更好的普通培訓(xùn)經(jīng)理，很多問題我都嘗試過各種途徑解決，但上述問題一直收效甚微。我也無法忍受有問題卻無力解決的痛苦煎熬，加上其它的一些原因，所以決定離開。
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