法國著名寓言大師拉封丹曾講過一則關(guān)于“胃和四肢”的故事：四肢已經(jīng)懶得再為胃工作了，它們決心要過紳士般悠閑的生活。大家都以四肢為榜樣，什么也不干，并說：“沒有我們的勞動，胃只能去喝西北風(fēng)。我們受苦流汗，像牲畜般勞作，就為了它一個，我們的辛勤勞動換來的只是它飽吃飽喝，罷工吧，只有這樣，才能使胃明白，是我們供養(yǎng)了它?！?/p>
大家如是說，也就這般去做，手不拿，臂不揮，兩腿也歇著，大伙齊心讓胃自己想辦法去找吃的喝的，然而，大伙犯了個后悔不迭的錯誤：四肢這些可憐的東西很快就感到衰弱了，心臟沒有新的血液供給，四肢難受，逐漸沒有了力氣。這個時候四肢終于明白了，它們認為悠閑不干事的胃，對集體的貢獻實際上不比任何人少。
這則關(guān)于“胃和四肢”的故事告訴了我們兩個重要的管理學(xué)原理：
第一、在一個企業(yè)里面，每一個人的分工是不同的，每一個人的職責也是有所差異的。就像是“胃”和“四肢”一樣，各有各的任務(wù)，各有個人職責?！八闹辈荒芸燎蟆拔浮比プ霾辉谒氊煼秶畠?nèi)的事情。一個優(yōu)秀的管理者需要清楚自己的職責與他人職責的差異性，對自己的角色要有一個清醒的認識，不能使自己的角色發(fā)生錯位的現(xiàn)象。
第二、只有每一個職位上的人都各司其職，各盡其責，一個整體才能有機的運作起來，而每一個人的利益才能夠從整體的運作當中獲得?！八闹弊詈笾試L到了惡果，就是由于他們沒有盡到自己的責任。這樣一來，受害者不僅僅他們自己，更是連累了全部整體。
作為一名管理者，他上任后應(yīng)該做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份與職責，對自己有一個明確而清晰的定位。
在古希臘的阿波羅神廟當中，刻著一句影響人類幾千年命運的名言：“認識你自己”。一個優(yōu)秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是對自己要有一個清醒而準確地認識。認清自己作為一個管理者在企業(yè)中的作用和位置，也就是本章所說的角色認知。如果不能很好地認清自己的角色和能力，就很容易產(chǎn)生各種弊端。
所以，當你被任命為主管時，你應(yīng)該明白你在整個團隊中的角色已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，你必須重新進行角色的定位。
演好主管三角色
主管在企業(yè)中向下代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，負責向下屬宣布公司的目標和計劃，并監(jiān)督下屬執(zhí)行，同時負責管理和領(lǐng)導(dǎo)所屬員工；向上代表基層管理者和員工，負責向上反映計劃的執(zhí)行情況、目標的完成狀況以及企業(yè)所面臨的情況，并向上反映下屬的利益要求。所以說主管對下是高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營者的替身，向上是員工利益代表和情報員?！∫幻鞴埽莺米约旱慕巧?，不是一件容易的事，但也不是一件難事，關(guān)鍵在于是否有角色意識，有了這種角色意識就有了演好角色的前提，余下的就是能力的問題。如果這所有的角色都演好了，他離成功的目標就不遠了：
1、作為上司下屬的角色
作為上司下屬的主管者，角色是十分明確的，那就是——經(jīng)營者的替身!主管者是因為高層領(lǐng)導(dǎo)分身乏術(shù)而出現(xiàn)的。由于設(shè)置了具有不同職責的主管者，可以實現(xiàn)不同的分工。從業(yè)務(wù)的角度、專業(yè)的角度，一個人是不可能掌握公司各種分工所需的技能的。主管者在自己職責上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。中層管理只有在上司授權(quán)范圍內(nèi)來管理自己的部門，各部門在分工的基礎(chǔ)上，共同協(xié)作，為上司打好這份工，提高整個組織的效能和生產(chǎn)力。
2、作為平級同事的角色
一個公司里面有許多主管，每個主管負責一項管理事務(wù)，所以在公司里，你和其他主管都享有相同的權(quán)利，都有相同的義務(wù)，你們在管理內(nèi)部事務(wù)上相互獨立，但又在整個公司的框架下協(xié)調(diào)工作。
3、作為下屬上司的角色
在下屬面前，主管者有五大角色：管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、變革者和績效伙伴。
作為下屬的上司，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。所以，主管者的首要任務(wù)是：如何讓下屬去工作、去工作得更好。通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等職能運用企業(yè)的人員、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、財務(wù)、信息、客戶、時間等資源，以實現(xiàn)組織賦予自己的目標。
通常人們會將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)者”，但是，領(lǐng)導(dǎo)實際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式。在公司里，設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間等需要管理，只有人需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人!主管者的角色不僅僅是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，關(guān)鍵還在于：發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，同時，激勵下屬、指導(dǎo)下屬，選擇最有效的溝通，幫助下屬提升能力等。這是主管者十分重要的角色。
如果下屬的能力不能提升，如果你等著下屬們“實踐出真知”的話，你就失職了。不僅失職，而且這就可能是你的部門經(jīng)常不能很好地完成任務(wù)的原因。你不要以為這是公司的事情，人力資源部門的事情。一項國際調(diào)查表明，員工的工作能力70％是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。你如果想要下屬們有很高的工作績效，你就必須成為教練，不斷地在工作中訓(xùn)練你的下屬，而不是只知道用他們。
在世界經(jīng)濟一體化的今天，整個社會已經(jīng)進入“十倍速”變革的時代，一個“快魚吃慢魚”的時代。世界500強企業(yè)的平均壽命也只有40歲，而長壽的企業(yè)無一例外是不斷變革的企業(yè)。不要以為變革是公司老總們的事，不要以為主管者僅僅是上面做出決定你來執(zhí)行就可以了。你必須站在變革的前列，才能使自己的部門發(fā)展強大。
你不是高高在上，向下屬分派完工作，等著要結(jié)果的“官”你應(yīng)是你下屬的績效伙伴。這就意味著：你與下屬是績效共同體，你的績效有賴于他們，他們的績效有賴于你；既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系，而是通過平等對話、良好溝通幫助下屬；既然是伙伴，就要從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的困難，從而及時為下屬制定績效改制計劃，提升績效。
角色錯位要不得
在變革時代企業(yè)主管人員的角色認知與定位對企業(yè)發(fā)展非常重要，這也是一個人力資源管理與開發(fā)的重要課題，我們必須根據(jù)時代特征，幫助對企業(yè)主管人員進行正確的角色認知與定位。
一般來說，管理者在企業(yè)中的角色錯位有以下幾種典型的表現(xiàn)：
1、向下錯位。把自己當作民-意代表，要代表民-意，代表群眾，和領(lǐng)導(dǎo)談一談，跟領(lǐng)導(dǎo)鬧對立。特別是當看到自己的下屬由于受到來自企業(yè)的處罰或者由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標而需要對企業(yè)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整時，管理者由于在日常生活中與自己的下屬接觸比較多，有一定的感情，以至于在這個時候扮演起同情者的角色，這是一般管理者常犯的一個錯誤。
2、向上錯位。不去執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)所交付的任務(wù)，而是整天替領(lǐng)導(dǎo)擔心，對公司的安排和決定評頭論足。管理者在企業(yè)的運作當中體現(xiàn)的應(yīng)該是企業(yè)的意志，但是在實際工作當中，某些部門管理者由于對本部門的工作比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符合。在這種情況之下，管理者就可能產(chǎn)生抵觸情緒，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現(xiàn)象是管理人員最為忌諱的。
3、把自己當作一個自由人，想議論誰就議論誰，想評論誰就評論誰。
4、事必躬親，事無巨細，親歷親為，大包大攬，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。所謂有所為有所不為，好鋼一定要花在刀刃上，就是說明了管理者一定要把自己有限的精力投入到自己最應(yīng)該做的事情上去。
5、和事佬，老好人。在下屬面前扮演老好人的角色，不敢堅持原則，好壞不分，是非不明。管理者一定要明白自己的身份，在下屬面前堅持必要的原則，這樣才能使個人的威信得到確立。假如你既是管理者，又是和事佬的話，其結(jié)果就只是讓下屬不信任。
一個出色的管理者，只有在認清了他所應(yīng)盡的職責之后，才能做到盡量做好自己的本職工作。
第4課——亮-劍，亮出你的威信
面對強大的對手，就算不敵，也要毅然亮-劍，即使倒下，也要成為一座山、一道嶺，倒在對手劍下算不上丟臉，那叫雖敗猶榮，要是不敢亮-劍你以后就別想在江湖上混。《亮-劍》體現(xiàn)的是一種英雄的精神，一種無畏的勇氣，對于企業(yè)管理來說，演繹的故事不可能這么蕩氣回腸，但同樣要求你敢于亮出自己、亮出自己的威信和領(lǐng)袖魅力！
亮出你的威信
作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，要有效地實現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)功能，不僅要有權(quán)力（職權(quán)），而且要有威信。威信是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中表現(xiàn)出來的品格、才能、學(xué)識、情感等對被領(lǐng)導(dǎo)群體所產(chǎn)生的一種非權(quán)力影響力。人們常常把領(lǐng)導(dǎo)者的威信視為“無言的號召，無聲的命令”。主管要成功地管理部門，必須要有威信。管理者，其實就是把威信發(fā)揮到極致，作為實現(xiàn)目標的一種身份，正如印度圣雄甘地所說：“主管就是以身作則來影響他人?！?/p>
“威信”是領(lǐng)導(dǎo)干部開展工作必備的一種內(nèi)在力量，威信高的領(lǐng)導(dǎo)干部必定具有堅實的群眾基礎(chǔ)，開展工作便會如魚得水，有呼即有應(yīng)，令即行，禁即止。反之，威信不高的領(lǐng)導(dǎo)干部，開展工作便會如同“逆水行舟”，時不時遇到人為的阻力與壓力，常常會陷入“說話無人聽，做事無人跟”尷尬境地。有一位頗有見地的企業(yè)主管在研討會里，曾單刀直入地告訴職員：“在現(xiàn)實世界里，眾所皆知的一流管理者，無一例外的每一位都具有一處罕見的人格特質(zhì)，他們處處展現(xiàn)出威信領(lǐng)袖的風(fēng)范。他們不但能激發(fā)下屬的工作意愿，又具有高超的溝通能力，動之以情，曉之以理，渾身散發(fā)出熱情引人的力量，尤其重要的是，他帶領(lǐng)團隊屢創(chuàng)佳績，擁有一連串驕人的輝煌成就。運用獎賞力與強制力來管理，也許有效，但是如果你要提高自己的威信，贏得眾人的尊重和喜愛，我建議你們要盡最大的努力以影響和爭取下屬的心。假如你們之一誰能做到這點，誰就能成為一位成功的主管，而且也可能完成許多不可完成的任務(wù)。”
歷來，明智的領(lǐng)導(dǎo)都十分珍惜在群眾中的威信，他們注重保持與群眾的密切聯(lián)系，注重樹立良好的自身形象，煉就高尚的人格力量，形成獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們有的樂于律己，嚴于律人；有的雷厲風(fēng)行，作風(fēng)過硬；有的親和豁達，公私分明；有的勤懇扎實，不務(wù)虛華；有的銳意進取，敢為人先。凡此種種，領(lǐng)導(dǎo)干部樹立自身威信的方式方法、風(fēng)格特點各有不同。
威信幾乎是每一個管理者刻意追求的東西。沒有威信的管理者，比一個普通老百姓還要糟糕。因為，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去帶領(lǐng)別的什么人去做什么。而管理者不然，管理者不立威，就不可能有任何作為。有人用“主管=實力 威信”來概括企業(yè)主管的特征，突出了實力與威信是構(gòu)成主管能力的要素。許多人總是強調(diào)，主管的能力比什么都重要，其實未必盡然。要成為一個優(yōu)秀的主管，除了擁有超群的實力，還需要威信。
威信，可以說是管理者頭上的光環(huán)。失去了它，再有能力的主管，在下屬眼中也顯得一無所有！
如何樹立威信？
成功的管理者，是因為他具有99％的個人威信和1％的權(quán)力行使。一個人之所以為他的上司或組織賣力工作，絕大多數(shù)的原因，是上司擁有個人威信，像磁鐵般征服了大家的心，激勵大家勇往直前。那么作為剛上任的主管，你如何樹立自己的威信呢？
1、 征服元老
在一個部門里面，往往有一些工作經(jīng)驗、見多識廣的 “元老”，他們通常有比較穩(wěn)定的人際關(guān)系和強大的群眾基礎(chǔ)，甚至身邊還聚集著一群擁戴者。元老們往往由于年齡偏大而激-情減退，難免因循守舊和應(yīng)變能力差，常陷入經(jīng)驗主義的怪圈。因此，他既聽不進去別人的看法，也不善于培養(yǎng)學(xué)習(xí)和充電意識，更不屑于一個年紀輕輕的晚輩領(lǐng)導(dǎo)自己。所以當你當上主管之后，他們很可能擺出一副對你不懈的態(tài)度，不配合你的工作，而其他的員工也為他們馬首是瞻，所以要想服眾，請先從征服元老開始。
其實，征服元老的方法非常簡單。一方面元老往往自持經(jīng)驗豐富，所以你不妨拍拍他的馬屁，給他戴戴高帽子，滿足他的虛榮感；另一方面元老往往認為你是外來人，有抵觸情緒，所以你不妨和他來個“推心置腹”的交流，用溝通的方式打消他的敵視，由此二招，擺平這些 “元老”足也！
A君是一位新上任的部門經(jīng)理，對新的崗位充滿著無限的憧憬和抱負。但由于A君的資歷不深，現(xiàn)在的地位凌駕于一些元老之上，“搶”走了順理成章應(yīng)歸元老們所有的地位。因此當他上任后，出現(xiàn)了有的下屬冷眼旁觀，甚至有的下屬故意拆臺的現(xiàn)象，特別是一些元老們對他更是視若無人。
A君十分頭疼，他深深感到：要想樹立好威信，首先要從取信于元老開始。一日，A君交給一位元老制訂月度計劃的任務(wù)，并要求兩天內(nèi)完成。可到了第3天，還沒有交給他。A君看到，這位仁兄甚至在辦公室內(nèi)和他人談笑風(fēng)生，完全沒有忙于趕計劃的意向。A君覺得，是到該好好談?wù)劦臅r候了。下班后，A君約了這位元老到茶館坐坐，A君親自給他斟上了茶。在幽幽的茶香中，A君先是大談特談從別人那聽到的關(guān)于這位元老的光輝業(yè)績，又是自嘆不如，又是謙虛表示要向這位元老取經(jīng)，五分鐘后，這位元老就有點不知天南地北了，對A君的警惕性也消得差不多了。此后， A君還和這位元老談到自己的成長經(jīng)歷，談到了自己的人生觀、價值觀，談到了自己的工作經(jīng)歷，談到了在這個公司得到的幫助和自己的奮斗經(jīng)歷，以及對未來事業(yè)的種種憧憬等等。總之，A君推心置腹地和他聊了很多。
第二天A君一到辦公室，就看到辦公桌上工工整整的擺著元老交上來的月度計劃?？磥?，要征服元老，一要“拍馬屁”，二要和他們的溝通。溝通是為了理解，贏得他們的理解，也無疑就贏得了更多下屬的心。而且，自己作為“新人”，一定要積極聽取元老們的意見，甚至有時可以將他們當作顧問，讓元老們感到，他們的資歷和意見備受“后生”重視。
2、 展示強勢執(zhí)行的決心
執(zhí)行力是一個非常重要的問題，新官上任，立新規(guī)矩是必然要做的事。但不同的是，有的新規(guī)矩很快成為一紙空文，新官也很快威信掃地；也有的新規(guī)矩很快便深入人心，成為真正的標準。何以如此迥異？B君頗有獨到之處。
B君在上任后不久，照例重新明確了部門的規(guī)章制度，并且做出了獎懲辦法，并照例要求“立即執(zhí)行”。但B君已隱約感覺到，下屬并未真正意識到他要強化規(guī)章制度的決心，并且有看他笑話的意味。有一天，B君自己故意違反了自己剛定的新制度，事后馬上公開，并對自己的這一“錯誤”做出了懲罰。B君認為：必定要有犧牲者，才能有以儆效尤、前車之鑒的效果。一個制度的確立，并不能顯示出它的威懾力，而只有在有違規(guī)現(xiàn)象時堅決“依規(guī)懲處”，才能真正讓人信服。但拿誰開刀，都會得罪下屬，尤其對于新上任的領(lǐng)導(dǎo)，那何不拿自己開刀？于是B君采取了這個辦法，而且果然起到了好效果，后來沒有人再敢“以身試法”了。
3、 站在下屬的角度堅持原則
新官上任，樹立威信是必要的，但威信并不是讓人懼怕，而是讓人自覺地信服。作為主管，在工作中你應(yīng)該以溫和的態(tài)度和下屬接觸，但對于原則問題一定要秉公辦事。對于下屬，應(yīng)該始終貫徹既嚴格、又溫情的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度。比如當下屬發(fā)生嚴重錯誤時，一定要根據(jù)規(guī)章予以處理，但之前一定會第一時間找下屬進行深談，既要批評錯誤又要幫助他，盡可能了解下屬的需要以防再發(fā)生類似事件。在交談中，更多是站在下屬的立場上，為他考慮和幫助他解決問題，而非一味批評，并且要始終貫徹“對事不對人”的原則。
此外，你還應(yīng)該做到以下幾點來建立自己的威信：
1、做遵守制度的榜樣。作為一個領(lǐng)導(dǎo)不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下不照干行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。
2. 贊揚的下面。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚他的下屬的才干和成就，要盡可能的把榮譽讓給下級。遏制自己的虛榮心。應(yīng)該隨時把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心竭力。
3、言必行，行必果。對于自己的承諾一定踐行，對于答應(yīng)幫忙的事情一定做到，不要開空頭支票，否則別人不會信任你
4. 培養(yǎng)人才。除非你致力于培育人才，不然你自身是不會得到發(fā)展的，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者最大的成果就是能夠為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員。
5. 找對方法。要培養(yǎng)你的下屬不要只是提問題，而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問題的辦法與建議，這種方法可以節(jié)省你不少時間。
對于管理者來說，要使自己能在企業(yè)中發(fā)揮自己應(yīng)有的作用，首先也必須認識自己，認識自己作為一個管理者在企業(yè)中的作用，也就是角色認知，充分扮演好自己在企業(yè)中的角色。作為管理者，實際上在工作中要經(jīng)常轉(zhuǎn)化角色，而要轉(zhuǎn)換角色，首先要認識自己的角色及其功能和作用，這樣才能扮演好角色，否則你的角色扮演就很容易出現(xiàn)偏差，影響個人的工作績效以及職業(yè)生涯。所以，角色認知能力在管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)性的作用。
請大家看圖，不管什么樣的職位，想要真正的崗位的勝任，首先就應(yīng)該對自己的角色有一個清晰的認識，然后才能正確的扮演自己的角色，最后才能談的上崗位是否勝任的問題。
管理者有多種多樣的，也要面對不同的實際的情況，那么從理論上來講，每位管理者具體要扮演的角色，可以認識是上述10種角色的排列組合
具體要扮演的角色呢，是要根據(jù)各自的實際情況來確定的。
下面我們來看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下幾種角色：
下面呢，我來具體講一下這五種角色：
第一種是管理者，管理者是通過他人達到部門和組織目標的人，這就需要管理者精通以下能力并開展工作：
1、制定工作目標、規(guī)劃和計劃；
2、向下屬（部門）分解工作目標，并幫助其制定工作計劃；
3、制定下屬的績效標準，對下屬的工作業(yè)績進行評估和反饋，幫助下屬提升和改進，以此來保證部門和組織目標的實現(xiàn)。
角色二：領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)不是職位，而是行為方式。中層經(jīng)理工作的關(guān)鍵是發(fā)揮影響力來引導(dǎo)下屬，把下
屬凝聚成有戰(zhàn)斗力的團隊，同時激勵和指導(dǎo)下屬，幫助下屬提升自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，作為管理者你要如何通過影響下屬工作來達成組織的目標，這可以算是領(lǐng)導(dǎo)能力高低的表現(xiàn)之一。
角色三：教練
員工能力的70%以上與其直接上司有關(guān)，所以當好領(lǐng)導(dǎo)非常的重要。管理者雖然要監(jiān)督員工是否按照工作流程開展工作，但是同時也需要隨時指導(dǎo)和員工的工作，幫助員工改善工作方法，提高工作能力。另外還有一點對管理者自己也比較的重要：能否培養(yǎng)好的接-班人，有時候決定了你自己能否晉升，因為作為組織尤其是成熟組織的高層和所有者來說，他們要的是一個有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是某一個失去他就天下大亂的干將。
角色四：變革者
組織成功和持久的關(guān)鍵在于比誰學(xué)的快，比誰變的快，因此快速的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是組織成敗的關(guān)鍵，而管理者在其中又扮演者至關(guān)重要的作用。管理者作為變革者要注意的是：現(xiàn)在的創(chuàng)新尤其是企業(yè)的創(chuàng)新，并不是很大規(guī)模的，絕大多數(shù)情況下是局部的、細微的創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新（除了少部分技術(shù)和創(chuàng)業(yè)上的創(chuàng)新）常常是從基層工作者的實踐和思考中得到的，比如銷售人員在跟客戶打交道時的，或者基層的操作工偶然獲得了提高效率或者解決某種問題的方法。所以呢，企業(yè)的大部分變革都是漸進的，而管理者在其種能夠起到催化劑的作用：在監(jiān)督員工工作的過程中、在績效面談中、或者在陪同業(yè)務(wù)員拜訪客戶時，都有可能成為管理上創(chuàng)新的源泉。
角色五：績效伙伴
剛才說到了，員工的能力70%以上來自其直接的上司，所以我們也許可以因此得出：員工的績效的70%以上也跟其領(lǐng)導(dǎo)直接相關(guān)。管理者與下屬應(yīng)該是績效共同體的關(guān)系，所以管理者需要通過各種方式提高下屬的能力，幫助其提高績效。
這個圖是一般的在扁平化的跨國公司或者集團公司的組織結(jié)構(gòu)，跨國公司跟集團公司一般只有四個層級，高、中、基層管理者以及員工。一般的企業(yè)呢就只有三級，把中間兩個層面并列在了一起，現(xiàn)在我們稍微講一下四個層級。
高層一般稱為決策層，企業(yè)的正副董事長、董事、獨立董事、監(jiān)視、總經(jīng)理或CEO、常務(wù)副總等一般都屬于高層管理者。
從副總、總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管、廠長等等屬于中層管理者，這是最多的一級。而基層管理者呢就比較的簡單：凡是管轄的下屬中沒有管理者的，都叫做基層管理者。也就是說，直接下屬是操作層員工的管理者，就是基層管理者了。
二、管理者的核心價值
1、執(zhí)行力
所謂執(zhí)行，就是系統(tǒng)化的流程。它主要包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進及行館責任的落實。另外，它還包括對企業(yè)所面臨的環(huán)境作出假設(shè)，對各個環(huán)節(jié)進行綜合評估，對各個部門進行協(xié)調(diào)，將戰(zhàn)略與運營相結(jié)合等。執(zhí)行的特點就是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化方式。而不僅僅指個人對目標的關(guān)注程度以及心態(tài)的好壞。
2、領(lǐng)導(dǎo)力
雖然領(lǐng)導(dǎo)力很多是主觀性的東西，無法測量，也很難通過學(xué)校學(xué)習(xí)而掌握，但是如果管理者能言出必行、行必有果，做到言而有信，那就會得到員工的信任，并且愿意追隨管理者為共同的目標而努力。如果管理者言而無信，那就會在員工中造成很壞的影響，導(dǎo)致管理者失去對員工的感召力和領(lǐng)導(dǎo)力。
3、創(chuàng)新的能力
這個我前面的變革者里面有提到了，由于時間的關(guān)系我們就繼續(xù)往下了
下面的內(nèi)容呢算是今天課程的重點，分別是管理者作為下屬、平級以及上級時的角色認知和扮演
第一、作為下屬時候的管理者
我們都知道，現(xiàn)代企業(yè)制度中有一個很明顯的特點，叫做委托代理制，它的意思大概可以這樣理解：股東會委托董事會、董事會委托董事長、董事長委托總經(jīng)理、總經(jīng)理委托副總或者總監(jiān)……由此直至員工。每個上級都是下一級員工的委托人，而每一個下級都是其上級的代理人。也就是職務(wù)的代理：例如股東會委托董事會對企業(yè)進行經(jīng)營管理，以此類推。
但是里面有一個有意思的問題：憑什么要委托你呢？
答案是角色的分工和專業(yè)性的不同，管理是最復(fù)雜的學(xué)科，而企業(yè)也是復(fù)雜的組織而不是一人能夠包打天下的，因此由于企業(yè)的擴大和職能以及人物的增加，必須首先明確各個崗位和層級的分工，同時委托《比自己更專業(yè)和更能夠勝任的人》來作為自己的替身來工作。
因此呢，我們可以把董事長看做董事會的替身，而把部門經(jīng)理看做總監(jiān)的替身，
但是作為一個下級，你成為替身的基礎(chǔ)之一就是：要成為比你的委托人更加專業(yè)的人，并且不斷提高自己的專業(yè)來保證自己勝任這個崗位。
要當好高層的替身，就需要遵循以下的原則：
一是代表公司來對所負責的部門實施管理，因此，管理者在下級面前的時候，是代表公司的。
二是所有的工作都要體現(xiàn)上級的意志，并且為這個目標而努力。
三是要有全局觀，站在更高的，也就是你的上級的角度來考慮問題，也就是我們常說：讓上級滿意。
讓上級滿意，也有一些方法可以遵循：
1、做好分內(nèi)的事，為上級排憂解難；
2、在取得成績的時候，注意不要令人認為自己功高震主，為自己設(shè)置不必要的障礙；
3、了解上級的為人和工作方式，留意其習(xí)慣，注意其忌諱；
4、討論問題或在會議上不要用過激的語言，盡量避免發(fā)生直接爭執(zhí)。有不同意見可在非正式場合溝通，但對已經(jīng)形成的決定還是要服從并遵照執(zhí)行；
5、對委派的不在職責范圍內(nèi)的任務(wù)，要樂于接受并盡力做好；
6、當自己在某一方面超過上級時，不可恃才傲物；
7、要理解上級的難處，可以委婉地引導(dǎo)他正確認識自身的不足；
8、能謀擅諫，將建議或方案整理成文，交由上級去推行或舉薦；
9、不要將個人煩惱帶到工作中。
以上就是作為下屬的管理者的原則和做事的方法，其核心的，就是要知道：自己是作為上級的代理、或者說是上級的替身來工作的。反過來，你的下屬也就是你的替身，這一會再說。
下面我們繼續(xù)來看，管理者在扮演下屬這個角色時常犯的錯誤
第一，內(nèi)部人控制
中層經(jīng)理在企業(yè)的運作過程中應(yīng)該體現(xiàn)的是企業(yè)的意志，但是在實際工作中，某些中層敬意由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，中層經(jīng)理可能會產(chǎn)生抵觸心理，甚至在執(zhí)行的過程中改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現(xiàn)象就被稱為內(nèi)部人控制，這是中層經(jīng)理最為忌諱的。
雖然俗話說：將在外軍令有所不受。但是如果是上級已經(jīng)做出的決定或者是命令，是一定不能去改變的，你可以保留意見，但是一定要堅決的執(zhí)行，以免為自己招來不必要的麻煩。
另外內(nèi)部人控制還有一個意思，大概是說公司的經(jīng)營或決策層出于自身的利益，而做出了違背股東長期利益的行為，這一點在公司的力量里面有提到。
第二，扮演同情者的角色
當公司員工手來企業(yè)的處罰或者由于企業(yè)戰(zhàn)略目標調(diào)整而需要對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整以致對企業(yè)員工做出調(diào)整時，中層經(jīng)理由于與員工接觸較多，以至于在這個時候扮演同情者的角色，甚至為了平息員工不滿，私下搞一些平衡工作或代替員工向上司申訴等，這也是中層經(jīng)理常犯的一個錯誤。其原因很可能是忘掉了自己的言行是代表整個組織，這樣做無疑會對企業(yè)的行動造成不良的影響
第三，將自己當做企業(yè)的化身
管理者的任務(wù)是根據(jù)目標的需要創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境，來使得每個人都有其重要性，使得每個人都卓有成效。但是又的管理者，由于自己在企業(yè)中的特殊作用而把自己當做企業(yè)的化身，甚至把部門當做自己的所有物，冒犯企業(yè)的高層或者對員工造成了某些不公平，這樣的角色扮演是失敗的
作為下屬的管理者部分完了。
第二個部分，作為同事的管理者
在企業(yè)里面，部門和部門之間、部門的管理者之間的關(guān)系是最剪不斷理還亂的，是最復(fù)雜和最難處理的。
因為不同部門的管理者會由于自己所處的位置的不同而對同一件事得出不同的結(jié)論。但必須認識到的是：企業(yè)是一個統(tǒng)一的整體，要使效率真正提高，必須整個組織的行動協(xié)調(diào)起來。所以作為同事的管理者，必須做好水平的溝通，自己協(xié)調(diào)好與其他部門和同僚的關(guān)系，在這一點我們必須有這個概念：作為同級或者平行部門的管理者，你們之間的協(xié)調(diào)是一定不能讓自己的領(lǐng)導(dǎo)來做的，否則就是不合格。
部門之間、同級之間無法溝通和協(xié)調(diào)呢，原因大概有以下幾個，這也是管理者在處理平級的問題時常常犯的認識上的誤區(qū)：
一是認為自己的部門價值最大
但是事實是：麻雀雖小五臟俱全，一個正常的組織，它的所有部門和崗位都會直接或者間接地位企業(yè)創(chuàng)造價值，都是缺一不可的，否則就可能影響到企業(yè)的正常運營。因此，不能單純地以某一個或幾個指標來評價不同的部門對企業(yè)的貢獻。作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，更不能有部門自重的思想以及行為。一旦有了這個思想，其實就違背了我們上面所說的：管理者應(yīng)該站在自己領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問題這一原則了
這對自己也是很不利的
二是認為其他部門為自己提供服務(wù)是應(yīng)該的
為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，不同的業(yè)務(wù)部門之間必須要相互協(xié)調(diào)，互相促進。因此，部門之間應(yīng)當將彼此作為客戶，在業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的前提下，以業(yè)務(wù)流程的要求看站各自的業(yè)務(wù)，其中也包括了對其他部門的各種服務(wù)。
三是認為“不在其位不謀其政”，認為別人的事跟我無關(guān)
部門本身雖有很多明確的要求和職責。但是在部門之間總會有一些交叉的職能和流程。而這些職能的錯位和不清晰等往往是誘發(fā)部門矛盾的主要原因。所以，作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，其實應(yīng)該積極的參與到解決問題當中，與其他部門配合，協(xié)調(diào)。優(yōu)化部門間的流程，提高組織的工作效率。
四是認為只有外部客戶才是客戶
作為部門的主管，要積極的改善與不同部門之間的關(guān)系，把自己的同時也當做客戶來經(jīng)營。在內(nèi)部供應(yīng)鏈上面，上游應(yīng)該把下游當做自己的客戶，有義務(wù)使下游的部門滿意。
我們的工作方式過去的情況是上司來訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，而現(xiàn)在也可以讓其他部門參與到本部門的工作目標的制定中來。
上面四個問題其實有密切的聯(lián)系，一旦出現(xiàn)這些問題，我們其實就可以判斷：1是作為當時人的管理者并沒有站在更高層領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問題，2是自己并沒有積極的著手解決部門間交叉職能和模糊的地方的問題。只是習(xí)慣性的推卸責任或無視了問題的存在而已。
作為平級的管理者的誤區(qū)說完了，下面我們來看如何解決問題的思路：內(nèi)部互為客戶模式，將同級當做自己的客戶來對待
首先要說明的是，解決同僚之間和部門之間的關(guān)系問題雖然比較困難，但是絕不是不可能的，也不應(yīng)該以困難為借口來逃避問題，而把更多的時間和精力用到推諉扯皮甚至占用自己領(lǐng)導(dǎo)的時間。利用合理的方法來解決問題，對于提高組織的效率是必要的，同時也能給自己帶來很多的機會和職業(yè)上的亮點。
方法如下：
1是管理者應(yīng)該樹立正確的價值觀，例如服務(wù)的思想：首先把自己的同僚和其他部門當做客戶，把自己當做供應(yīng)商；其次是把自己部門工作的目標以職責為中心向內(nèi)部客戶的需求為中心來轉(zhuǎn)變，因為不管什么部門，它們的設(shè)立的依據(jù)都是價值，你的部門要如何工作來讓價值得到增值，這才是考慮的重點，以此而得到的業(yè)務(wù)流程、標準等等，如何為其他部門創(chuàng)造價值，就是你的部門和你這個管理者的價值
要創(chuàng)立內(nèi)部護衛(wèi)客戶模式的措施如下：
一是讓用戶訂貨，方法是主動讓其他部門和自己的領(lǐng)導(dǎo)來參加本部門目標的制定，作為高層也可以牽頭來做這件事，具體的辦法如果有感興趣的童鞋可以下來探討
二是以客戶為目標來形成部門的工作流程
三是在制定目標的時候呢，事先約定好工作的標準，并且以此為依據(jù)進行考核
這一部分工作呢，高層可以做一些，在幫助你的下屬協(xié)調(diào)工作的時候（雖然這一般是不對的），可以教導(dǎo)他們首先以對方的需求為基礎(chǔ)來設(shè)立自己的工作目標，并達成評價的標準，然后將結(jié)論形成文字，并且簽字畫押蓋章按血手印，這樣不斷的完善，就慢慢能夠形成兩個部門之間工作的規(guī)范了，作為領(lǐng)導(dǎo)也能慢慢的變得輕松，而不能每一次協(xié)調(diào)處了問題都要親力親為
但更多的是管理者自己要主動出擊，找到同僚來一起解決問題
作為同級的管理者完了，下面是作為上司的管理者
一般來說，基層員工提升成為管理者時，都有一個溝通的特點，就是他們都是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，這一點呢，既有優(yōu)勢也有劣勢。優(yōu)勢就是既然管理者是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，那么很自然的可以利用自己的這一優(yōu)勢，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好的指導(dǎo)下屬工作，以此提高部門的工作效率以及幫助員工成長，這也是管理者的重要職責。但是劣勢也是客觀存在著：因為自己的認知不足、或者一小部分的外部壓力，而導(dǎo)致了管理者容易用業(yè)務(wù)和技術(shù)來替代管理。一旦下屬不行的時候，要么打擊和貶低，心想你怎么這么笨捏；要么就將下屬應(yīng)該完成的工作自己一手包辦。
第一個問題反過來能不能這樣想：你知道的東西對方不一定知道，如果他的業(yè)務(wù)技術(shù)比你強，這管理者的提拔能輪到你嗎？
至于第二個問題，完全是不合格的管理者的行為，前面我們說到了，管理者需要通過他人來達成目標，并且你的領(lǐng)導(dǎo)所需要的是一至能打仗的隊伍而不是一個一旦離開就天下大亂的能人，這樣的結(jié)果，不但把自己弄的很累，由于下屬沒有機會在工作中得到鍛煉，因此你也無法獲得真正的威信，在你的領(lǐng)導(dǎo)那里也是得不到什么好臉色的，總的來說嘛，就是上中下三度都討不到好。所以在扮演上司的角色的時候，首先是自己要嚴格律己，與下屬同甘共苦、公平對待每個人、尊重員工的工作、完善自己部門的規(guī)章制度、不斷的優(yōu)化流程，科學(xué)的授權(quán)，通過這些行為來增強號召力。其次要不斷的提高自己的管理能力和水平，能夠以業(yè)務(wù)技術(shù)尖子的身份成為管理者是幸運的，但是不能因此而滿足，一定要慢慢的把自己變成管理的專家，正確的理解復(fù)雜事物、與員工培養(yǎng)良好的關(guān)系、用心的培養(yǎng)員工，使得部門和組織的各項工作都有法可依，并且盡力做到公平。
管理者需要有四種技能：
概念技能、人際管理技能、技術(shù)技能、政治技能
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