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海底撈市值近千億,老板思考最多的卻是怎么活下去


文|折原

來源|野草新消費(ID:yecaoxxf)


9月26日,海底撈(6862.HK)在港交所上市,目前市值近千億。而此前在A股和港股上市的9家國內(nèi)餐飲企業(yè)中,市值過百億的也僅有呷哺一家。市場對海底撈表現(xiàn)出的信心,對于剛經(jīng)歷過寒冬的餐飲市場來說,無疑是一劑強心劑。


「餐飲行業(yè)是一個非常復雜的體系,產(chǎn)品、供應鏈、門店運營、品牌等,只要有一個短板就很難做大。一個餐飲企業(yè)在10家店的時候能做好,不代表它在100家店的時候也能做好?!挂晃徊惋嬓袠I(yè)資深人士向野草新消費表示。


這樣的問題,海底撈也同樣會遇到,或者說正在遇到。2018年上半年,海底新增的71家門店帶來了營收的大幅增長,但同店增長卻從14%降到了6.4%,新開餐廳的翻臺率也只達到了4.2。


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雖然出現(xiàn)很多新的問題,但從1994年到現(xiàn)在的24年里,海底撈每個階段都在用不同的形式、方法克服,直至走到今天上市。就像張勇說的:「這個世界上沒有一把鑰匙能打開所有的鎖,我們所有的辦法都是解決當前。所以我們要不斷精進,不斷完善?!?/span>


一,充滿矛盾的海底撈


從1994年誕生的第一天開始,海底撈就處在一個不斷遇到問題,不斷尋找「鑰匙」的狀態(tài)中。這樣的狀態(tài)一方面表現(xiàn)為管理和經(jīng)營上的推陳出新,另一方面也呈現(xiàn)出了一個充滿矛盾的海底撈。


比如融資,張勇在很早的時候就表示:「如果用了投資銀行的錢,就要按人家的計劃開店。但生意人應該根據(jù)自己的情況和能力,該開幾個店就開幾個店。」在很長一段時間里,海底撈確實是完全依靠內(nèi)生增長。


但2012年,四川簡陽市政府公布了一份海底撈上市輔導計劃,從那時起,我們就意識到,不融資是不可能了,海底撈終將走向上市。張勇當時對上市的解釋是,作為一個沒有背景的平民公司,做得越大麻煩越多,需要通過上市來尋求股東的保護。


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但現(xiàn)在看來,上市恐怕還要多一層含義。招股書中,上市募資的用途中,有15%是用來償還銀行的貸款融資,海底撈終究還是拿了銀行的錢。


再比如家文化。張勇一邊倡導親情式管理,一邊又直言:「家文化本身就是媒體、(黃鐵鷹)教授還有我們員工自己想象的?,F(xiàn)實是殘酷的,我不能天天靠理想過日子?!?/span>


他說得很現(xiàn)實,但海底撈面臨的問題更現(xiàn)實,沒有哪家企業(yè)能一成不變地一直走下去?!肝野菰L了幾十家餐飲企業(yè),問每個人同一個問題:什么是變的,什么是不變的?這是所有餐飲企業(yè)都要面臨的挑戰(zhàn),即使現(xiàn)在什么都做得很好了,依然需要不斷地創(chuàng)新?!挂晃徊惋嬐顿Y人說道。


同樣的問題拋給海底撈,不變的恐怕只有服務。服務這兩個字是「不會熬湯、不會炒料,連毛肚是什么都不知道」的張勇,賣出20萬串麻辣燙才悟出來的。張勇認為,顧客對餐飲品牌的認識都來源于底層員工,而不是老板。所以,為了維持這種不變,海底撈的做法是:把所有的權力集中在基層。


比如員工的打折免單權。雖然張勇也不知道怎么控制成本問題,但憑著直覺,張勇就敢拍板:「因為只有他(服務員)才知道,是不是把油撒客人身上了,或者菜是不是咸了。」


「在餐飲行業(yè),培訓不是最重要的,因為技術含量都不高。做好餐飲行業(yè),服務取勝是關鍵?!狗催^來再看海底撈矛盾的地方,恰恰也是其創(chuàng)新的地方,不斷的變化恰恰是為了保證「服務」的不變質(zhì)。融不融資,是不是家文化,對張勇來說從來都不是原則性問題,而是這把鑰匙能不能打開現(xiàn)在的鎖的問題。


二,為什么海底撈你學不會


2016年,張勇在采訪中,曾咬牙切齒地說過一段話:


「當員工達到幾萬人的時候,一定要靠流程。但其實大多數(shù)高管都在制定一些很愚蠢的流程和規(guī)定,扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。如果愚蠢的流程和規(guī)定比競爭對手少一點,就能脫穎而出?!?/span>


張勇在說這句話的時候,一定忘了他自己也是這些「愚蠢的流程和規(guī)定」的制定者。張勇曾為海底撈細化過KPI,也嘗試考核過翻臺率,但最終都導致了服務的變形?!缸詈眯Φ氖鞘謾C套。有的客人說不用套,結(jié)果服務員趁你不注意的時候,把手機抓過去給你套上。這是干嘛?因為不這么干要扣分??!」張勇也很無奈。


但總得考核,最后張勇的辦法是:去掉所有KPI,考核柔性指標。


「我發(fā)現(xiàn),在餐飲行業(yè)里,柔性的指標起決定性的作用。顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述,但我們可以感知。一家餐廳好不好,我們其實非常清楚?!垢疫@樣去做考核的恐怕也只有張勇了。


可以看出來,這樣的野路子也并非是張勇愿意用,只是現(xiàn)代化的管理也嘗試了,結(jié)果卻起了反作用?!改憧?,我想了那么多激勵措施,還跟他們講情懷和夢想。他們也都聽得懂啊,但事實的真相不是這樣的。所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。我們學了太多正式的管理,不是說它不好,但它的邊界很明顯?!?/span>


從2010年開始,張勇幾乎每次對外講話都要強調(diào)流程制度的重要性,如果從2004年海底撈第一次有制度和分工開始算,張勇研究流程制度研究了14年,但最終的結(jié)果卻是:餐飲行業(yè)支撐不起一個現(xiàn)代化的管理體系。


勞動密集和低附加值的特點,決定了海底撈和中國的餐飲企業(yè)們,每天都要面對一些很現(xiàn)實、具體的問題,而這些問題的答案,沒有一個是現(xiàn)成的。張勇所面臨的問題,其實也是每一個餐飲老板都要面臨的問題。


海底撈之所以突出,「最了不起的就是它能夠克服發(fā)展階段中的每一個問題?!挂晃毁Y深的餐飲從業(yè)者如此評價。


海底撈每一套流程制度和管理范式,都是自己一個個坑蹚過來的,不是張勇的天才,也沒有管理學大師的指導。海底撈你當然學不會,而當然也不用學,張勇對此也給出過自己的回答:


「很多管理者掩耳盜鈴,連最基本的東西都故意不看,當然學不會。這個世界上總有那么多人閉著眼睛,我說:你把眼睛睜開吧,他就不睜開?!?/span>


三,最重要的還是怎么活下去 


張勇此前所總結(jié)海底撈取勝的關鍵——服務,已經(jīng)成為消費者對海底撈最深的印象之一。


2018年海底撈用戶評價詞云圖


所以很多人說,海底撈的核心競爭力是服務,但張勇并不這么認為?!肝乙恢痹谧聊ゲ惋嫎I(yè)的核心競爭力究竟是什么,是環(huán)境、口味、食品安全?還是服務品質(zhì)?我發(fā)現(xiàn)最后都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了,反而有可能會成為海底撈未來的核心競爭力。」


確實,餐飲企業(yè)在達到一定規(guī)模之后,其核心競爭力很大程度來自于背后的體系。而張勇反復強調(diào)的流程,不斷積累的創(chuàng)新和變革機制,正在慢慢成為海底撈最核心的特質(zhì)。


不久前,一位創(chuàng)業(yè)者對野草提過一個詞,叫「系統(tǒng)競爭力」,說的是一個企業(yè)的競爭力應該來源于供應鏈、品牌資源、流程制度等一整套綜合的模式,用到海底撈身上,再合適不過。


但隨著規(guī)模變大,等待張勇和海底撈去解決的問題也越來越多。2014年,西貝的員工臥底海底撈之后,寫下萬字長文,核心只有一個:這是書上才能讀到的成功企業(yè)的傳奇故事。2017年,一個記者臥底海底撈之后,雖然只寫了一千多字,但卻曝出了包括老鼠在內(nèi)的四五個嚴重負面問題。


雖然引起了廣泛關注,但這卻未必是真正牽扯到海底撈生死的大事。相比于此,未來還有更現(xiàn)實和棘手的問題等著它去解決:


一是財務結(jié)構上的隱患。海底撈現(xiàn)在的租金成本遠遠低于同行,但人工成本卻高達30%,如果未來品牌影響力下行,租金成本一旦回歸,純利勢必會受影響;


二是師徒制的天花板。師徒制能很好地解決現(xiàn)階段的很多問題,但這個體系未來能支撐海底撈走到多大的體量,對海底撈而言,是個非常大的挑戰(zhàn)。


(點擊看大圖)


「我覺得很困擾,也沒想到做這么大,走到現(xiàn)在也不知道往下該怎么走?!?015年,張勇在《中國企業(yè)家》雜志的采訪中表現(xiàn)出來的焦慮,應該是從前、現(xiàn)在乃至未來的常態(tài)。因為哪怕過去所有的決策都是正確的,也不能保證未來能繼續(xù)正確。


張勇焦慮地不是競爭對手,而是海底撈本身的不確定性。前面永遠有一把全新的鎖在等著他,而手里大把的鑰匙卻沒有一把可以直接去打開?!笝C制,永遠在研究機制。」這是張勇投入精力最多的地方,過去是,相信未來也是。


顯然,對張勇來說,海底撈上市不是終點,可能也不是起點,而只是解決某個問題的一把鑰匙。相信上市之后,張勇思考最多的問題可能還是:怎么活下去。


本文為作者獨立觀點,且不構成投資建議。

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#早讀#384《海底撈你學不會》
張勇
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