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作者/張山領(lǐng) 出品/茅廬學(xué)堂（maoluxuetang）
過去五年，茅廬學(xué)堂服務(wù)了包括貝殼、華住、好未來、猿輔導(dǎo)在內(nèi)，120多家各行業(yè)的頭部企業(yè)。在合作過程當中，它們發(fā)現(xiàn)三板斧能夠幫助解決很多在以前的培訓(xùn)當中解決不了的問題。
為什么會有三板斧？三板斧的設(shè)計思路和作用是什么？讓我們一起跟著大山老師來學(xué)習(xí)阿里的干部培養(yǎng)體系，來探究阿里巴巴三板斧的秘密。
1.機遇
這幾年有兩個很好的機會，使企業(yè)培訓(xùn)比過去好做了很多。
① 企業(yè)對人才培養(yǎng)越來越重視
以前企業(yè)并不重視人才培養(yǎng)，重點在搶市場。但現(xiàn)在，企業(yè)經(jīng)營越來越難，好賺的錢沒有了。
搶不到市場，只能依靠人才來驅(qū)動，所以企業(yè)對于人才的培養(yǎng)越來越重視，這對于做人才發(fā)展的伙伴來講，是一個很好的機會。
② 人才自身學(xué)習(xí)意愿變強
無論是很多機構(gòu)在網(wǎng)上制造焦慮導(dǎo)致的結(jié)果，還是內(nèi)卷導(dǎo)致的結(jié)果，人才現(xiàn)在自身學(xué)習(xí)的意愿變強了，即使絕大多數(shù)人可能是被動學(xué)習(xí)。
2.挑戰(zhàn)
有機會，但也有挑戰(zhàn)。
首先，對學(xué)習(xí)內(nèi)容的要求越來越高。可能你過去講的東西，現(xiàn)在在網(wǎng)上隨便就能搜到很多，需要有新鮮且高質(zhì)量的內(nèi)容。
其次，對學(xué)習(xí)方法的要求也越來越高。現(xiàn)在網(wǎng)上到處都是培訓(xùn)的課程，不再需要請老師來公司進行交流和分享。
所以無論是在線上還是線下，都要不斷有一些學(xué)習(xí)形式上創(chuàng)新的落實。
1.視角轉(zhuǎn)變：從HR視角到業(yè)務(wù)視角
在所有企業(yè)中，無論是董事長還是CEO，他們最關(guān)心的其實只有幾個話題。
例如馬云經(jīng)常講，他最關(guān)心三件事：戰(zhàn)略能不能落地？人才能不能被培養(yǎng)？文化能不能得到傳承？只要這三件事不出問題，阿里就不會出大問題。
對于企業(yè)經(jīng)營決策者來講，首要關(guān)心的還是戰(zhàn)略能不能落地，因為沒有戰(zhàn)略就沒有業(yè)務(wù)結(jié)果，也就不可能得到更好的發(fā)展。所以我們要學(xué)會從HR的視角轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)視角。
2.價值轉(zhuǎn)變：從人才培養(yǎng)到組織發(fā)展
過去我們通常是從人才培養(yǎng)的角度看問題，但每一個個體的成長，不一定會帶給組織好的結(jié)果，所以必須從組織發(fā)展的角度看問題。
百度被稱為互聯(lián)網(wǎng)的黃埔軍校，人才特別優(yōu)秀。但是擁有這么多優(yōu)秀人才的百度，與阿里和騰訊的差距卻拉的越來越大。
百度不能在文化上形成理念一致性，在制度上不能支持協(xié)同，最終的結(jié)果就是一群諸葛亮不如臭皮匠。
3.方法轉(zhuǎn)變：從講授培訓(xùn)到實戰(zhàn)訓(xùn)練
我之前就在阿里湖畔學(xué)院，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)大學(xué)有一個非常尷尬的地方，就是大家不愿意聽課。業(yè)務(wù)leader也很苦惱，培訓(xùn)或企業(yè)大學(xué)如何才能更好地支撐到業(yè)務(wù)。
2010年開始的三板斧很好的解決了這個問題，以早期的支付寶舉例，當時支付寶把要解決的上百個問題，放在每一期的三板斧中，分小組現(xiàn)場討論解決。在解決問題的過程中提升管理能力和意識，這是三板斧的核心內(nèi)容。
剛開始是管理三板斧，后來就只做業(yè)務(wù)三板斧，解決具體的業(yè)務(wù)問題，在2012年完成2億3次的目標（有兩億的活躍用戶每個月使用三次），到2013年年底，支付寶的實名用戶超過三個億，手機支付超過27.8億筆，金額超過9000億，成為全球最大的移動支付平臺。
三板斧背后是有一套邏輯的，阿里把管理者分成三層：頭部、腰部和腿部。
1. 頭部：看得遠
頭部管理者指業(yè)務(wù)總經(jīng)理、副總裁的級別，要做好3件核心事務(wù)：
◎ 定戰(zhàn)略：把握好業(yè)務(wù)方向，把戰(zhàn)略目標設(shè)定清楚；
◎ 造土壤：把企業(yè)文化建設(shè)好，把組織體系搭建好；
◎ 斷事用人：建立人才標準，把好的人請進來，把不合適的人請出去。
2. 腰部：Hold得住
腰部管理者指部門總監(jiān)級別，要做到：
◎ 懂戰(zhàn)略：基于頭部制定的戰(zhàn)略，拆解到各業(yè)務(wù)板塊的關(guān)鍵指標（O）、關(guān)鍵目標（KR）、關(guān)鍵策略（KA），找到業(yè)務(wù)的撬動點和杠桿解，選好戰(zhàn)場，定好戰(zhàn)役。
◎ 做導(dǎo)演：對任何企業(yè)，資源都是有限的，腰部管理者要基于戰(zhàn)略拆解的目標和策略，組織和協(xié)調(diào)資源，排好節(jié)奏和優(yōu)先級，并進行過程管控，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果；
◎ 搭班子：培養(yǎng)梯隊，在打仗的過程中訓(xùn)練隊伍，培養(yǎng)人才，為公司的長遠發(fā)展選拔、培養(yǎng)出接班人。
3. 腿部：跑得快
腿部指經(jīng)理或主管級別，圍繞業(yè)務(wù)、組織和人才三條線，要做到Get Result（拿結(jié)果）、Team Building（打造團隊）和Hire Fire（招、開人）。
招對人并把不合適的人開掉，然后把團隊打造好，最后帶著團隊拿到結(jié)果。
每一層的管理者，各司其職，管好自己這一層面的事，能做到及格就已經(jīng)遠超其他企業(yè)了。
很多不及格的企業(yè)是頭部管理者在干腰部的事，腰部管理者在干腿部的事，腿部管理者在干員工的事，員工在討論國家大事。
雖然阿里巴巴對管理者的層次劃分20多年來沒有大的變化，但培養(yǎng)和訓(xùn)練管理者的方式在不斷的創(chuàng)新和迭代，這一點阿里與華為不同，阿里的干部培養(yǎng)的內(nèi)容每年都在變化。
◎ 高層以分享和探討為主，以公司戰(zhàn)略決策委員會成員做導(dǎo)師，給高層揪頭發(fā)；也會請外部的行業(yè)跨界專家分享。
◎ 中層的訓(xùn)練：一半是外部采購標準的課程，一半是內(nèi)部的定制化研討實戰(zhàn)訓(xùn)練。
◎ 20多年下來，基層以內(nèi)部的中層管理者和高層管理者上課為主，比較少外部采購課程了。
1. 高層（頭部）
高層正式的培訓(xùn)包括頭部三板斧、CEO班、總裁班、青訓(xùn)營。
頭部三板斧講如何定戰(zhàn)略、如何建設(shè)企業(yè)文化、如何斷事用人；CEO班和總裁班是以CEO、總裁的名字來命名，意思是培養(yǎng)他們自己的接班人，比如逍遙子班、風(fēng)清揚班。
非正式課程主要包括走出去、請進來，以及湖畔論道等形式的交流。
◎ 走出去，就是帶著團隊去國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)參訪。2010年，阿里去了美國硅谷，參訪了蘋果、微軟、雅虎、谷歌等科技公司，參觀完以后現(xiàn)場交流、討論哪些是可以學(xué)習(xí)的，哪些是借鑒不了的；他們做得好的是什么，做得不好的是什么。
阿里還會去革命圣地向黨學(xué)習(xí)。我認為中國共產(chǎn)黨是中國企業(yè)所能見到的最優(yōu)秀的組織，如果你真的了解革命的發(fā)展歷程，你會愛上黨的。阿里曾經(jīng)開戰(zhàn)略會之前，通常會去遵義、延安、古田、井岡山，先參觀交流，再開會討論學(xué)習(xí)。
企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程和黨的發(fā)展歷程幾乎一樣。比如阿里的兩個階段，前面的十年基本上是以毛澤東思想為指導(dǎo)，后面的十年是鄧小平理論。
◎ 請進來，就是請大咖來分享。有學(xué)院派的，比如，清華、北大或各個高校的校長及有領(lǐng)導(dǎo)力的專家來分享，也會請一些經(jīng)濟學(xué)家，比如周其仁、徐小年、德方，也會請一些將軍或網(wǎng)紅來分享。
對于頭部的管理者，知識的學(xué)習(xí)已經(jīng)不重要，認知的改變和升級是才是核心。
◎ 湖畔論道，就一些話題做一些探討。比如，他們會討論阿里的10種死法，阿里可能以什么樣的方式倒下，也會探討馬老師定的戰(zhàn)略有哪些漏洞，靠譜的是什么等，通過這樣的方式去讓大家建立認知的共識。
2. 中層（腰部）
中層正式的培訓(xùn)包括腰部三板斧、明星班、螞蟻班。主要是懂戰(zhàn)略、做導(dǎo)演之類的課程內(nèi)容，也會從各個子公司選出一些高潛力的人進行集中訓(xùn)練。
非正式有管理沙龍、高管見面會。比如，總監(jiān)級別的人會跟總裁或者馬云他們做見面會的交流，一起探討，拉齊認知。
3. 基層（腿部）
腿部正式的培訓(xùn)包括腿部三板斧、俠客行、基養(yǎng)班。非正式的培養(yǎng)包括在崗學(xué)習(xí)和在線學(xué)習(xí)，現(xiàn)在阿里的學(xué)習(xí)平臺很多內(nèi)容都是開放的，你可以學(xué)到任何你想學(xué)的東西。
阿里有一個理念：學(xué)習(xí)是自己的事兒，但主管也要使把勁兒。所以阿里有一句土話：一開始你可以抱怨手下是一群混蛋，過了一年你還在抱怨你就混蛋。這是對管理者的一個基本要求。
阿里通過這套干部培養(yǎng)體系，主要培養(yǎng)管理者的三力：心力、腦力、體力。
1. 心力
心力就是意志力。
對使命、愿景的堅定，對抗搖擺。經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞。
阿里曾有一個“唐僧獎”，因為唐僧是一個很好的管理者：
◎ 首先，他堅定的一心向佛，面對那么多誘惑，都能夠抵抗得??；
◎ 其次，他能夠培養(yǎng)人才，跟著他的都是有前科的人，但是他可以帶著所有人修成正果；
◎ 最后，他可以拿到結(jié)果，成功取得真經(jīng)。假如唐僧不能取得真經(jīng)，他充其量是個“驢友”而已。
2.腦力
腦力即認知力。
可以清晰對抗模糊，比別人多思考幾次，多問為什么，把事情弄清楚弄明白?？垂芾碚叩恼J知水平通常會看到他能夠問幾個為什么，或者能夠回答幾個為什么。
3.體力
做管理體力真的很重要。
你能不能速度很快，同時又有耐力，勤奮對抗懶惰。好的管理者就是要永不放棄。
1.明線：所有問題都是業(yè)務(wù)的問題
在三板斧的訓(xùn)練場里面訓(xùn)練的是業(yè)務(wù)，因為你和別人直接談管理，大家可能覺得自己管理挺好的，不感興趣，所以我們的核心是討論業(yè)務(wù)，借事修人，解決真實的業(yè)務(wù)問題。
2.暗線：所有問題都是管理的問題
這里有一個假設(shè)——所有的業(yè)務(wù)問題背后都是管理問題。能不能把隊伍帶好，能不能拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，借假修真的給他們照鏡子，現(xiàn)場來糾正管理動作。
3.底線：所有問題都是文化的問題
在整個三板斧訓(xùn)練營里將文化落下去了，落到每個管理者身上，虛事實做，然后燉味道，把具象的文化和價值理念讓大家建立共識。
1.創(chuàng)造未來的能力
團隊的學(xué)習(xí)，要激發(fā)熱望，理解復(fù)雜事物，展開反思交流，實現(xiàn)自我超越、共同愿景、心智模式、深度會談，然后系統(tǒng)思考。
在解決業(yè)務(wù)問題時，如果僅在這個層面看問題，很多時候是解決不了問題的。但如果說你能夠升一個維度去看這些問題，很多問題迎刃而解。
在我看來，系統(tǒng)的第一性往往是由上一個系統(tǒng)決定的，只要上一個系統(tǒng)識別了，這個系統(tǒng)的問題很快就能夠解決。
所以在這個場里，我們要照鏡子、揪頭發(fā)，還要展開反思交流，就是因為管理者往往自我感覺良好，但他可能沒有意識到，所以我們要去浮現(xiàn)他的心智模式。
通過深度會談，讓他意識到自己的管理可能帶來的不良后果，糾正他的動作，并讓大家能夠形成團隊的認識，實現(xiàn)自我超越。
2.五項修煉融入阿里組織運轉(zhuǎn)體系
這張圖展現(xiàn)了阿里的組織體系的理論理念和行為過程：最中間是組織文化，即組織的心力；腦力和體力的部分是業(yè)務(wù)，藍色的部分是組織結(jié)構(gòu)和組織的管理體系。
在阿里，文化是核心，文化的重要性超越了業(yè)務(wù)。阿里的文化是指導(dǎo)業(yè)務(wù)的，因為使命、愿景在前，戰(zhàn)略在后，戰(zhàn)略服務(wù)愿景。
所以先有文化，然后，基于共同的文化產(chǎn)生共同的價值觀，再選擇業(yè)務(wù)并把他做好，最終形成一個循環(huán)。
通過戰(zhàn)略共創(chuàng)、目標通曬、三板斧以及團隊復(fù)盤，形成一個周期性的業(yè)務(wù)循環(huán)。再通過一套組織結(jié)構(gòu)，即組織的體力，把HC review、人才盤點、結(jié)構(gòu)調(diào)整、績效晉升等管理體系串聯(lián)起來。
對于組織來講，心力就是組織文化，腦力就是組織能力，阿里有4大組織能力，思辨的執(zhí)行力，洞察客戶并滿足客戶需求的能力，協(xié)同的能力，然后這樣大家不斷的去形成一個循環(huán)，最終帶來好的業(yè)務(wù)結(jié)果。
培訓(xùn)不僅僅是培訓(xùn)，培養(yǎng)人也不僅僅是培養(yǎng)個體，而是站在組織的發(fā)展的角度去訓(xùn)練和培養(yǎng)人才。
3.三板斧的升級優(yōu)化
◎ 頭部的管理者掌握了頭部三板斧的能力，造土壤、斷事用人，你就能夠制定好的戰(zhàn)略。
◎ 腰部的管理者掌握了腰部的三個管理能力，你就能夠做好戰(zhàn)略分解。
◎ 腿部的管理者你能做好腿部管理者的這三個能力，你就能夠取得業(yè)務(wù)的突破，拿到結(jié)果。再通過復(fù)盤，不斷迭代，形成三板斧和戰(zhàn)略落地的循環(huán)。
這些根據(jù)因組織我們說也是匹配的，有系統(tǒng)思考，戰(zhàn)略將制定得更好，能把握趨勢；戰(zhàn)略拆解時，形成協(xié)同效益，需要有共同的愿景來支撐。阿里有一條價值觀：今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。這是文化的理念，它背后其實就是自我超越。
復(fù)盤核心是心智調(diào)焦，找到心智模式。復(fù)盤的核心有兩條：該發(fā)生的沒有發(fā)生；不該發(fā)生的發(fā)生了。
三板斧是團隊學(xué)習(xí)，而不是個體來做的，每一個環(huán)節(jié)當中都不是個體在做，都是高層、中層、基層集體一起干，這樣才會達成認知的對齊、語言的對齊、模式的對齊。
我特別喜歡阿里的這句話：所有的不可想象，終將化為尋常。所有的看似現(xiàn)成，終將不能成功。
好的企業(yè)都是指數(shù)級增長，而指數(shù)級增長的前提是平平常常的把一些該做的事情做好，把管理的訓(xùn)練好，結(jié)果自然而然來的。
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