導(dǎo)語：今年“雙11”，線上售樓處、小程序、直播賣房井噴；以天貓、貝殼為代表的幾大電商平臺，更掀起了地產(chǎn)界的首場“雙11”促銷狂歡節(jié)……這種前所未有的線上盛況，引發(fā)了行業(yè)關(guān)于房地產(chǎn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的思考，房企數(shù)字化轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。
作為互聯(lián)網(wǎng)科技的一環(huán)，房地產(chǎn)數(shù)字化必然是“產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的結(jié)合，從而對整個行業(yè)產(chǎn)生全方位和根本性影響，并將帶來房地產(chǎn)各個戰(zhàn)略運營環(huán)節(jié)的變革與顛覆。
“干掉你的不一定是同行，有可能是跨界”?；ヂ?lián)網(wǎng)跨界打劫了很多行業(yè)，也顛覆了很多行業(yè)，今天，終于輪到了房地產(chǎn)行業(yè)。
只懂房地產(chǎn)或只懂互聯(lián)網(wǎng)，似乎都無法真正詮釋什么是真正的房地產(chǎn)數(shù)字化。在當(dāng)下的房地產(chǎn)行業(yè)里，既懂產(chǎn)業(yè)又懂互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者屈指可數(shù)。
數(shù)字化道路上，學(xué)習(xí)阿里巴巴模式的企業(yè)越來越多，像阿里巴巴合伙人制度、阿里戰(zhàn)略三板斧、阿里九板斧等。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地產(chǎn)觀
萬科向阿里取經(jīng)
讓天下沒有難做的生意
縱觀古今中外，像萬科這種規(guī)模的房企已經(jīng)進入了“無人區(qū)”，在房地產(chǎn)界已經(jīng)沒有可以學(xué)習(xí)的對象，只能跨界謀求突破。尤其是在組織管理上，舊有的架構(gòu)嚴重影響了公司未來的發(fā)展。
萬科走訪過很多公司。第一家不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是華大基因。有時候，改變中國的除了互聯(lián)網(wǎng)之外，還有生物技術(shù)。進入華大基因之后，你會覺得對自己有了完全不同的看法，別有一番天地，覺得基因技術(shù)太神奇了。
從2013年10月開始，郁亮帶領(lǐng)萬科管理團隊，接連拜訪騰訊、阿里、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司。
“我們?nèi)グ⒗?、騰訊，并不是為了學(xué)習(xí)移動互聯(lián)網(wǎng)工具，我們?nèi)钡牟皇枪ぞ撸钡氖撬季S?！庇袅猎f。
“讓天下沒有難做的生意。”通過阿里巴巴，各種生意都可以在平臺上做出來，比如說性能問題、支付問題，通過平臺解決、完善。在平臺上，任何人都可以做生意，在任何人都做生意的時候，成了一個非常好的生態(tài)系統(tǒng)，有高山、有湖泊、有大樹，還有小草、有動物、有植物，在一塊生生不息，這個平臺給我們很大的啟發(fā)。
實際上，萬科總部既沒有一個主推“互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略的部門，也沒有在財務(wù)和人力上的專項投入。身在其中的萬科員工說，改變是潛移默化的。
首先學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司的，是以客戶體驗為中心。盡管這是萬科一貫的思路，但與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，郁亮發(fā)現(xiàn)萬科做的還不夠。
“對客戶好，永遠是不會錯的，只是未來要對客戶更好。性價比永遠是重要的，只是未來會變得更重要。不是說傳統(tǒng)企業(yè)以前沒有這些邏輯，而是未來需要做得更極致。”郁亮說。
向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)，引發(fā)了萬科的管理創(chuàng)新。2014年，萬科最大的一件事莫過于推動“合伙人制”。在8月18日的萬科年中業(yè)績會上，郁亮表示在目前2.06%股份基礎(chǔ)上，未來事業(yè)合伙人還將持續(xù)擇機增持萬科股票。
“合伙人基金持股最大的看點，在于萬科管理制度的改變。萬科不再依靠某個個人或者某個大股東，而是利用過千的員工發(fā)展自己，這是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維?！?/span>
“地產(chǎn)+數(shù)字”仍停留在局部環(huán)節(jié)的應(yīng)用上，少有像阿里巴巴那樣的自我革新和全面轉(zhuǎn)型。真正在打造“大中臺戰(zhàn)略”的房地產(chǎn)企業(yè)可以說是鳳毛麟角。而萬科就是其中之一。
萬科很早就意識到數(shù)字化對房地產(chǎn)生態(tài)的巨大影響。
2016年1月，萬科正式推出了“沃土計劃”。該計劃以數(shù)字化技術(shù)為支撐，把員工、公司、客戶連接起來形成一個完整的體系，夯實萬科的中臺能力。
萬科希望通過建立數(shù)據(jù)和服務(wù)中臺，實現(xiàn)對地產(chǎn)生態(tài)鏈上業(yè)態(tài)的整合，重塑開發(fā)、重塑營銷、重塑服務(wù)、重塑產(chǎn)品，提高公司的運營效率，加強核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力，提升客戶滿意度。
“沃土計劃”的三階段：
2016-2018年，計劃實現(xiàn)信息化，專注于打基礎(chǔ)、建設(shè)能力，服務(wù)萬科業(yè)務(wù)發(fā)展；
2019-2021年，計劃實現(xiàn)實現(xiàn)數(shù)字化，做到建連接、促進共享，充分實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值；
2022-2024年，計劃實現(xiàn)智能化，完成創(chuàng)價值、智能應(yīng)用，構(gòu)建行業(yè)生態(tài)平臺。
阿里戰(zhàn)略三板斧
你也能學(xué)會
地產(chǎn)黃金十年，在行業(yè)大潮的裹挾下，即使戰(zhàn)略不清晰，經(jīng)營無內(nèi)功的房企，也一樣可以做得風(fēng)生水起。但當(dāng)市場變差，行業(yè)變難，潮水褪去的時候，這些裸泳房企的問題就會暴露無遺。
未來的中國房地產(chǎn)行業(yè)依舊是十幾萬億的大行業(yè)、最有機會的行業(yè)。但對于房企來說，進入新時代以后競爭會變得越來越激烈，競爭的方式也會產(chǎn)生重大的變化，新的時代也對房企的戰(zhàn)略制定及優(yōu)化能力、經(jīng)營管理能力提出了更高的要求。
戰(zhàn)略是選擇對的事做，而不是把事做對。把事做對是管理，選擇對的事才是戰(zhàn)略。
在喜馬拉雅《湖畔三板斧》公開音頻中，對阿里戰(zhàn)略“三板斧”有了更深的了解。
戰(zhàn)略“三板斧”由兩部分構(gòu)成：“上三板斧”：使命、愿景、價值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。
其中“上三板斧”對應(yīng)“戰(zhàn)略”，即目標與核心，“下三板斧”對應(yīng)“戰(zhàn)術(shù)”，即方法與手段，兩者結(jié)合，便形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的統(tǒng)一和落地。
使命、愿景、價值觀，是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的根本，是系統(tǒng)性的整體。戰(zhàn)略是可以對外公開的，無法簡單復(fù)制，是因為企業(yè)的戰(zhàn)略與文化保障息息相關(guān)，而使命、愿景、價值觀是通過長期堅守形成的競爭力，不可復(fù)制才突顯價值，可以被復(fù)制的東西是不值錢的。
戰(zhàn)略的本質(zhì)不是企業(yè)做了多完美的計劃，而是計劃落實到了什么樣的組織？誰來干？考核指標是什么？回答了這三個問題才是真正的戰(zhàn)略落地。
馬爸爸說：“如果有人告訴我他調(diào)整了戰(zhàn)略，我最關(guān)心的是你打算關(guān)掉哪些部門？合并哪些部門？哪些領(lǐng)導(dǎo)上位？哪些領(lǐng)導(dǎo)下臺？這才是戰(zhàn)略的開始?！?/span>
有了人才和組織的調(diào)整，戰(zhàn)略最后一點是通過KPI保證執(zhí)行。
阿里對其高管不設(shè)置KPI，對高管更多是考核軟性能力，比如“使命、愿景、價值觀、人才引進、組織變革等”。
而對中層和員工要結(jié)果導(dǎo)向，需要設(shè)置具體量化的KPI，但也不是戰(zhàn)略目標的簡單分解，而是由管理者結(jié)合“使命、愿景、人才、組織”進行巧妙的平衡后制定。
阿里管理九板斧
看透了企業(yè)管理
傳說中的的阿里巴巴管理獨門絕技，叫做“阿里巴巴管理三板斧”。
早期的“三板斧”里有“中供鐵軍三板斧”、“支付寶三板斧”、“淘寶三板斧”，后來又有“湖畔三板斧”、“阿里制度三板斧”……
“阿里管理三板斧”其實是一個企業(yè)管理范疇的文化理念MI系統(tǒng)，分為腿部（基層管理）、腰部（中層管理）、頭部（高管）三個層級，實際上應(yīng)該叫做“九板斧”。
初級管理者通常只負責(zé)某一模塊的工作，推動任務(wù)的落地執(zhí)行；中級管理者是資源的整合者，需要考慮多個模塊如何組合，負責(zé)將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面；高級管理者需要建立完善的體系，定方向和做決斷。
針對三個層級，阿里制定出管理九板斧：
頭部三板斧——定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人；
腰部三板斧——懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演；
腿部三板斧——招聘和解雇、建團隊、拿結(jié)果。
阿里頭部三板斧：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人
這是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。
戰(zhàn)略決定一家企業(yè)的未來，自然是高管三板斧的首要。在阿里有一個公式：戰(zhàn)略X組織能力=成功。
“造土壤”是指孕育企業(yè)文化。任何企業(yè)尤其是所在行業(yè)的頭部企業(yè)，企業(yè)文化無處不在并貫穿所有管理理論之中，更包含在社會貢獻和員工關(guān)懷里，沒有好的、正能量和積極的企業(yè)文化，企業(yè)成長就沒有優(yōu)質(zhì)土壤。
“斷事用人”是指企業(yè)高管必須具備的核心管理能力——組織能力。
阿里腰部三板斧：揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道
在阿里腰部三板斧的詮釋中說，“揪頭發(fā)”是修煉管理者眼界，“照鏡子”是修煉胸懷，“聞味道”是修煉心力。
“揪頭發(fā)”是培養(yǎng)管理者見木又見林的系統(tǒng)思維，杜絕“屁股指揮腦袋”，通俗地說就是把自己的位置拔高站在更高的臺階上看問題，有一個具體標準：“逐級分配任務(wù)，跨級了解情況”。他們形象地比喻為“和你的下屬談工作，和你下屬的下屬談生活”。
“照鏡子”即定位客觀真實的團隊和自己。阿里的照鏡子有三照：做自己的鏡子——找到強大的自己；做別人的鏡子——對下屬的進步要求要積極反饋；以別人為鏡——發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)別人優(yōu)點完善自己。
“聞味道”是確保團隊有相同的底層特質(zhì)。
阿里腿部三板斧：招開人、建團隊、拿結(jié)果
腰部的核心任務(wù)是搭班子，就是做資源的最佳配置者；還要會做導(dǎo)演，導(dǎo)演是產(chǎn)品和服務(wù)的擁有者，同時也是對產(chǎn)品和服務(wù)的理解者，因此導(dǎo)演的作用就是要根據(jù)腳本做好角色分配和資源協(xié)調(diào)。還有，做導(dǎo)演不只是為了實現(xiàn)個人價值，其主要作用還是在理解了戰(zhàn)略之后，排兵布陣，推動執(zhí)行。
腿部有力量才能走得穩(wěn)，因此，腿部三板斧非常注重基礎(chǔ)員工的素質(zhì)和工作能力。
“基層管理三板斧”確實幫助阿里解決了人才儲備、造就了一批又一批基層管理干部，事實證明，很多從阿里腿部體系出去的基層管理者在別的公司都發(fā)展得非常好甚至有的都做到了高層。
博觀思考
新時代下的房企“大中臺戰(zhàn)略”
擁抱數(shù)字化時代是一個趨勢，只能去擁抱它，不擁抱它未來就沒有機會。只要想10年、20年后還活著，就一定要去做。
互聯(lián)網(wǎng)時代下，用戶需求更加個性、碎片和多變。傳統(tǒng)標準化產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)對新的市場需求時越來越顯得力不從心。此時，對用戶需求的“洞察力”和滿足需求的“響應(yīng)力”成為了企業(yè)生存的核心能力。
“地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)”的思維和模式，正在逐漸滲透并改變房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。優(yōu)秀企業(yè)的各組織層級前、中、后臺定位與職能相應(yīng)日漸清晰。
前臺：為一線運營全過程，增強對市場和客戶行為深刻洞察，服務(wù)客戶的產(chǎn)品質(zhì)量和項目“雙效“管理。
中臺：運營中的專業(yè)類支持，提供標準化、個性化解決方案，形成資源包，服務(wù)于前臺的不同場景。
后臺：各級組織的職能支撐，主要將為中前臺提供保障和專業(yè)化支持。
全面數(shù)字化，在轉(zhuǎn)型規(guī)劃伊始就全面考慮數(shù)字化員工、文化、組織架構(gòu)、IT架構(gòu)、IT平臺、新科技間深度融合等，將業(yè)務(wù)前、中、后臺貫通，整合并全面優(yōu)化客戶接觸點中價值實現(xiàn)的所有元素，提供整體效益、效率。
數(shù)字化對于行業(yè)的改造也已經(jīng)成為一項基本功，如果不去主動做數(shù)字化改革和應(yīng)用，就是基本功上的缺失。
在數(shù)字化技術(shù)的加持下，大型企業(yè)都動了“大象也能起舞”的心思。你還在等什么？
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