繼申通、圓通分別借殼艾迪西、大楊創(chuàng)世，曲線搶占A股市場(chǎng)席位后，民營(yíng)快遞另一巨頭順豐也已確認(rèn)啟動(dòng)A股上市。
邁向“資本之爭(zhēng)”，可順豐似乎并沒(méi)有一份漂亮的成績(jī)單。
早在2010年，順豐就開(kāi)始了全產(chǎn)業(yè)鏈化布局，幾年過(guò)去，除了主營(yíng)業(yè)務(wù)順豐速運(yùn)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力外，其它業(yè)務(wù)都幾乎淪落成了一段又一段的“故事”：
2010年，順豐推出“順豐E商圈”，一年后，又推出了面向中高端商務(wù)人士的送禮平臺(tái)“尊禮會(huì)”，但兩者都不了了之;
2012年，順豐上線了第三個(gè)電商平臺(tái)“順豐優(yōu)選”，主打生鮮食品，然而1年后“順豐優(yōu)選”入駐天貓，表明順豐依然沒(méi)有找到作為平臺(tái)型電商的出路;
2014年，順豐模仿“美國(guó)+日本”的“快遞+便利”模式，開(kāi)啟了社區(qū)O2O項(xiàng)目“順豐嘿客”，后升級(jí)為“順豐家”主攻生鮮，但在門(mén)店無(wú)法維持盈虧平衡的尷尬境地里，幾度陷入關(guān)店裁員風(fēng)波;
此外，從海淘到金融，再到無(wú)人機(jī)，到處都能看到順豐的影子。
順豐的業(yè)務(wù)拓展之路，可謂是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。讓人好奇的是，作為中國(guó)快遞龍頭企業(yè)，順豐的多個(gè)項(xiàng)目中，為何沒(méi)有一個(gè)取得突破性成功?
“狼”來(lái)了
2010年，順豐的銷(xiāo)售額達(dá)120億人民幣，擁有8萬(wàn)名員工，年平均增長(zhǎng)率50%，利潤(rùn)率30%。這些數(shù)字，簡(jiǎn)直就是王衛(wèi)的“話語(yǔ)權(quán)指數(shù)”。
而硬幣的另一面，是順豐不得不面對(duì)的難題：
第一，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。
快遞市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，促使快遞價(jià)格不斷下調(diào)，另一邊又是航空燃油、人力運(yùn)營(yíng)、倉(cāng)儲(chǔ)地租等硬性支出成本的不斷上漲，雙重?cái)D壓下，順豐的日子并不好過(guò)。爆發(fā)后的順豐發(fā)展速度趨緩，利潤(rùn)下降已是不爭(zhēng)的事實(shí)。
快遞業(yè)本就屬于微利行業(yè)，國(guó)際最成功的快遞企業(yè)，其凈利潤(rùn)也不過(guò)7%左右。而當(dāng)時(shí)的順豐還處在快遞擴(kuò)張期，需要投入資金和力度都相對(duì)大，到2011年，順豐的凈利潤(rùn)甚至連1%都不到，以什么來(lái)保證如此大攤子的開(kāi)支?
第二，業(yè)務(wù)依賴(lài)于電商企業(yè)，卻遭電商企業(yè)搶食。
于順豐本身而言，新巨頭的加入，新秀的崛起，都讓快遞這片江湖“暗藏殺機(jī)”。
阿里巴巴、京東、蘇寧云商等正通過(guò)自建物流體系的方式，降低對(duì)第三方物流企業(yè)的依賴(lài)。以阿里為例，2010年初，阿里入股星辰急便等快遞企業(yè)，后又推出“物流寶”，通過(guò)接入第三方快遞、倉(cāng)儲(chǔ)的信息，為賣(mài)家提供入庫(kù)、發(fā)貨、上門(mén)攬件等方面的信息調(diào)配服務(wù)。尤其到京東、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚唐脚_(tái)開(kāi)始籌建自己的存儲(chǔ)、物流體系，使得原本利潤(rùn)可觀的傳統(tǒng)物流行業(yè)，無(wú)法再保持持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭。
可見(jiàn)，開(kāi)辟新業(yè)務(wù)，創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)，是順豐對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的未雨綢繆。
通常，面臨這樣的局面，企業(yè)會(huì)以三種方式尋求解答：
其一是在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行深耕，做精做細(xì)。對(duì)順豐來(lái)說(shuō)，在服務(wù)上或許可以下功夫，但盡管如此，風(fēng)險(xiǎn)也并沒(méi)有降低;
其二是在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸。順豐厚積薄發(fā)近20載，手中掌握了龐大的數(shù)據(jù)，擁有多年高端客戶(hù)與數(shù)萬(wàn)員工的數(shù)據(jù)積累，旁人求之不得的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，順豐可以信手拈來(lái)。用戶(hù)是順豐進(jìn)行電商和后期O2O布局的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，況且，物流是連接線上和線下的橋梁，順豐后來(lái)的戰(zhàn)略部署，選擇相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸無(wú)可厚非;
其三是摒棄原有業(yè)務(wù)，挖掘新市場(chǎng)。但于順豐這樣有著雄厚基礎(chǔ)的大企業(yè)而言，摒棄舊業(yè)務(wù)從零開(kāi)始，無(wú)異于自殺。
所以，“順豐E商圈”的問(wèn)世，包括后來(lái)“尊禮會(huì)”、“順豐優(yōu)選”、“順豐嘿客”的出現(xiàn)，都是順豐對(duì)當(dāng)前局勢(shì)所做出的應(yīng)對(duì)策略。只是，看到了方向，不等于就能把握方向。
缺失的互聯(lián)網(wǎng)基因
諸如“順豐E商圈”“順豐寶”“尊禮會(huì)”“順豐優(yōu)選”這樣的電商平臺(tái)，為何不是走向末路就是掀不起半點(diǎn)波瀾?
探究2013年以前的電商市場(chǎng)，淘寶一方獨(dú)大，京東于2012年正式開(kāi)通自有物流體系，完善服務(wù)流程，直擊淘寶痛點(diǎn)后迅速崛起。
可以看到，能在一片紅海市場(chǎng)里分一杯羹的，不是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，就是能夠打破市場(chǎng)痛點(diǎn)的后來(lái)者。但“順豐E商圈”和“順豐寶”始終沒(méi)有讓用戶(hù)感受到它存在于電商市場(chǎng)的獨(dú)特之處。問(wèn)題在哪?
如同人一樣，每一個(gè)企業(yè)都有自己的基因。
有別于淘寶和京東的互聯(lián)網(wǎng)基因，以快遞起家的順豐，骨子里具備的基因是勞動(dòng)密集、技術(shù)密集和資金密集。
翻看“順豐E商圈”和“順豐寶”的網(wǎng)站頁(yè)面，其頁(yè)面的設(shè)計(jì)、功能的完整性、瀏覽器的兼容問(wèn)題等等都顯得尤為業(yè)余，更不要提用戶(hù)體驗(yàn)和數(shù)據(jù)挖掘?qū)哟蔚男枨?，企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)觀念，內(nèi)部缺乏互聯(lián)網(wǎng)人才，順豐在專(zhuān)業(yè)度上拿什么與淘寶和京東競(jìng)爭(zhēng)?
再者，從用戶(hù)角度出發(fā)，市場(chǎng)上早有淘寶京東這樣大佬，憑什么去選擇一個(gè)剛起步且特色不明顯的電商平臺(tái)?
沒(méi)有找到市場(chǎng)痛點(diǎn)，就貿(mào)然出擊，欲與巨頭分奶酪，結(jié)果顯然是不可觀的。
后來(lái)，“尊禮會(huì)”的出現(xiàn)，相當(dāng)于順豐在開(kāi)辟一塊細(xì)分市場(chǎng)，“尊禮會(huì)”主要面向中高端商務(wù)人士提供專(zhuān)業(yè)禮品服務(wù)，采用嚴(yán)格的會(huì)員邀請(qǐng)制。
不與大眾禮品網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)，也不趟奢侈品電商這趟渾水，以禮品電商形式打入中高端客戶(hù)群，是從現(xiàn)有電商中突圍、樹(shù)立品牌的有力手段。
但很可惜，“尊禮會(huì)”作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)性項(xiàng)目，從起步開(kāi)始，并沒(méi)有一個(gè)成型的商業(yè)模式，對(duì)人力和無(wú)力的投入也相當(dāng)薄弱，無(wú)法建立品牌核心優(yōu)勢(shì)。
問(wèn)題除了在基因上，同樣也存在于執(zhí)行里。后起的“順豐優(yōu)選”與“順豐嘿客”都不例外。
“順豐優(yōu)選”在歷任掌舵人眼中，如同一塊燙手山芋。自2012年5月上線以來(lái)，“順豐優(yōu)選”頻頻換帥。
2012年10月，上任僅5個(gè)月的劉淼突然宣布離職，隨后，順豐集團(tuán)副總裁、航空公司董事長(zhǎng)李東起接替劉淼，兼任“順豐優(yōu)選”總裁;2013年，凡客旗下V+商城項(xiàng)目歷任COO、總裁的崔曉琦宣布加入順豐優(yōu)選，并出任CEO，李東起仍在集團(tuán)層面供職;2015年5月，崔曉琦選擇離職，并加入聯(lián)想“佳沃市集”，連志軍隨即接任;但2016年3月連志軍也已離職。
順豐雖手握物流優(yōu)勢(shì)，但“順豐優(yōu)選”卻難解供應(yīng)鏈難題。在生鮮領(lǐng)域，物流并非生鮮電商經(jīng)營(yíng)中的決定因素，其根基實(shí)際上是供應(yīng)鏈，解決高速流轉(zhuǎn)的生鮮供應(yīng)鏈，要結(jié)合農(nóng)業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)，需要專(zhuān)業(yè)及經(jīng)驗(yàn)，但“順豐優(yōu)選”缺乏既懂生鮮又懂電商的團(tuán)隊(duì)。
此外，曾有媒體報(bào)道，在順豐集團(tuán)內(nèi)，“順豐優(yōu)選”的棋子角色過(guò)多受到集團(tuán)戰(zhàn)略決策的影響，而牽制發(fā)展。
被磨滅的創(chuàng)業(yè)者精神
不得不承認(rèn)，近兩年的“順豐優(yōu)選”處于多事之秋。
先是裁員風(fēng)波，后又在未能保證行業(yè)地位之時(shí)，負(fù)擔(dān)起了集團(tuán)另一項(xiàng)目困難戶(hù)——“順豐嘿客”的融合任務(wù)。
在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略調(diào)整下，“順豐優(yōu)選”進(jìn)行線上線下融合，或者可以說(shuō)，順豐在多方試水之后，開(kāi)始了資源整合之路，“順豐優(yōu)選”也由此從一個(gè)垂直生鮮電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變成一個(gè)綜合類(lèi)電商平臺(tái)，升級(jí)為“順豐家”，品類(lèi)增加了3C和百貨。同時(shí)，上線海淘業(yè)務(wù)及開(kāi)放平臺(tái)，但結(jié)果并不理想。
3000多家現(xiàn)有門(mén)店，一年之內(nèi)頻傳關(guān)店風(fēng)波。這種現(xiàn)象不難解釋?zhuān)r電商本身處于萌芽期，競(jìng)爭(zhēng)激烈，“順豐優(yōu)選”的消費(fèi)者有限，而門(mén)店布局太快，產(chǎn)生不了那么多訂單維持門(mén)店的盈虧平衡。
但說(shuō)到底，這種局面的發(fā)生根源是領(lǐng)導(dǎo)層的決策問(wèn)題。
一個(gè)企業(yè)里，老板是風(fēng)向標(biāo)。尤其在一個(gè)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型或升級(jí)之時(shí)，老板對(duì)新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)的重視程度起著關(guān)鍵作用。
或許我們可以做一個(gè)猜想：
王衛(wèi)也曾面臨新舊業(yè)務(wù)抉擇的尷尬和無(wú)奈，快遞業(yè)務(wù)是核心，必須保持;而電商、O2O、金融等其它新業(yè)務(wù)，也同樣必須拿起，只有打造出全產(chǎn)業(yè)鏈，順豐才不會(huì)被這個(gè)時(shí)代淘汰。
但魚(yú)和熊掌豈能兼得?
王衛(wèi)無(wú)法既抓舊業(yè)務(wù)也抓新業(yè)務(wù)，畢竟，順豐不如聯(lián)想“幸運(yùn)”，柳傳志有一個(gè)楊元慶全權(quán)管理舊業(yè)務(wù)，自己一手帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)，而在順豐浩浩蕩蕩幾十萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)里，王衛(wèi)找不出另一個(gè)“楊元慶”。新舊業(yè)務(wù)分輕重，王衛(wèi)必定是將穩(wěn)固且是營(yíng)收之源的舊業(yè)務(wù)作為重。
表面上看是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，但實(shí)際上，多個(gè)業(yè)務(wù)的消失或不溫不火，順豐和王衛(wèi)缺失的是最初的創(chuàng)業(yè)者精神。
企業(yè)做大了，創(chuàng)業(yè)者精神也就丟失了。
如若當(dāng)初那般的“敢賭敢拼”，諸如“順豐E商圈”、“尊禮會(huì)”、“順豐優(yōu)選”、“順豐嘿客”等項(xiàng)目何至個(gè)個(gè)于此?
作者：鄧瓊瑤（微信ID：dengyixi_love）
聯(lián)系客服
