影響員工有效工作的關(guān)鍵因素是什么？個體為什么愿意對組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)？組織怎么才能實現(xiàn)高效協(xié)同，創(chuàng)造更大價值？
意愿是組織內(nèi)外高效協(xié)同共生的基礎(chǔ)，只有充分激發(fā)個體的內(nèi)外部動機時，才能誘發(fā)個體產(chǎn)生更高的協(xié)同意愿與績效。
春暖花開
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個體為什么愿意對組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？
個體為什么愿意對組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？
這主要源于組織與個體就滿足感做了“交換”。如果組織不能給個體帶來滿足感，個體其實不會愿意做“交換”，也不會愿意去主動協(xié)同。
意愿是組織內(nèi)外高效協(xié)同共生的基礎(chǔ)。在協(xié)同共生管理模型中，協(xié)同共生意愿就是指組織內(nèi)外成員對整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的意愿。
培養(yǎng)和激發(fā)協(xié)同共生意愿，需要挖掘意愿背后的動機與個體目標(biāo)。理論研究表明， 人的動機可以細(xì)分為很多不同類型。它們通常被歸為兩類：外部動機與內(nèi)部動機。
外部動機是基于外部獎懲、控制等決定個體行為的驅(qū)動力，內(nèi)部動機是自發(fā)的、驅(qū)使自己從事某種行為的內(nèi)部力量。
外部動機關(guān)注外在因素，如獎懲、規(guī)則等，在此動機作用下，個體展現(xiàn)的多是服從行為；內(nèi)部動機關(guān)注工作、行為本身，重視樂趣和自主，在該動機驅(qū)動下，個體會對自身行為賦予更多承諾，產(chǎn)生主動性行為。
華為雖沒有直接考核員工的動機，但在激發(fā)個體協(xié)同行為的內(nèi)部動機與外部動機上做了有效的激勵設(shè)計。
在外部動機方面，華為制訂了員工持股計劃，基于個體業(yè)績考核和持續(xù)貢獻(xiàn)的價值進(jìn)行分配，堅持“按勞取酬，多勞多得”原則并實現(xiàn)淘汰制，這使得華為在外部獎懲上保障員工能獲得與其對組織貢獻(xiàn)相匹配的利益或懲罰。
在內(nèi)部動機方面，華為讓員工保持“饑餓感”“危機感和”“使命感”，激發(fā)他們主動工作與努力奮斗。
任正非強調(diào)，對基層員工，要喚起他們對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望，激發(fā)他們工作的企圖心；對中層員工，要讓其追求不懈改進(jìn)，提升工作的主動性，保持工作的穩(wěn)定性和組織高效率發(fā)展；對高層員工，通過輪值 CEO 制、評定公司“藍(lán)血十杰”“明日之星”及首席專家頭銜等來強化其使命感，激發(fā)他們工作的內(nèi)在動機。
在工作設(shè)計上，華為非常強調(diào)授權(quán)并“讓聽得見炮火聲的人去做決策”，這些舉措都是培養(yǎng)內(nèi)在動機的核心。
化外部動機為內(nèi)部動機
提升個體協(xié)同共生意愿
人具有社會屬性，個體在行為過程中會基于社會角色、主流價值觀等因素而行動，這些社會屬性甚至?xí)?nèi)化于個體價值觀中，所以我們還需要關(guān)注內(nèi)部動機與外部動機之間的較為復(fù)雜的影響或轉(zhuǎn)化關(guān)系。
依據(jù)自主性在動機中占比的提升，自我決定理論的奠基人、開創(chuàng)者愛德華·德西和理查德·瑞安提出，外部動機可以分為外部調(diào)控、內(nèi)攝調(diào)控、認(rèn)同調(diào)控和整合調(diào)控這四個類型，外部動機與內(nèi)部動機、“去動機”共同構(gòu)成了個體的行為動機連續(xù)體，這為協(xié)同共生理論研究與實踐管理提供了基礎(chǔ)范式。
自我決定理論中動機的連續(xù)體與典型特征
（資料來源：參考調(diào)整自Ryan & Deci(2000)）
在連續(xù)體上，內(nèi)部動機是高度自由和自我決定的，而外部動機是部分自主和外部驅(qū)動的，去動機則是無意愿狀態(tài)。這一動機框架為激發(fā)協(xié)同共生意愿或行為提供了理論依據(jù)。
綜上研究讓我們認(rèn)識到，只有充分激發(fā)個體的內(nèi)外部動機時，才能誘發(fā)個體產(chǎn)生更高的協(xié)同意愿與績效。如果要提升個體的協(xié)同共生意愿，最有效的做法就是培育個體的內(nèi)部協(xié)同共生動機，并通過適當(dāng)?shù)耐獠看碳硖嵘鋮f(xié)同共生意愿。
在管理實踐中，我們一方面要確保給予組織成員基本的物質(zhì)激勵、資源支持，以提升個體能力所需要的滿足感；另一方面還需要消除那些控制性的獎勵，增加信息性的反饋或獎勵。
同時，在個體協(xié)同工作中，組織或管理者可以對工作進(jìn)行再設(shè)計，讓工作變得有趣和高自主性，并及時為組織成員提供社會性支持，這能增強個體協(xié)同共生的內(nèi)在動機，滿足個體對能力、自主與聯(lián)結(jié)的需求。
協(xié)同共生意愿培育的核心是充分激發(fā)組織中個體協(xié)同共生的內(nèi)在動機，讓組織協(xié)同共生的文化、制度或機制等外部力量逐步內(nèi)化為個體內(nèi)在動機的一部分。
如何培育、提升協(xié)同共生意愿？
巴納德采用誘因與貢獻(xiàn)邏輯進(jìn)行了解答，即組織協(xié)作共生體系如果要正常運轉(zhuǎn)，就需要滿足“誘因≥貢獻(xiàn)”。
誘因既可以是物質(zhì)因素，也可以是精神因素；貢獻(xiàn)是個體為組織目標(biāo)做出的努力與犧牲。當(dāng)組織成員在集體行動中其個體需要或目標(biāo)得到滿足時，個體工作就是有效率的，而整個協(xié)作共生系統(tǒng)也會更有效力。
對應(yīng)動機分析框架，我們需要解決的關(guān)鍵問題是組織提供的誘因要能形成促進(jìn)個體協(xié)同共生行為的外部動機和內(nèi)部動機。
價值目標(biāo)認(rèn)同是關(guān)鍵
當(dāng)在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中建立起高效耦合、互動機制及目標(biāo)規(guī)范機制時，網(wǎng)絡(luò)中的各主體形成較強的承諾、信任感與危機感等內(nèi)外部驅(qū)動力，就會有更大的協(xié)作共生意愿和相應(yīng)的行為。
高效耦合互動的核心是基于顧客價值的協(xié)同共生戰(zhàn)略。數(shù)字技術(shù)使企業(yè)與顧客之間產(chǎn)生了更廣泛的連接，當(dāng)企業(yè)能快速滿足或者創(chuàng)造顧客需求時，它會向擁有“強鏈接”能力與高效柔性價值網(wǎng)結(jié)構(gòu)的共生型組織靠攏。
這類組織在發(fā)揮高效協(xié)同共生力的過程中有一個共同特點，即以為用戶更好地服務(wù)為戰(zhàn)略共同目標(biāo)，并通過實現(xiàn)顧客價值促進(jìn)組織成員的目標(biāo)達(dá)成。
當(dāng)各主體在目標(biāo)方向上達(dá)成一致，感知到完成整體目標(biāo)有助于實現(xiàn)自身目標(biāo)時，就會形成目標(biāo)認(rèn)同感，并因此產(chǎn)生主動協(xié)同共生的心理基礎(chǔ)。
華為、騰訊、阿里巴巴等領(lǐng)先企業(yè)的管理實踐也表明，建設(shè)協(xié)同共生目標(biāo)體系，構(gòu)建組織間分享、交流的技術(shù)平臺，能夠獲得協(xié)同共生的價值。
理論研究與管理實踐都證明：當(dāng)組織實現(xiàn)協(xié)作時，組織就具有“有效性”；當(dāng)組織成員的個體意愿、個體目標(biāo)滿足程度較高時，組織的“能率”較 高。組織要達(dá)到的理想狀態(tài)就是實現(xiàn)高有效性和高能率。
從管理的視角來看，問題的焦點都會落在領(lǐng)導(dǎo)者身上，領(lǐng)導(dǎo)者對于協(xié)同共生績效影響甚大。特別是在組織變革與沖突管理中，協(xié)同共生意愿的達(dá)成是管理者促進(jìn)轉(zhuǎn)型與解決矛盾的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注如何讓自己真正具有領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)，如何把不同意愿的組織成員聯(lián)合起來并形成集體行動的內(nèi)在動力。
領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的一切都深刻影響著員工和整個組織，他的協(xié)同共生觀念、協(xié)調(diào)行為以各種無形或有形的方式都影響著其他個體。（本文完）
人類的每一次變遷和成長，其實都是源于新的組織模式的變遷。數(shù)字化時代，強個體崛起。傳統(tǒng)的管控方式已經(jīng)過時，今天的組織管理必須重新定義。
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