在現(xiàn)代企業(yè)管理中，很多公司存在這樣的現(xiàn)象，公司中有60%的員工并不產(chǎn)生效益，原因可歸結(jié)為：有的員工會(huì)和公司規(guī)章制度對(duì)著干，有的工作成果不達(dá)標(biāo)，還有的只是混日子，蒙著眼睛做事，不管錯(cuò)與對(duì)。
企業(yè)中還存在哪些人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象？管理者要如何克服“人力資源浪費(fèi)”這一難題？現(xiàn)與您一起解讀。
如果一個(gè)人勤勤懇懇，任勞任怨，但最后還是把事情搞砸，即使他的態(tài)度再好，他的能力跟不上，也無(wú)濟(jì)于事。員工的態(tài)度并不能為公司帶來(lái)直接的效益，唯有能力才可以。
在企業(yè)管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)者更喜歡經(jīng)常加班加點(diǎn)的員工，認(rèn)為這樣的員工很上進(jìn)，工作態(tài)度很好，并且大加贊賞，發(fā)獎(jiǎng)金鼓勵(lì)。
但如果你仔細(xì)斟酌，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：經(jīng)常加班的員工可能是因?yàn)樾矢簧?，工作做不完，只能利用下班的時(shí)間趕進(jìn)度，這說(shuō)明他的能力不足。
而不經(jīng)常加班的員工，能在有限時(shí)間內(nèi)把工作任務(wù)完成得十分出色，這就證明他有勝任這份工作的能力。
在這種情況下，獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可態(tài)度好但能力不足的員工，其實(shí)是對(duì)優(yōu)秀員工的一種致命性打擊，優(yōu)秀員工覺(jué)得自己的能力沒(méi)能被公司認(rèn)可，遲早會(huì)另謀出路，這對(duì)于公司而言，是一種極大的損失和浪費(fèi)。
可見(jiàn)，企業(yè)對(duì)員工考核時(shí)應(yīng)更注重對(duì)能力的考核，而非側(cè)重于態(tài)度的考核。
在獎(jiǎng)懲機(jī)制上，除了獎(jiǎng)勵(lì)那些最優(yōu)秀的員工以外，公司也可以設(shè)置這樣一些獎(jiǎng)勵(lì)，比如“最佳進(jìn)步獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)型人才，獎(jiǎng)勵(lì)那些在公司積極完成工作任務(wù)，工作成績(jī)進(jìn)步很大的員工。
此外還可設(shè)置“優(yōu)秀新人獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)那些初來(lái)乍到，但表現(xiàn)出色的新員工，這是對(duì)新員工工作能力的一種認(rèn)可，新員工獲得認(rèn)可后，也會(huì)更加鞭策自己，不斷提升自己，為公司帶來(lái)更大的效益。
我之前實(shí)習(xí)的時(shí)候，部門里有一個(gè)男生，他每次接到的任務(wù)，都比我們其他幾位成員少，當(dāng)我們熱火朝天地趕任務(wù)的時(shí)候，他甚至還能抽出時(shí)間學(xué)習(xí)相關(guān)工具技能，每次我們都要加班加點(diǎn)地趕策劃，而他下班到點(diǎn)則能優(yōu)哉游哉地走人。
最后我們無(wú)法趕出項(xiàng)目，這才逼得總監(jiān)出馬指點(diǎn)，重新分配任務(wù)。
同樣做一份策劃，如果不合理分配各自負(fù)責(zé)的板塊，容易造成團(tuán)隊(duì)成員相互牽制，彼此拖后腿，更別說(shuō)一個(gè)人要趕兩三份策劃，而另一個(gè)人只負(fù)責(zé)一份策劃就好，這并不利于開(kāi)展整個(gè)項(xiàng)目。
“能者多勞”其實(shí)是管理的一個(gè)誤區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)者往往讓優(yōu)秀員工去處理那些十分棘手的項(xiàng)目，同時(shí)讓他們輔助弱勢(shì)員工，解決一些日常問(wèn)題。
比如，這類優(yōu)秀員工經(jīng)常會(huì)被要求幫點(diǎn)小忙，幫忙做PPT，剪輯視頻，分析一下數(shù)據(jù)，這些事情便分割了優(yōu)秀員工的注意力，拉低了他們的績(jī)效，從而產(chǎn)生職場(chǎng)倦怠。
管理者在分配任務(wù)時(shí)，應(yīng)遵循這三點(diǎn)：
一，讓優(yōu)秀員工擁有自主選擇的權(quán)利，讓員工選擇自己感興趣的項(xiàng)目，這樣他們自然有更大的動(dòng)力去完成相應(yīng)的任務(wù)，從而提高工作效益；
二，確定階段性任務(wù)里程碑，在分配任務(wù)后隨時(shí)跟進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的完成進(jìn)度，及時(shí)調(diào)配人手，而非看重最終結(jié)果，忽略階段性的溝通交流；
三，了解團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)發(fā)展方向，為團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性定制職業(yè)發(fā)展攻略，比如，有的團(tuán)隊(duì)成員擅長(zhǎng)寫文案，有的則擅長(zhǎng)做運(yùn)營(yíng)，為團(tuán)隊(duì)成員做好職場(chǎng)戰(zhàn)略路線攻略，能更好地進(jìn)行詳細(xì)分工，從而使人力資源效益最大化。
有的創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)型的公司，因?yàn)閾?dān)心招不到人，所以一味地降低招聘要求，對(duì)于那些崗位專業(yè)水平不達(dá)標(biāo)的應(yīng)聘者一味統(tǒng)招，把人招進(jìn)來(lái)以后再慢慢培養(yǎng)。
但如果招進(jìn)來(lái)的人在度過(guò)三個(gè)月試用期間后還是表現(xiàn)一般，各項(xiàng)業(yè)務(wù)水平都不達(dá)標(biāo)，繼續(xù)留用這樣的員工容易拖公司的后腿，浪費(fèi)各種人才培訓(xùn)資源，管理者應(yīng)懂得人才招聘和擇偶一樣，不能將就。
另外，很多公司重用那些元老級(jí)別的管理者，他們跟著公司成長(zhǎng)起來(lái)，憑借在公司的工齡最長(zhǎng)，積累的人脈最多而繼續(xù)擔(dān)任管理的角色。
而這種元老級(jí)管理者如果不懂得工作上的溝通交流，不懂得市場(chǎng)戰(zhàn)略的商業(yè)談判，也不懂得人才培養(yǎng)和工作的合理分配，遲早會(huì)出現(xiàn)人才流失和項(xiàng)目亂套，商業(yè)談判也就竹籃打水一場(chǎng)空，業(yè)績(jī)停滯不前，千里之堤毀于蟻穴，那么公司的運(yùn)營(yíng)管理遲早也會(huì)出問(wèn)題，導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)。
很多公司由于顧忌原有員工感受或者擔(dān)心調(diào)整和定位期較長(zhǎng)，并不看好也不敢用空降管理者。
但小編就經(jīng)歷過(guò)這么一個(gè)事件，小編的上一家公司是一家創(chuàng)業(yè)型公司，公司內(nèi)部擔(dān)任管理職務(wù)的都是一些和公司成長(zhǎng)起來(lái)的元老級(jí)人物，TA們口才了得，但業(yè)績(jī)總是上不去。
公司領(lǐng)導(dǎo)眼看公司業(yè)務(wù)比上年縮水，便招聘了一位有著阿里巴巴市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才擔(dān)任市場(chǎng)部主管，一開(kāi)始元老級(jí)管理者并不服氣。
但新來(lái)的這位主管她先是重新制作了一份團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的士氣，給予大家信心，隨后她利用自己強(qiáng)大的人脈網(wǎng)絡(luò)做好市場(chǎng)矩陣，經(jīng)常外出調(diào)研尋找合適的合作方，打通市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的渠道。
最后她憑借自己出色的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，依靠自己的職場(chǎng)硬實(shí)力（良好的溝通能力、市場(chǎng)調(diào)研能力、團(tuán)隊(duì)管理能力）一躍成為市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，為公司創(chuàng)造巨大的利益的同時(shí)也為自己贏得個(gè)人榮譽(yù)。
可見(jiàn)，“空降管理者”并非全是壞處，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)注重員工的個(gè)人能力與崗位的匹配度，重視利用人才資源，而不是一味地顧及元老們的“情面”，不去招聘那些更有能力勝任管理職位的人才。
為了避免員工能力與崗位不匹配而造成的資源浪費(fèi)，管理者可采取以下三種措施：
一，在招聘時(shí)可采取工作場(chǎng)景預(yù)演的方式，全面考核應(yīng)聘者的各項(xiàng)能力是否與相應(yīng)的崗位相匹配，比如，在招聘銷售員時(shí)，并不止于一兩次的面試考核，而是在多次面試交流中模擬設(shè)計(jì)多個(gè)與客戶銷售產(chǎn)品的對(duì)話場(chǎng)景，考驗(yàn)銷售員的臨場(chǎng)應(yīng)變能力和抗壓能力。
二，打造人才評(píng)測(cè)跟蹤體系，在試用期內(nèi)全面考核人才與崗位的匹配度，及時(shí)根據(jù)人才的能力素質(zhì)調(diào)配更合適的崗位，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的動(dòng)態(tài)評(píng)測(cè)。比如，雙方經(jīng)協(xié)商后，管理者對(duì)于那些在運(yùn)營(yíng)方面有潛力的人才，應(yīng)及時(shí)調(diào)整他的崗位，而不是讓他整天苦思冥想做文案的工作。
三，強(qiáng)化績(jī)效考核，優(yōu)勝劣汰，讓元老級(jí)員工用業(yè)績(jī)說(shuō)話，避免造成“崗位壟斷”。
比如，對(duì)于那些態(tài)度惡劣、倚老賣老的員工，需采取“陣地戰(zhàn)”的批評(píng)方式，避免其鋒芒的同時(shí)，也要搜集其犯錯(cuò)證據(jù)，絕不向其妥協(xié)，嚴(yán)重的要果斷開(kāi)除，起到“殺雞儆猴”的整肅作用。
另外，在元老級(jí)員工占據(jù)半壁江山，但公司業(yè)績(jī)長(zhǎng)期停滯不前時(shí)，要懂得招聘提拔新員工，在招聘前期花20%的精力謀求管理人才，然后花80%的精力培訓(xùn)管理人才，從而牽制元老級(jí)員工的權(quán)力，使公司良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
總結(jié)一下，企業(yè)唯有重視員工的能力，合理分配員工的工作任務(wù)，優(yōu)化崗位設(shè)計(jì)，留任與崗位相匹配的人才，才能讓人才資源的優(yōu)勢(shì)最大化。
