永旺集團(tuán)數(shù)字化簡(jiǎn)介
永旺集團(tuán)一直致力于在全球范圍推動(dòng)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。在中國(guó)，集團(tuán)成立了永旺數(shù)字科技有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)DMC），自建技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)研發(fā)運(yùn)維與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)一體化的方式，實(shí)現(xiàn)“線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)完全融合”的目標(biāo)。
在數(shù)字化應(yīng)用上，分為T(mén)oC（Customer)、ToB（Business）、ToP（Partnership）三個(gè)領(lǐng)域。ToC上，構(gòu)建“永旺到家”自平臺(tái)APP和小程序，快速提升顧客流量，構(gòu)建全渠道的完整用戶(hù)體驗(yàn)；而在ToB，建立云辦公、經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)等工具流程，優(yōu)化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理效率，提升永旺競(jìng)爭(zhēng)力；最后在ToP側(cè)，協(xié)同合作伙伴打造數(shù)字化生態(tài)圈，提升整體供應(yīng)鏈效率。
永旺（中國(guó)）數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃
數(shù)字化應(yīng)用離不開(kāi)底層平臺(tái)的支撐，通過(guò)持續(xù)迭代的新技術(shù)和商業(yè)創(chuàng)新（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和AI、圖像識(shí)別、IoT、區(qū)塊鏈、互聯(lián)網(wǎng)金融、5G 等）及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)中臺(tái)等，實(shí)現(xiàn)“會(huì)員統(tǒng)一”,“支付統(tǒng)一”,“APP 統(tǒng)一”和“客服統(tǒng)一”。
視頻一：互聯(lián)網(wǎng)：零售業(yè)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇
文字摘要：
沈愷：讓我們就這個(gè)主題延伸討論一下，在中國(guó)我們看到了很多O2O創(chuàng)新，還有很多不同的業(yè)務(wù)模式在推動(dòng)著整體增長(zhǎng)。比如說(shuō)天貓、拼多多、抖音直播，還有社區(qū)團(tuán)購(gòu)等不同的模式，現(xiàn)在在中國(guó)，O2O占整體市場(chǎng)差不多10%，我們估計(jì)到2022年，可能會(huì)翻倍到差不多20%～25%的規(guī)模。在這種環(huán)境下，從一個(gè)傳統(tǒng)零售商的角度去看，你們會(huì)怎樣去應(yīng)對(duì)，或者說(shuō)，會(huì)怎么樣去更好地?fù)肀н@種變化？
朱菁：應(yīng)該這么講，你剛才講的這個(gè)趨勢(shì)，我們是完全認(rèn)同的。我們相信可能到2025年，整個(gè)中國(guó)的實(shí)體，我們說(shuō)實(shí)體經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，它在消費(fèi)領(lǐng)域可能會(huì)（各自）占到50%這么一個(gè)比例，而且它的比例有可能未來(lái)會(huì)進(jìn)一步被顛倒，就是互聯(lián)網(wǎng)會(huì)大于實(shí)體。我們其實(shí)一直在講一些問(wèn)題，就是說(shuō)，零售的本質(zhì)是什么？零售的本質(zhì)就是兩點(diǎn)，一個(gè)是商品，一個(gè)是顧客。目前中國(guó)有很多不同的業(yè)態(tài)，O2O它是一個(gè)方式方法，我們說(shuō)的會(huì)員店也罷，像日本這種GMS也罷，或者是生鮮、便利店也罷，或者現(xiàn)在的社（區(qū)）團(tuán)（購(gòu)）也罷，其實(shí)大家都是一種業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變，它不斷的在創(chuàng)新，不斷的在迭代不同種的業(yè)態(tài)，而這些業(yè)態(tài)的創(chuàng)新是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步使得我們可以有更多的業(yè)態(tài)展示給顧客，這是我覺(jué)得很有意思的一點(diǎn)。
但是，無(wú)論你用什么樣的業(yè)態(tài)去展示給顧客，你的商品是不變的，你商品的本質(zhì)是不變的，你一定是提供，我們說(shuō)價(jià)廉物美也罷，性?xún)r(jià)比高也罷，或者奢侈品也罷，它一定是在商品上要有一個(gè)附加價(jià)值，你沒(méi)有這個(gè)附加價(jià)值，消費(fèi)者是不會(huì)為你買(mǎi)單的，即使你能30分鐘送到家，他也不一定會(huì)買(mǎi)單，所以商品的本質(zhì)是沒(méi)有變的。
但是，還有一個(gè)部分其實(shí)發(fā)生了變化，就是顧客是變化的。我們?cè)?jīng)聊到過(guò)說(shuō)，我們以前一直說(shuō)顧客customer，其實(shí)這個(gè)顧客里面還有幾層意思，一個(gè)，我們都說(shuō)社消總額，我們講的是consumer，消費(fèi)者。然后我們說(shuō)shopper購(gòu)物者，到你店里來(lái)購(gòu)物的shopper。然而在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，我們用的是user用戶(hù)這個(gè)概念，他們的性格是完全不一樣的。我們現(xiàn)在對(duì)顧客，已經(jīng)不能再用傳統(tǒng)的概念去看，（也不能）用傳統(tǒng)的方式去接觸顧客，或者說(shuō)維系跟顧客的關(guān)系?，F(xiàn)在我覺(jué)得無(wú)論是對(duì)我們最大的一種鞭策也罷，或者是激勵(lì)也罷，在新的技術(shù)下，你可以用不同的方式去更好地維護(hù)，或者維系你跟顧客之間的關(guān)系。
這種關(guān)系不僅限于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的交互。我說(shuō)的點(diǎn)，因?yàn)槲覀冊(cè)瓉?lái)是實(shí)體零售，我們只有一個(gè)商場(chǎng)，你是以商場(chǎng)為中心的一個(gè)顧客關(guān)系的建立。但是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，它不是以商場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)去構(gòu)建的，它是一個(gè)空間，互聯(lián)網(wǎng)空間對(duì)我們的挑戰(zhàn)非常大，因?yàn)槲覀兣c生俱來(lái)沒(méi)有這樣的基因，沒(méi)有這樣的DNA，也就是說(shuō)，我要在一個(gè)空間當(dāng)中去運(yùn)營(yíng)我的顧客關(guān)系，跟顧客建立更好的關(guān)系。所以我想，我們更大的一個(gè)任務(wù)應(yīng)該是去關(guān)注怎樣經(jīng)營(yíng)好我們跟顧客之間的關(guān)系，因?yàn)楝F(xiàn)在顧客面臨的選擇太多了，他們可以選擇的渠道（太廣），或者說(shuō)，他們真的是我們以前講的千人千面這么一個(gè)概念。
視頻二：永旺的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：?jiǎn)?dòng)
文字摘要：
沈愷：你們?cè)谥袊?guó)已經(jīng)啟動(dòng)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，具備了整體規(guī)模，后面也在日本啟動(dòng)了，你們最早的切入點(diǎn)是什么？考慮的是從客戶(hù)層面，怎么樣更好地去理解客戶(hù)嗎？還是有其他的考量，你們是怎么切入的？
朱菁：這個(gè)故事有點(diǎn)長(zhǎng)，我記得我們最初在中國(guó)講互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，在我腦子里第一個(gè)出現(xiàn)的其實(shí)是一號(hào)店，當(dāng)年于剛總的一號(hào)店，在零售行業(yè)里面，是具有很大影響力的，當(dāng)時(shí)應(yīng)該是是2008年的時(shí)候。2013年，在中國(guó)的零售行業(yè)，當(dāng)時(shí)就在說(shuō)你要不要做網(wǎng)上銷(xiāo)售，你是觸網(wǎng)還是不觸網(wǎng)，觸網(wǎng)也是死，不觸也是死，那是2013年在談的事情。經(jīng)過(guò)兩年我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不是觸不觸網(wǎng)的問(wèn)題，不觸網(wǎng)你就沒(méi)有活下去的資本，所以不再考慮你是要觸網(wǎng)還是不觸網(wǎng)的問(wèn)題。
再后來(lái)我們說(shuō)，在2017年的時(shí)候，阿里巴巴提出了新零售。所以從17年開(kāi)始中國(guó)傳統(tǒng)零售出現(xiàn)了一個(gè)巨大的變化，因?yàn)樗鼜母旧细淖兞宋覀儗?duì)零售的一些思路或者是做法。我們當(dāng)時(shí)其實(shí)啟動(dòng)得比較晚，我們是在2018年才開(kāi)始想我們未來(lái)的數(shù)字化應(yīng)該怎么走，我們大概花了一年多的時(shí)間在不斷地討論，天天在吵架，到底我們應(yīng)該怎么做，應(yīng)該怎么打，這條路應(yīng)該怎么走。
我們想了三個(gè)方面，因?yàn)榱闶凼且粋€(gè)龐大的體系，它其實(shí)是有三段的，一段是面向消費(fèi)者的，一段是你企業(yè)本身的，還有一段是你面對(duì)供應(yīng)鏈的，這三段你要不打通的話(huà)，你說(shuō)的數(shù)字化它只（會(huì)局限在）某一個(gè)部分。那么從哪里最容易入手，或者說(shuō)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)上，你能夠看到的實(shí)際應(yīng)用案例中，最多的是哪一部分？其實(shí)是最前端的ToC這個(gè)部分，所以我們當(dāng)時(shí)就在考慮怎樣跟顧客建立更好的接觸點(diǎn)，就像我們最初那樣。所以我們是從ToC開(kāi)始做的。但是ToC不光是一個(gè)前端的問(wèn)題，你要考慮到未來(lái)ToB跟ToP部分的話(huà)，你的底層數(shù)字化能力建設(shè)也非常重要。
所以我們當(dāng)時(shí)就啟動(dòng)了一個(gè)叫做三步走的計(jì)劃。第一步，在建立最基礎(chǔ)的數(shù)字化能力的同時(shí)，盡可能去觸達(dá)我的顧客，這是第一步。我們當(dāng)時(shí)想的是用大概一年半的時(shí)間能追平市場(chǎng)同行的水平，我們叫彎道超車(chē)。一年半之后，我們的規(guī)劃是，再關(guān)注我們企業(yè)內(nèi)部，也就是現(xiàn)在很多人在做的降本增效，即用數(shù)字化的手段，用技術(shù)的手段去提升企業(yè)自身效益。第三個(gè)部分，就是我們講的供應(yīng)鏈，針對(duì)我們上游，也就是和商家之間的關(guān)系。最初的切入點(diǎn)還是以顧客為中心，這是本質(zhì)性的東西。
視頻三：永旺的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：經(jīng)驗(yàn)
文字摘要：
沈愷：你們?cè)谡w的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，面臨的最主要挑戰(zhàn)是什么？
朱菁：我覺(jué)得最大的挑戰(zhàn)還是人的挑戰(zhàn)，有對(duì)決策人的一種挑戰(zhàn)，對(duì)我們員工思想轉(zhuǎn)變的一個(gè)挑戰(zhàn)，或者甚至說(shuō)，對(duì)顧客教育的一種挑戰(zhàn)。我們可以看到，大家為什么現(xiàn)在毫無(wú)違和感地在用微信和支付寶支付，哪怕年紀(jì)大的也會(huì)用，那是因?yàn)楸唤逃耍櫩捅唤逃?，但在客?hù)被教育的同時(shí)，你要有東西告訴他，被教育以后，有這么好的產(chǎn)品可以用，但這個(gè)被教育的過(guò)程是很漫長(zhǎng)的，很難的，要讓顧客同意，并支持你去用這些東西，這是一部分。
第二部分，我覺(jué)得非常艱巨的，就是企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)型，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的KPI，和數(shù)字化的KPI往往不在一個(gè)層面。我們既要當(dāng)下的銷(xiāo)售額和毛利額，又要去投資做創(chuàng)新。創(chuàng)新一定是會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)的，它一定會(huì)對(duì)你的財(cái)務(wù)報(bào)表造成影響，你怎么去平衡這兩者，或者說(shuō)你（到底要）忍受這種不確定性多久。就像我們看到京東或者其他（一些公司），他們可以常年去投入，常年處于一個(gè)虧損的狀態(tài)，但是它依然有企業(yè)價(jià)值在那里。所以這個(gè)部分你要去轉(zhuǎn)變我們決策者的思維，同時(shí)要把這些思維傳遞給我們的中層管理人員，讓他們來(lái)認(rèn)同你，理解你。這個(gè)過(guò)程是非常辛苦的，尤其是一個(gè)大企業(yè)，一個(gè)幾十萬(wàn)人的企業(yè)，你要從頭觸達(dá)到最底層。這個(gè)工作我覺(jué)得相當(dāng)辛苦，但是你要不去打破它，你就沒(méi)有前進(jìn)的可能性。
沈愷：確實(shí)是。你們到現(xiàn)在有沒(méi)有積累什么經(jīng)驗(yàn)，比如在這方面怎么能更好地加速推進(jìn)？我相信很多大企業(yè)都面臨著這樣的挑戰(zhàn)。
朱菁：應(yīng)該這么說(shuō)，這次我們把中國(guó)的東西切入到了日本，就是因?yàn)楹芏鄸|西人是需要體感的，人需要用他的五官去感知。中國(guó)做出了一個(gè)相對(duì)比較好的成功案例，讓大家看到我這么去做，其實(shí)是有成效的，其他人就愿意接受。所以在我們企業(yè)內(nèi)部，我們?nèi)绻晒Φ匕阎袊?guó)經(jīng)驗(yàn)給提煉出來(lái)，然后給到我們?nèi)蚱渌氯タ矗敲此麄兙透菀兹ソ邮苓@件事情。這是一個(gè)用實(shí)際的成果案例去說(shuō)服他們的一種方式。
另一種方式就是，你要去改變你的組織架構(gòu)。你的整個(gè)體系，包括你內(nèi)部的一些體制，一定要明確每個(gè)不同部門(mén)的負(fù)責(zé)人。誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是什么？給你的時(shí)間是多久？你要達(dá)成什么樣的效果？而這些東西不是說(shuō)我們傳達(dá)下去就完事了，而是需要不斷地追蹤，不斷地去跟進(jìn)，不斷地去回顧的一個(gè)過(guò)程。
這是需要很大的power（力量）的，而這些power來(lái)自于誰(shuí)？如果是我們集團(tuán)的話(huà)，那就是集團(tuán)chairman（董事長(zhǎng)）和CEO的全力支持。如果說(shuō)是集團(tuán)內(nèi)的每一個(gè)獨(dú)立公司的話(huà)，就是獨(dú)立公司的老板。他是不是全程全力地專(zhuān)注于這件事情？我覺(jué)得這個(gè)非常關(guān)鍵。一句話(huà)，其實(shí)就是一句話(huà)的問(wèn)題。這一句話(huà)是需要你承擔(dān)所有責(zé)任的，但是你如果這句話(huà)說(shuō)下去了，這個(gè)轉(zhuǎn)型和下屬的動(dòng)作就會(huì)變得很快，這是我自己的親身體會(huì)。
沈愷：所以還是從高層，領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始？
朱菁：是的，最初我們說(shuō)它有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。我們以前說(shuō)bottom up（自下而上），讓大家慢慢地理解，通常情況下你可以這么做，而且也應(yīng)該這么做，但是在現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)這么激烈的狀態(tài)下，你這么去做的話(huà)，你就是在浪費(fèi)時(shí)間。你沒(méi)有時(shí)間去預(yù)熱，你必須用top down（自上而下）的方式，讓大家先蒙著頭跟你走。一旦你開(kāi)始行動(dòng)，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)有這樣那樣的問(wèn)題，然后我們一邊走一邊改。所以我們一直說(shuō)agile（敏捷）開(kāi)發(fā)，其實(shí)這個(gè)agile不光適用于你的技術(shù)開(kāi)發(fā)層面，在管理的層面，我覺(jué)得也非常適用。就像我們的組織架構(gòu)，我大概每三個(gè)月、半年我就調(diào)整一次，一般大家很難理解。因?yàn)槟愕臉I(yè)務(wù)發(fā)生變化了，你的關(guān)注點(diǎn)發(fā)生變化了，因此我們需要指導(dǎo)員工放下正在做的這件事情，去做那件事情。在一個(gè)老牌企業(yè)，或者說(shuō)在一個(gè)比較傳統(tǒng)的企業(yè)里，你完全是要去觸碰它的人事制度這部分，所以你需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)去支撐你在各方面的工作，我覺(jué)得這非常重要。
視頻四：數(shù)字化人才的重要性
文字摘要：
沈愷：你們?cè)谥袊?guó)建立了自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)200多人的團(tuán)隊(duì)，叫DMC。你們建立這個(gè)團(tuán)隊(duì)的初衷和未來(lái)的愿景是什么？
朱菁：建立團(tuán)隊(duì)的動(dòng)機(jī)很簡(jiǎn)單，就是我想做的事情馬上就能去做，非常簡(jiǎn)單。因?yàn)閭鹘y(tǒng)IT行業(yè)都會(huì)委托一個(gè)供應(yīng)商來(lái)幫你做事情，從定義到談判，你發(fā)（任務(wù)）下去，他做回來(lái)，你再接收等等，這一來(lái)一回，一年的時(shí)間就過(guò)去了。但現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)不允許你按傳統(tǒng)的操作模式去做，所以你必須有自己的團(tuán)隊(duì)，但你這個(gè)團(tuán)隊(duì)也不可能無(wú)限大，像有些公司，它能擴(kuò)展到1000個(gè)人或是2000個(gè)人，確實(shí)也有這樣的需求。但起碼我最核心的部分，我需要有我自己的團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)，去處理，把這個(gè)核心技術(shù)握在自己手里，這個(gè)是我建立DMC的一個(gè)初衷。
DMC，我剛才說(shuō)了，我們把中國(guó)的案例拿去給日本看。當(dāng)時(shí)建立DMC的初衷是，我在中國(guó)這個(gè)范圍之內(nèi)，我需要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)去引領(lǐng)整個(gè)數(shù)字化變革。如果繼續(xù)按傳統(tǒng)模式，讓我們下面的某一個(gè)公司去做這件事情，那根本不可能，因?yàn)樗€要兼顧現(xiàn)有的業(yè)績(jī)。所以我必須有一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有任何噪音干擾，只需要專(zhuān)注引領(lǐng)整個(gè)集團(tuán)。因此當(dāng)時(shí)是基于這兩個(gè)原因做了DMC，最初就4個(gè)人，含我在內(nèi)就4個(gè)人。我們討論了很長(zhǎng)時(shí)間，慢慢地建立，從4個(gè)人變成40個(gè)人，變成140個(gè)人，到現(xiàn)在有小200個(gè)人，我估計(jì)未來(lái)一年多的時(shí)間內(nèi)，可能還要再翻倍。
沈愷：你的團(tuán)隊(duì)成員都不是傳統(tǒng)的零售人才，比如說(shuō)像開(kāi)發(fā)人員，還有數(shù)據(jù)科學(xué)家等等，這些人才是怎么引入你們零售團(tuán)隊(duì)的？
朱菁：我將團(tuán)隊(duì)一共分為了三塊：第一塊是傳統(tǒng)的IT，因?yàn)檫@部分還是需要維系的；第二塊是做數(shù)字化技術(shù)的團(tuán)隊(duì)；第三塊是我的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槲乙恢闭J(rèn)為技術(shù)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，沒(méi)有業(yè)務(wù)需求，你的技術(shù)就僅僅是技術(shù)，所以我把三個(gè)團(tuán)隊(duì)放在了一起。在我的技術(shù)團(tuán)隊(duì)里面，既有對(duì)原有系統(tǒng)了解的團(tuán)隊(duì)，也有新的對(duì)數(shù)字化了解的團(tuán)隊(duì)，它的比例可能是七比三，七成是新的，三成是舊的，因?yàn)槟愀鷤鹘y(tǒng)的很多東西在技術(shù)上必須要有鏈接，你必須了解那些傳統(tǒng)的東西是什么，但是新的技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部又無(wú)法找到，所以那70%就完全來(lái)源于外部招聘。DMC的整個(gè)人事框架，人事制度和我傳統(tǒng)的零售商業(yè)制度完全不一樣，完全是用一套新的制度來(lái)管理他們。
還有一個(gè)很重要的就是我的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，我的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是60%和40%的比例，這只是個(gè)大概，這不是一個(gè)定數(shù)。也就是說(shuō)，我會(huì)更關(guān)注我的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員，把他們放到DMC里面來(lái)，因?yàn)樽詈竽闶切枰窟@些人去落地的。就像換血一樣，不斷地把他們一批一批放到運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)里面，學(xué)習(xí)完了，跟著項(xiàng)目走完了，他們?cè)倩厝ヂ涞亍＿@樣不斷調(diào)整的話(huà)，你就自然而然可以更好地去帶動(dòng)傳統(tǒng)渠道里的同事們，（加深）他們對(duì)數(shù)字化的理解，和對(duì)數(shù)字化運(yùn)用的熟知。所以運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)我會(huì)加入一些我原有公司的人員，是這么一個(gè)考慮。（團(tuán)隊(duì)）比較多樣化。整體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是70%以上都是從外部重新請(qǐng)來(lái)的團(tuán)隊(duì)，包括數(shù)據(jù)科學(xué)家，包括我們的CTO，包括我們的COO，還有30%是我從原有各個(gè)企業(yè)內(nèi)部抽出來(lái)的精英。抽的時(shí)候我們說(shuō)要精英，因?yàn)橹挥凶顑?yōu)秀的人才能最后去落地。我們培訓(xùn)他們，讓他們學(xué)完了以后去落地。這是一個(gè)需要大量艱苦工作的過(guò)程。因?yàn)槟阋檎{(diào)你現(xiàn)有部隊(duì)里的精英，那些老總都不愿意做這些事情，（我們）也是花了很多時(shí)間去溝通。
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