與行動和堅持相比，才華不不值一提
領導
能力
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--- 李十玥
曾國藩曾經(jīng)說：
天下事，在局外吶喊議論，
總是無益，必須躬身入局，
挺膺負責，乃有成事之可翼。
2019和2020跨年演講《時間的朋友》中引用躬身入局成為了一個熱詞，也講述了這樣的一個故事：
在一條很窄的田埂上，兩個挑著很沉的擔子的農(nóng)夫相遇了，他們誰也不愿意讓誰，因為路太窄了。
如果誰先讓就得從田埂上下去，站到水田里沾一腳泥。
田埂邊上站了好多看熱鬧的人，有的說小伙子應該讓大爺，有的說擔子重的應該讓擔子輕的眾說紛紜，可梗上的倆人誰也不理就這么大眼瞪小眼地站著。
事情似乎陷入僵局，過了一會，又走來一個人他啥也沒說，推開吃瓜群眾，赤腳走到田埂里朝著長者說，來來來，我下到田里你把擔子交給我，我替你挑會兒，你這一側身不就過去了嗎？
看，一件看似無解的事就這么解決了。
有時候，只要身份稍微轉換一點，從一個旁觀者變成一個置身其中的人，把自己放進去事情就會有所轉機。
當一個管理者能夠做到躬身入局，愿意沉下心來，參與到店鋪和員工目標的方方面面與團隊一起為共同目標定策略，找資源和提供輔導時，員工才會真正認可你。
只有員工真正認可，團隊才會價值最大化。
這是因為最好的團建是在做事的過程中，一起去達成目標，不斷拿到結果取得好的業(yè)績時團隊才會是凝聚力和執(zhí)行力最強的時候。
羅振宇提出的要“躬身入局”，不是置身事外指點江山，而是要躬身入局解決問題。
只有把自己放進去，把自己作為事情解決的關鍵要素或者關鍵變量，置身其中也許很多問題就能解決。
什么叫“做事的人”？
也就是說管理者不是在解決一個個坐在辦公室想象中的問題，而是在解決一個個真實存在的終端問題。
一個無法躬身入局的管理者，是不能很好的勝任公司或店鋪管理職能的。
躬身入局意味著做事要換位思考，在面對一個問題或者多個問題的時候，我們如何盡快的解決？如何給予資源和輔導是很重要的。
比如管理者要求店鋪每天邀約會員，下完指令就等著員工去執(zhí)行，自己則等著想要的結果呈現(xiàn)，而根本不會去換位思考員工是否具備拿結果的能力。
這樣的管理方式有兩種結果。
一種是達到預期結果，管理者自我感覺良好并認為自己只需要下指令然后跟進等結果就好了。
另外一種是拿不到結果，管理者則會認為是員工能力差……
其實，這兩種管理方式無所謂對錯，只想說當下的市場環(huán)境，管理者只有扎實的行動和過程輔導才能夠拿到結果。
因為下指令或者監(jiān)督別人完成的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)不適合當下，現(xiàn)在更多的是要求管理者用實實在在的行動，與下屬一同圍繞目標展開系列動作。
下屬做的好的時候管理者要進行表揚，下屬做的不好或者遇到問題的時候管理者要進行輔導和引導、鼓勵等等。
管理者只有把自己投身進“局”里，才能更好的對問題理解，并找出應對的策略。
因為真正的應對策略、行動，一定是基于業(yè)務流程、和顧客、以及和下屬一起共同去解決問題和共同克服困難，以及共同面對壓力和共同承擔責任綜合的結果。
當然，管理者在一起做事的過程中，也是要給篩選人才的過程，通過結果培養(yǎng)人選拔出優(yōu)秀的人才，我們要知道未來企業(yè)最大的競爭就是人才的競爭。
什么樣的管理者是一個好的管理者呢？
我覺得一個好的管理者絕對不是“老好人”，當然也不是“強勢派”。
真正的管理者懂得分工分責、輔導帶教，能夠躬身入局參與到終端，同時能夠正向引導和激勵員工，關心員工的生活和工作并不斷挖掘員工能力讓其成長。
在公司中，“老好人”的管理方式可能會讓員工喜歡，舒服。
但是一定不會給員工成長層面帶來促進，也就不會真正的得到員工的認可。
有時會聽到員工說，某某管理者人挺好的，也不怎么管，人挺好的但就是能力不怎么行。
而某某人太厲害了，要求太嚴格了，什么都管，但是真的挺有能力的而且真的很感謝她，讓員工學到了很多東西……
面對這樣的場景，你有遇到過類似的經(jīng)歷嗎？
那在日常中你喜歡哪種管理者呢？是對你要求嚴格，做錯事了馬上能指正輔導的管理者還是事事差不多就行了的管理者呢？
通常來講，團隊所有狀態(tài)的呈現(xiàn)，也是管理者的能力體現(xiàn)。
管理者的管理模式?jīng)Q定了一個店鋪或者一個團隊的狀態(tài)，當團隊狀態(tài)不對時作為管理者一定也是有問題的。
而一個管理者想要做好業(yè)務動作執(zhí)行和管理動作的跟進，最重要的是關注員工人的問題，而不是關注事的問題。
那我們看看管理者要如何做到躬身入局呢？
如何發(fā)現(xiàn)問題并與團隊融洽，且通過激勵機制增加團隊效能，了解員工以及為員工提供輔導和幫助，最重要的是怎么團隊一起拿結果？
在這里，有三個建議分享給你，希望與你有啟發(fā)。
第一個，躬身入局，要入下屬的局。
作為管理者不能只是簡單粗暴的安排工作下指令，而是要和員工一起探討達成目標的路徑或者是給員工達成目標的方法、輔導、資源等等。
越是在銷售目標達成率差的時候，越是要給員工指導以及達成目標的具體行動策略。
不能給員工一種單純下指令，要結果沒有擔當?shù)墓芾碚?，而是要做管理者應該承擔的職責否則就不會真正得到員工內心的尊重和認可。
第二個，躬身入局，要入顧客的局。
作為管理者，要清晰品牌的目標客群，要記住每個人的工作，并不是以上級領導為中心而是以顧客提供價值為中心，為顧客賦能。
管理者既有接待顧客的銷售能力，又有經(jīng)營顧客關系體系化的管理能力，二者能力都具備才能真正做到以顧客經(jīng)營為導向。
第三個，管理上級，管理下屬。
作為一個管理者如何管理上級？如何管理下屬？今天分享幾點建議希望與你有啟發(fā)或者是有所幫助。
①關于管理上級。
1.正確的態(tài)度是向上管理，并明確上級是管理資源。
2.主動匯報，并明確匯報目的以及確定重點。
3.帶著方案開口，而不是帶著問題。
4.對上級意見進行復述和反饋。
②關于管理下屬。
1.有效提問，啟發(fā)思考。
2.正確方式提問，為下屬賦能。
關于管理下屬要做到有效提問，啟發(fā)下屬的新想法、新觀點，并幫助團隊探索更好的解決方案。
還要學會正確提問，少用令人沮喪的無效提問，多用為下屬賦能的有效提問。
因為無效的提問它只會讓下屬產(chǎn)生緊張焦慮、或者是單純的緊張。比如銷售進度慢，怎么沒有按銷售進度走，為什么不及時匯報等等。
只有用有效提問才能讓下屬產(chǎn)生積極心態(tài)并激發(fā)探討。比如銷售進度差現(xiàn)在最困難的是什么呢？
最后的話
躬身入局就是要把自己擺進去，讓自己成為做事情的關鍵當事人，讓自己成為解決問題的關鍵變量。
杰克·韋爾奇說，管理的實質就是解決問題。
所以作為管理者一定要具備并學會躬身入局不斷解決問題夯實技能。
當然，在管理者與終端一起發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中，也是管理者終端業(yè)務功底重復并刻意訓練的過程，更是吸收成長的過程。
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