攻勢凌厲的中國企業(yè)在與跨國公司的正面交鋒中逐漸取得上風(fēng)的故事并不是一個(gè)新鮮的話題。只是，故事主角的名單正迅速擴(kuò)大。以兩年來令人側(cè)目的移動(dòng)電話市場為例，信息產(chǎn)業(yè)部最近公布的報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示，中國國內(nèi)移動(dòng)電話制造商的市場占有率從2001年的22%升至2002年的39%，而摩托羅拉的市場占有率從29%降至26%，諾基亞則從22%降至18%.通常的解釋是，國產(chǎn)廠商擁有“價(jià)格戰(zhàn)”這一殺手锏以及在渠道上具有優(yōu)勢。不過，近來總是不斷地聽到哪個(gè)跨國公司的職員又被國內(nèi)的公司請(qǐng)去做管理了。當(dāng)你問那些出來的人如有機(jī)會(huì)是否再愿回外企工作，他們一般的回答是否定的。原因很簡單：本土公司重視并且尊重他們，讓他們有發(fā)揮的空間，工作起來有激情。以前，內(nèi)陸企業(yè)制度的缺失和管理的隨意性曾讓外企員工望而生畏，但現(xiàn)在，一些志存高遠(yuǎn)的內(nèi)陸企業(yè)正在努力改變這一狀況。
研究管理的人們都在提一個(gè)問題，當(dāng)所有的公司包括產(chǎn)品，營銷手段以及渠道等等都很相似的時(shí)候，唯一有區(qū)別的就是你公司的員工們大腦和與眾不同思維方式。到最后拼的就是誰家擁有最多敢想敢干同時(shí)又有經(jīng)驗(yàn)的各類人才。
在這場贏得人心的競爭中，企業(yè)文化的重要性這個(gè)老生常談的問題再次凸顯出來。
企業(yè)文化源于企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)創(chuàng)建初期所崇尚并既定的一種文化。但隨著其不斷的發(fā)展壯大，跨越的地域差異性也隨之而來，企業(yè)文化也就有了偏差。因此，我們就看到了在企業(yè)內(nèi)主流文化遠(yuǎn)不如分支文化對(duì)企業(yè)的影響力大。
我們可以看到在大多數(shù)外資公司里，高層不用說大都是外籍人士，中層管理者多是來自東南亞，尤其在歐洲公司仍是普遍現(xiàn)象。他們有較好的學(xué)歷背景，熟練的語言技能以及多年在跨國公司工作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于執(zhí)行公司所賦予的任務(wù)能夠做到按部就班。對(duì)于雇主方認(rèn)為這是標(biāo)準(zhǔn)的好員工。的確，他們?cè)趥€(gè)人執(zhí)行力度上是好的，如果能夠?qū)⑦@種態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)教給今天的眾合利，達(dá)教育國內(nèi)員工，無疑是個(gè)好的公司文化。但是，在與外企的基層雇員交流和問及此類問題時(shí)，絕大部分員工的感受是這些中層不愿意和他們溝通，也沒有興趣了解下屬。
我們經(jīng)常會(huì)提到企業(yè)文化。尤其在中國的跨國公司，朋友之間經(jīng)常會(huì)問：你們公司的文化怎樣？回答是：“哎，什么公司文化，你的上司是什么文化，公司就是什么文化?！倍@已經(jīng)成了公認(rèn)的真理，于是乎大家的心態(tài)顯然就轉(zhuǎn)移到關(guān)注“上司的文化”意識(shí)上來了。
通常在外籍主管的管理概念中，員工就是公司整部機(jī)器上的無數(shù)螺絲，只需要按照流程和公司制定的政策，像流水生產(chǎn)線一樣運(yùn)作就行。但是，今天的管理者所面對(duì)的既不是勞動(dòng)密集型也不是技術(shù)密集型，而是知識(shí)密集型的團(tuán)隊(duì)時(shí)，問題就出現(xiàn)了。這些員工的思想活動(dòng)豐富于其他類型的團(tuán)體。業(yè)務(wù)的流程管理、訂單管理都是相對(duì)固定的，而員工的關(guān)系管理、情緒管理是永遠(yuǎn)都在動(dòng)態(tài)中的。因此，管理者能否提倡一種相對(duì)積極健康的工作氛圍，是凝聚團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。這不僅需要管理者要具備很好的溝通能力、洞察人的心理變化能力，更重要的是管理者本身必須具備相當(dāng)?shù)娜似?，才能夠真正做到“為官師表”，身體力行。
當(dāng)上下級(jí)關(guān)系的文化差異較大時(shí)，上司不懂溝通而一味地要求所有員工遷就他自己，問題就會(huì)出現(xiàn)：要么員工陸續(xù)走人；要么大家集體和上司玩游戲而不實(shí)在做事――在大公司有個(gè)普遍的現(xiàn)象，大家都很冷漠互不干預(yù)，對(duì)工作的感覺就是吃飯的工具，大家也都看慣了那些想往上走的人的心思，所以無需太賣命，混得過去就算了。人們經(jīng)常會(huì)說：老板是不能選擇的，只能忍了。
久而久之，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將不再有生氣和戰(zhàn)斗力。當(dāng)市場發(fā)生變化或產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，這些企業(yè)所面臨的問題就不是那么容易解決的了。我們今天所看到的很多在中國的跨國公司都在玩兼并，搞改革，而它們無一例外地都是遇到了內(nèi)部管理的問題。難道它們以前沒有管理嗎？當(dāng)然有。但是無論它的管理曾經(jīng)是多么成功，沒有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)文化管理，到今天只能是從頭再來。
當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)不再有凝聚力時(shí)，競爭對(duì)手就很容易進(jìn)入市場。舉個(gè)例子：在銷售渠道里會(huì)有一個(gè)客戶和很多上游資源的廠商有業(yè)務(wù)關(guān)系的情況。我看到過客戶玩得開心時(shí)隨即打電話叫一個(gè)國內(nèi)廠商的分公司老總出來玩，這個(gè)老總很快就來了，一直陪到最后送客戶回家。后來客戶告訴我說，如果你是客戶，你是否會(huì)拒絕和這樣的廠家合作呢？這使我想到了一個(gè)問題，當(dāng)你問及跨國公司的員工與客戶的關(guān)系管理時(shí)，他們會(huì)很自然地告訴你“我沒有必要搭上自己的時(shí)間去討好客戶，然后讓我的上司去他的上司那里領(lǐng)功請(qǐng)賞。”
看看本土企業(yè)是如何關(guān)注和留住人才的：有個(gè)經(jīng)銷商的分公司經(jīng)理曾經(jīng)業(yè)績非常好，由于在公司調(diào)整的短時(shí)間內(nèi)沒有什么突出表現(xiàn)，剛好別的公司在請(qǐng)她去，就提出辭職。當(dāng)老板知道此事后，馬上打電話給她，要她先好好休息一段時(shí)間，然后到國外散散心，回來后轉(zhuǎn)到另外一個(gè)崗位上繼續(xù)工作，其他不用再多想。后來這個(gè)客戶告訴我說：“你無法拒絕老板的誠懇”。這個(gè)經(jīng)銷商還會(huì)安排公司付費(fèi)讓中層雇員去參加MBA的課程培訓(xùn)，而有些跨國公司連員工申請(qǐng)讀書貸款的事宜都不予批準(zhǔn)。同樣都是在雇傭員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤，相對(duì)本土企業(yè)的系統(tǒng)流程不完善問題，跨國公司是否能夠感受到在兩種機(jī)制下人才競爭優(yōu)勢，到底是系統(tǒng)的流程管理不容易趕上？還是關(guān)注人性和理解本土文化更有難度？
在企業(yè)中，實(shí)施管理層這個(gè)最重要的環(huán)節(jié)能否真正接收到一個(gè)積極的健康的文化，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。如果我們把管理者粗略地進(jìn)行分類，有兩種類型的管理者。一種是智慧型，一種是技能型。智慧型的管理者懂得把人性的因素放入管理中，充分挖掘和發(fā)揮整體的力量；技能型的管理者注重自己的經(jīng)驗(yàn)、硬性的數(shù)據(jù)和做報(bào)告的能力，喜歡拿來主義，能干的往前沖，不能干的往下砍。這兩種管理方式，一個(gè)注重長期和遠(yuǎn)景，一個(gè)只求短期業(yè)績的快速增長。哪一種對(duì)企業(yè)長期發(fā)展更加有益，相信所有的人都能一目了然。
而在今天的中國市場上，我們更多的是在國內(nèi)的民營企業(yè)當(dāng)中看到第一種管理人才的大批涌現(xiàn)。這不得不為那些全球性的大公司感到惋惜，它們?yōu)橹袊袌鼋?jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了很多貢獻(xiàn)，并將先進(jìn)的市場營銷經(jīng)驗(yàn)帶入中國，幫助中國培養(yǎng)了大批的專業(yè)營銷人才以及其他技術(shù)領(lǐng)域的專才。當(dāng)面對(duì)今天巨大又競爭激烈的中國市場時(shí)，它們卻顯示出了前所未有的焦躁，而始終沒有真正理解本土文化的精髓所在。
作者：徐珂
文章來源：C114通信人才網(wǎng)
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