一
“人”和“事”真的密不可分嗎？
中國的公司習慣用“人事權”來表示管理的權限，這也容易讓人誤解，百度一下就會知道，人事管理一詞源出于英語Personnelmanagement，本意是“人員管理”，后來經(jīng)由日本翻譯成人事管理而被普遍應用。由此可以得出，在早期的管理中，“人”、“事”分開的。
為什么中國的管理者習慣把人、事放在一起說呢？這可以追溯到中國古代帝王的治國之道。我國從西周開始建立法制體系管理國家，那時的制度是集法律、道德、國家、社會、家族為一體的，而且把“三綱”作為最高的法律效應和最高道德體現(xiàn)。
漢朝以后，儒家思想為國家正統(tǒng)思想，道德和法制更加緊密融合。古代帝王的治國之策，就是把事情與人品、人格等道德評價綁在一起，是典型的管人，說直白點是人治，經(jīng)過千百年的發(fā)展，在當代企業(yè)管理中，這種思想依然存在。
而西方商業(yè)社會，經(jīng)歷了工業(yè)革命的洗禮，企業(yè)更加追求效率和結果，他們更愿意相信機器和數(shù)學計算，認為人是最不穩(wěn)定因素，他們認為人和事要分開，公司的事情公司管，公司以外的事情自己管，這也可以理解，西方的員工賭博、婚外情，依然不影響他在公司里的發(fā)展。這在中國是不太可能發(fā)生的事情。
在現(xiàn)實管理中，人和事真的是分不開的嗎？很多人認為事情說到底是由人做的，怎么可能把人和事分開呢？
你可能忽略了中間的東西，就是人做事情的動機是什么，為什么而做這件事，以及怎么來做這件事。人是基于這些去做事情的，中間的介質(zhì)改變了，人和事的關系也就改變了，因為有中間的這些東西，人和事完全可以分開。
這里可以舉日本企業(yè)管理的例子，日本極度推崇品質(zhì)管理，用的是現(xiàn)場管理5S，讓每一個進入現(xiàn)場的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。很簡單，沒有搞什么競賽、激勵、懲罰，簡單規(guī)定做這5件事，人人都一樣，他們把人和事分得很開。
把人和事分開，關鍵是有明確的標準和指導動作，沒有這個，再多的培訓、文化灌輸，都沒用，依然會把事情的發(fā)生與個人能力、品格等聯(lián)系在一起。這也是當代企業(yè)不能把人和事分開的最重要原因。
二
對事和對人的本質(zhì)區(qū)別是什么
從公司管理角度來說，對人和對事的有什么本質(zhì)區(qū)別嗎？他們對管理工作帶來哪些本質(zhì)影響？我在講復盤課程中經(jīng)常會說到偶然和必然，如果我們在復盤的時候把最后的結論歸結為偶發(fā)性的，基本失去了復盤的意義，對于未來的成長和發(fā)展不會有任何幫助，我們沿著這個思路，人終究是偶然的，對人管理或者對人負責，其實是在管理偶然因素。
相對而言，事為必然的，管理必然總會是有些規(guī)律可循的。所以在我看來，對人和對事的根本不同在于對偶然，還是對必然。管理偶然因素，產(chǎn)生的結果必定也是偶然的，不穩(wěn)定的。
中國很多公司再怎么管理員工和團隊，也很難持續(xù)保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量，用力點在員工身上，效果總是不令人滿意。海爾的方法是設定“星級服務”所要做的事情：一雙拖鞋、一塊抹布、一塊地毯和一個服務效果追蹤電話。這就是對事和對人產(chǎn)生的不同效果。
還有另外一個維度，受啟發(fā)于華為。
任正非曾經(jīng)說過：“對事負責與對人負責，一個是擴張體系，一個是收斂體系。為什么我們強調(diào)以流程型和時效型為主導的體系？執(zhí)行流程的人，是對事負責；事事請示，是對人負責，是收斂的?！?/span>
從任總的話中可以提取出，對事和對人本質(zhì)不同在于效率，華為的管理風格一向硬朗，一切行為都對準為客戶創(chuàng)造價值，因事設崗，是典型的對事不對人。
三
不去管理人，該怎么解決組織問題？
很顯然，在企業(yè)管理中，管事比管人更加穩(wěn)定，效率更高。
陳春花老師也說過：“從人性的角度來說，每個人都希望被尊重，而不是被管理，而且每個人都本能地認為自己有自我約束能力。”
但是又該如何來解釋“員工不會站在公司角度思考問題”、“員工很情緒化”，“員工沒有活力”等等這些現(xiàn)象呢？如果不去管理人怎么來解決這些問題？我們就從上面這些現(xiàn)象入手，來分析背后的原因是否為這些人出了問題。
我們也曾進入企業(yè)深度尋找這些問題的答案，通過對大量員工的深度訪談，得到的回答是：最應該培訓的是老板，他說的我根本聽不懂，他的那個目標我也沒概念，更不知道如何去實現(xiàn)。
由此可以看出，一切的組織問題，看上去是員工的問題，其實根源是老板出了問題。對大多數(shù)員工來說，他們沒有清晰地被指引，應該做什么事情，所以只有憑著興趣和情緒去做。應該做什么事，做到什么程度，最終要達到什么目標，這就是一把手的管理范疇。
看上去老板需要管人，實際上需要管理的首先是如何統(tǒng)一做事的方法和標準，讓公司的目標和個人的目標合二為一。
我們通過對近200家新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，健康的組織也具備這樣一個特質(zhì)，就是目標導向，上下目標一致，一把手更多管理的是目標。
四
如何真正做到對事不對人
問題到這里應該能夠清晰很多，管理中如果能做到真正對事不對人，管理效率會大大提升。
遺憾的是，由于大多數(shù)公司，尤其是創(chuàng)業(yè)型公司的一把手，很難真正做到對事不對人。其原因如上所說：很多公司缺少做事標準和流程，沒有統(tǒng)一的目標。那該如何改變現(xiàn)狀，如何讓創(chuàng)業(yè)公司一把手在管理中做到真正對事不對人呢？
第一，把公司目標和個人目標合二為一。
做到了這一點基本就能解決員工工作動力的問題，解決了工作動力問題，人的問題基本就不存在了。
一把手常為留不住人才而焦慮和困惑，總覺得公司待遇也不錯，讓大家成長的培訓課程也不少，還時不時搞個團建，拉近一下感情，為什么優(yōu)秀的人還是會離開？
一把手很容易站在公司角度思考問題，不斷向員工強化公司目標，對員工提要求，卻沒有真正了解過員工的需求和目標是什么。
也許員工想要的是職業(yè)發(fā)展上的提升，也許是物質(zhì)上的獎勵，如果不能夠把個人目標融入到公司目標當中，不能激發(fā)個人做事情的原動力，用再多感情維系都是短暫效果。
第二，“把人當人看”。
這是我們內(nèi)部開玩笑時經(jīng)常會說的一句話，沒有要攻擊誰的意思，只是用極端的表達來反應組織問題的本質(zhì)。這里特別需要澄清的是，不是說“對事不對人”之后就忽略員工，棄員工生死于不顧，任何時候，對員工的尊重都無比重要。
只有真正尊重員工，把人當人看，員工才有可能去真正和公司一起完成目標，才有可能真正做事。海底撈是真正的“把人當人看”，尊重每一位員工，為員工著想，員工同樣會把這種待遇傳遞給顧客。
所以，既要對事，也要尊重人。即便華為這么一家講規(guī)則、講價值、講“對事不對人”的公司，也是十分尊重人的，《華為基本法》有一句話：“我們尊重人才，但我們絕不遷就有功但落后的員工?！边@在華為叫做“灰度哲學”，不走極端。
最后，要真正做到對事不對人，還有一個比較關鍵的事情，就是“立法”，可以理解為制度、流程。
我在朋友圈征集關于管理者“對人對事”的看法時，一家上市公司的朋友提到這個方面，上市公司很容易“對事不對人”，因為一切都是公開透明的，制度和流程也是完善的，大家各行其是，按照既有的規(guī)則做事就好，不存在用感情維系關系。
而創(chuàng)業(yè)公司大多處于沒有“立法”或?qū)⒁傲⒎ā钡碾A段，也只能通過對人的管理維持發(fā)展。建立流程的過程同樣遵循目標一致原則，將目標拆解為數(shù)個關鍵動作，員工的行為即為一個流程的集合，這個集合的結果就是公司整體目標，對這個過程的管理，就是流程管理，也是目標管理的一個部分。
最后，用最近感觸很深的一句話結束這個話題：任何一個現(xiàn)象發(fā)生的背后，都隱藏著系統(tǒng)性的原因，而組織本身就是一個系統(tǒng)。（本文完）
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