直銷模式下的獎金分配制度研究
直銷模式下的獎金分配制度是直銷公司用以激勵銷售人員的工作積極性、促進(jìn)公司健康穩(wěn)定發(fā)展的一項非常重要的制度。本人首先簡單介紹了一下直銷制度的概念及發(fā)展史，重點(diǎn)分析了以安利為代表的直銷模式下的獎金分配制度的優(yōu)勢以及存在的不足，最后提出了這一制度對我們管理實踐的啟示，這對我們以后的獎金分配管理工作具有一定的實用價值。
一、研究背景
直銷，作為一種嶄新的市場營銷模式，已被愈來愈多的人們所接受。自從20世紀(jì)90年代初登陸中國，已經(jīng)呈現(xiàn)出史無前例的發(fā)展速度和影響力，并逐漸成為全球不容忽視的營銷模式。對此，我們國家也給予了高度重視，面臨新的市場環(huán)境，直銷行業(yè)應(yīng)何去何從呢?因此，對直銷行業(yè)進(jìn)行研究，對未來市場發(fā)展將其有重要的意義。
二、直銷制度的簡述
?。ㄒ唬┲变N概念的界定
說起直銷，人們腦海里總會涌現(xiàn)諸如戴爾直銷、安利直銷等類似字眼，其實這此直銷并不完全相同。戴爾直銷模式應(yīng)該稱之為直復(fù)式營銷，直復(fù)式營銷可以界定如下，指企業(yè)利用各種廣告媒體如商品目錄、直接郵件、報紙雜志、電視電話、網(wǎng)絡(luò)等直接刺激、推動和引發(fā)消費(fèi)者的購買欲望，廣告接收者會迅速做出反應(yīng)，以信函、電話或其他方式將購買意愿直接反饋給企業(yè)，企業(yè)再以郵件、送貨上門等形式發(fā)送商品，從而完成最終交易。以安利為代表的銷售模式應(yīng)該稱為“直接銷售”。按照世界直銷協(xié)會的定義，直接銷售是指在固定商業(yè)店鋪以外的地方(例如個人住所、工們地點(diǎn)或其他場所)，獨(dú)立的銷售人員以面對面的形式，通過講解和示范將產(chǎn)品和服務(wù)直接介紹給消費(fèi)者消費(fèi)的行為。
總而言之，直銷和零批存在很大的不同，簡中地說，直銷管理主要是通過人來銷售產(chǎn)品，談的是激勵和夢想；而零售接觸的更多是經(jīng)銷商，關(guān)注的是投資和回報。管理的客體發(fā)生了變化，因此管理的形式也應(yīng)該隨之而改變。
?。ǘ┲变N制度的發(fā)展史
大致翻翻直銷制度發(fā)展史，從最開始的大陽線，到矩陣制，到雙軌制，到雙軌+級差+電子商務(wù)，大致可分成四個階段：
1、太陽線（代表安利），主要誕生年代：50-60年代
安利作為直銷鼻祖，其制度出臺是符合五六十年代美國商業(yè)起步發(fā)展，物資相對較少的賣方市場，但社會貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領(lǐng)域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導(dǎo)，以推銷獲利為主的個人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴(kuò)大的消費(fèi)群體上。
2、矩陣制（代表美樂家），主要誕生年代：70-80年代
直銷最重要是人的復(fù)制，太陽線下一個人理想般地要復(fù)制為多多益善的前排，但管理不善的問題使得直銷公司開始尋求制度上的變革：
?、畔拗魄芭艂€數(shù)，使直銷商得以壓縮管理時間和精力，以帶好隊伍，
?、聘臍w零制為累積制，使制度更體現(xiàn)“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業(yè)績只有往上升而不會降下來
?、翘岣吒舸劷鹛崛”嚷?，相對容易體現(xiàn)回報的公司更易留人。
這三點(diǎn)，無疑都可以有效率地提高經(jīng)銷商的積極性，但是從管理角度出發(fā)，最有亮點(diǎn)的就是限制前排個數(shù)，集中精力管理好自己的前排。在前排數(shù)量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎金，寬深一定，則形成矩陣，這一點(diǎn)，從矩陣形式就可以看出來。
3、雙軌制（代表優(yōu)莎娜），主要誕生年代：90年代
上級管理好兩條腿，自己的人脈向下級的下面縱向排列，從業(yè)績和人脈上雙重幫助下級，下級因為可以得到上級最大程度的幫助，使得操作難度降低，團(tuán)隊穩(wěn)定性相對增加，用計算機(jī)編程中的二叉樹的形狀，一管二，二管四來管理團(tuán)隊，形成高效有序的管理，最大化地重合上下級的業(yè)績和利益。加上雙軌制公司都提倡每月不多的自動消費(fèi)，分解了經(jīng)銷商的業(yè)績壓力，形成真正以消費(fèi)為導(dǎo)向的直銷模式。
事實上，好的直銷公司一樣可以憑雙軌制出人頭地，最出名的當(dāng)屬USANA（優(yōu)莎娜），因其產(chǎn)品在業(yè)界的絕對好評，以六款產(chǎn)品上PDR（美國藥典）的絕佳行業(yè)聲譽(yù)，和穩(wěn)定平衡的細(xì)胞式獎勵計劃，使其唯一憑雙軌制公司身份成為美國直銷業(yè)協(xié)會董事會成員，為雙軌制公司正名。在2003年，USANA首九個月于北美區(qū)的業(yè)績已超越全球擁有十億美元業(yè)務(wù)的NuSkin（如新）。USANA于澳洲及新西蘭的規(guī)模，更是當(dāng)?shù)豊uSkin（如新）的兩倍 http://www.hk.usana.com/USANA2003_chn.htm ）。USANA Health Sciences還連續(xù)六年獲得榮獲Network Marketing Today頒發(fā)“最受傳銷商歡迎大獎” 第一名 http://www.hk.usana.com/MLMinsider_chn.htm http://www.mlminsider.com/2003.htm ）等等殊榮也是USANA值得為業(yè)界稱道的地方。
在麥倫˙華斯多年的實驗與研發(fā)過程中，對細(xì)胞有特別獨(dú)到的見解，在產(chǎn)品面，美商優(yōu)莎納主張?zhí)峁﹥?yōu)質(zhì)營養(yǎng)來改善細(xì)胞的狀態(tài)；在制度面，美商優(yōu)莎納也把雙向制稱做細(xì)胞式獎勵制度。因為雙向制度的雙線發(fā)展，跟細(xì)胞分裂的基本原理是一樣的。理論上，任何一個直銷商，都可以像細(xì)胞一樣，在基因的主導(dǎo)下，分裂再分裂，然后形成一個組織嚴(yán)密的生命體。
雙向制在制度上蘊(yùn)含協(xié)調(diào)合作精神，直銷商在發(fā)展過程中，會自動發(fā)揮上下線互相協(xié)調(diào)的精神。
雙向制的另外一個特色是，可以創(chuàng)造更多人擁有比較平均的收入，有別于太陽制少數(shù)人領(lǐng)取大多數(shù)獎傭金的現(xiàn)象，雙向制則可以使直銷商在一定時間的拓展后，可以有更多比率的人得到滿意的收入。
正因為有這一個特色，雙向制才能夠吸引一些在太陽制底下比較不能發(fā)揮的直銷商。尤其對于一些很努力卻一直無法超越上線的直銷商，雙向制的特色更具吸引力。
很多人對于雙向制有誤解，尤其早年有很多只玩制度不賣產(chǎn)品的雙向制，更對雙向在臺灣發(fā)展造成了長期的傷害。
「但是，拿掉很多復(fù)雜的原理，只要發(fā)展兩個下線的基本精神，對于很多對直銷事業(yè)有興趣，卻不得其門而入或者無法專職以赴的人，卻是再簡單不過了?！箲?yīng)肅正說，雙向制顯然更適合那些希望有多一份收入的兼職直銷商。
這種簡單的發(fā)展模式，也是美商優(yōu)莎納在進(jìn)入臺灣三年后，能夠迅速發(fā)展出三萬名會員，并擁有高達(dá)62%重銷率成績的根本原因。
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麥倫˙華斯如何創(chuàng)造優(yōu)莎納的核心競爭力
作為一個科學(xué)家，優(yōu)莎納公司創(chuàng)辦人麥倫˙華斯博士有一種對于品質(zhì)的堅持，他的信念是，既然要幫助世人得到健康，就應(yīng)該把「如何更有效達(dá)到這個目標(biāo)放在第一順位？」而非「如何用把世人對健康的需求當(dāng)做一種商業(yè)上的需求，并盡可能的利用這樣的需求創(chuàng)造大量的消費(fèi)與利潤。」
即使美商優(yōu)莎納本身也有商業(yè)行為，但是美商優(yōu)莎納的商業(yè)行為強(qiáng)調(diào)的是透過組織把高品質(zhì)的產(chǎn)品分享到世界上需要健康的人手上。
華斯博士對于產(chǎn)品品質(zhì)的堅持，除了來自科學(xué)家的精神外，自己對健康的體驗也是一大關(guān)鍵，早年，華斯博士花了20年時間在自己創(chuàng)立的高露實驗室鉆研濾過性病毒及其它傳染病的檢測產(chǎn)品，并為傳染性病毒建立了一套「黃金檢測標(biāo)準(zhǔn)」，但是，當(dāng)研究有杰出的成就之后，他卻發(fā)現(xiàn)，這樣的成就，并不能幫助人們預(yù)防疾病。再者，華斯本人夜以繼日的研究過程，也嚴(yán)重影響到了自己的身體狀況，他的健康日漸走下坡。
這時候，他開始從改變飲食來挽救自己的健康，因為在20年的研究過程中,他深深了解到，人體的健康有賴身體細(xì)胞的健康，而細(xì)胞健康與否，與營養(yǎng)的提供有絕對的關(guān)連。
這時候，他才發(fā)現(xiàn)，人們的日常食物，其實欠缺大量重要的營養(yǎng)素，這些營養(yǎng)素，除了透過營養(yǎng)補(bǔ)充品加強(qiáng)之外，似乎世人很難有效去改善不足的現(xiàn)象。
問題又來了，因為華斯以專業(yè)的眼光來看，事實上，市面上大多數(shù)的營養(yǎng)補(bǔ)充品對他來說都是不合格的。
在這個情況下，他承諾，要以自己的專業(yè)及能力，為自己和家人提供營養(yǎng)價值最高的補(bǔ)充品。
華斯的免疫學(xué)、微生物學(xué)雙重博士的標(biāo)準(zhǔn)，使他在研究開發(fā)營養(yǎng)補(bǔ)充品有更高的品質(zhì)要求。
這一點(diǎn)，日后，則成為優(yōu)莎納最重要的核心競爭力。
而此一競爭力，更使美商優(yōu)莎納在十二年之后，創(chuàng)造了年營業(yè)額兩億美金的成績
注：優(yōu)莎娜02年全球營業(yè)凈額為1.3億美金
03年全球營業(yè)凈額為2億美金
04年全球營業(yè)凈額為2.7億美金
05年全球營業(yè)凈額為3.28億美金
http://blog.zxw114.com/user1/usanajs/archives/2006/1437.html
2006-7-18 0:19:00
全面揭開雙軌制神秘面紗
http://www.100ds.com/company/2192/archives/2006/3220.shtml
全面揭開雙軌制神秘面紗
在直銷世界，雙軌制是一項倍受爭議的制度。由于其運(yùn)作方向上的一些特點(diǎn)，很容易讓人將其與傳銷聯(lián)系在一起。最近在臺灣舉辦的一場“魅力型雙軌制的發(fā)展與趨勢座談會”上，與會的美商優(yōu)莎娜，雷克瑟絲等知名雙軌制直銷公司的亞洲高層管理者就雙軌制的現(xiàn)狀、特點(diǎn)及趨勢等相關(guān)問題進(jìn)行了深入探討。
全面揭開雙軌制神秘面紗------魅力型雙軌制的發(fā)展與趨勢座談會(臺北場)主持人：臺北《直銷人》雜志副社長譚聲杰
與會來賓：臺灣美商優(yōu)莎納公司亞洲區(qū)總經(jīng)理伍小碧、經(jīng)理黃國祥、總監(jiān)張鴻麟；
臺灣美商雷達(dá)克瑟絲公司雙白金加盟商梁壹森、客服部經(jīng)理黃幼玲；
臺灣吉好康生技公司協(xié)理張美香、雙鉆石林錦斌、鉆石蔡君鈺；
臺灣詠康公司（MDI）執(zhí)行董事王有綱；
臺灣日商綠加利公司經(jīng)理龐若云、副理江淑玲、副理葉淑紅；
一 雙軌制的市場現(xiàn)狀
直銷人雜志副社長譚聲杰：在市場上我們可以發(fā)現(xiàn)，有許多的企業(yè)主對雙軌制有著濃厚的興趣，但是卻因為認(rèn)識不多或?qū)Σ僮鞣绞降牟涣私?，?dǎo)致不敢多加涉入；同時，也有許多直銷人未能徹底了解雙軌制度，在這兩個因素下，希望藉由媒體的宣傳，讓更多人更了解雙軌制的真正內(nèi)涵。
詠康公司（MDI）執(zhí)行董事王有綱：
與傳統(tǒng)公司相比，雙軌制度更有優(yōu)勢。雙軌制在精神上，能夠幫助更多的人，這也是雙軌制會被市場人士熱烈討論的原因。
吉好康生技公司鉆石蔡君鈺：
有一些公司的制度，對于一些較沒有能力的經(jīng)營者，無法提供有效的協(xié)助?？墒请p軌制度卻讓人人有機(jī)會。 美商雷克瑟絲公司客服部經(jīng)理黃幼玲：我們之所以挑選雙軌制為公司的制度，是因為發(fā)現(xiàn)到在所有的制度中，雙軌制最能夠顯現(xiàn)快速發(fā)展特點(diǎn)。雙軌制在臺灣的發(fā)展過程中，從一開始的不被認(rèn)同，逐漸發(fā)展到現(xiàn)在大家發(fā)覺雙軌制是比較適合市場發(fā)展的制度，因此我對于未來抱持著非常樂觀的態(tài)度。
美商雷克瑟絲公司雙白金加盟商梁壹森：
雙軌制是一個發(fā)展趨勢。以前有許多人對于這個新的制度不太了解或產(chǎn)生誤解，但正是如此，讓我更加想更進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)，因為若是有太多人了解，優(yōu)勢點(diǎn)就會不存在。最近兩年多來，有許多新成六的公司都采用雙軌制，雖然內(nèi)容規(guī)劃各有差異，但這表示雙軌制確實是一個趨勢。
美商優(yōu)莎納公司亞洲區(qū)總經(jīng)理伍小碧：
1999年，雷克瑟絲在香港成立了亞洲第一家雙軌制美商公司，一開始很多人對雙軌制存在著太多的誤解，但是慢慢地，大家發(fā)現(xiàn)了雙軌制度的優(yōu)點(diǎn)，就再也不去采用其他的經(jīng)營方式。
日商綠加利公司經(jīng)理龐若云：
雙軌制是未來趨勢，但是在發(fā)展過程中，卻會因不同國情，產(chǎn)生不一樣的結(jié)果。
二 雙軌制度的優(yōu)勢與組織操作特點(diǎn)。
王有綱：
雙軌和傳統(tǒng)制度有很大不同，它有以下特點(diǎn)為：
1、在無限代累計上，能把組織倍增效益放到最大，這是傳統(tǒng)制度所不及。
2、在組織經(jīng)營上，傳統(tǒng)制度有許多人為因素，合作性低，雙軌制則相反。<3、傳統(tǒng)制度著重經(jīng)營者，忽略消費(fèi)者，雙軌制度是縱使你是一位消費(fèi)者， 也可以因為制度而受惠。
4、超越部分，有許多平凡人都可因為制度的設(shè)計而發(fā)展成功。
5、采用類似保險的累計方式。傳統(tǒng)制度以月為單位，每次業(yè)績從頭開始；雙軌制度可以累計積分，達(dá)到一定程度，就可領(lǐng)取獎金，只要你途中不放棄；雙軌制度雖然獎金比率不高，但是不論高階、中低階都可以領(lǐng)到。
另外，雙軌制度非常公平，傳統(tǒng)制度會因業(yè)績、位階不同，獎金有不同計法，雙軌制從基層到最高階都一樣，獎金的百分比是相同的，就基本制度而言，獎金領(lǐng)取的寡和組織大小有關(guān)，不是和位階有關(guān)。婦軌制的業(yè)績壓力也比較低，只要個人努力經(jīng)營，發(fā)展兩條動線。
因為當(dāng)初經(jīng)營理念不正確，雙軌制至今仍受到市場質(zhì)疑，其實制度只是一家直銷公司的加分面，雙軌制度本身沒有問題，但是國為爆發(fā)力強(qiáng)，容易在組織擴(kuò)大時，領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生投機(jī)心態(tài)，這個人為因素是可以修正的。
張鴻麟：
公平會法規(guī)內(nèi)定義很清楚，若是純招募而有獎金發(fā)放，就是違法；但是若有實際的商品販?zhǔn)郏瑒t不是。制度本身沒有錯，不論是傳統(tǒng)或是雙軌制度都沒有不好，都是因人配套，雙軌制度的優(yōu)點(diǎn)和特色有：
1、傳統(tǒng)制度下，人都喜歡自己開線，并且離自己越近，獎金領(lǐng)得越高，雖 然每個人都說幫助下線，可是開線都開在自己的底下。若依據(jù)80/20法則 有能力的是少數(shù)人。如果這樣，有能力者自己開線，不會將人稼接在別 人底下，就形成真的很想幫助，但是就是幫不了忙的局面。雙軌制度改 善了這個缺點(diǎn)，讓每個有能力的人都幫助別人。
2、雙軌制度與消費(fèi)者結(jié)合，可從許多外商、國際聯(lián)機(jī)的公司上看出。隨著 制度發(fā)展，現(xiàn)在消費(fèi)者也可以領(lǐng)獎金，這個趨勢的可能性越來越高。
3、經(jīng)營雙軌制過程，組織容易走深。組織走寬為了獎金，組織深則表示發(fā) 展越來越穩(wěn)定，對于此點(diǎn)，雙軌制有絕大的優(yōu)勢存在，可針對傳統(tǒng)問題 做有效改善，但是仍存在“因人配套”的問題。如果經(jīng)營者能力強(qiáng)，傳 統(tǒng)制度上可能經(jīng)營得很好，但是若是能力中庸者，雙軌制度對他來說可 能是最有幫助的。這是因為雙軌制具有簡單、易懂的特色。制度簡單容 易溝通，就容易被復(fù)制、傳承。
蔡君鈺：
每個人雙軌制在制度下機(jī)會都是平等的，都可以產(chǎn)生“無限代”，這對 領(lǐng)導(dǎo)人而言，第100代、1000代和第一代都一樣，所以都要一視同仁盡心 輔導(dǎo)，因此每個人的成功率都增加了。而一般傳統(tǒng)公司，獎金只能領(lǐng)到7--8代。
雙軌制度下，每個人都要有2條直動線，但是每個人都不止有2位朋友， 秉持著互助精神，上線可以將人脈不斷往下安置，間接幫助到能力較弱 的人。再者，雙軌制，沒有第三條線，每個人的組織都是往下扎根，成 功的機(jī)會比別人大。在傳統(tǒng)制度上，一個人必須從低階爬到高階，越爬 就越?jīng)]有動力，但是在雙軌制度下，人不用爬階，每個人都是線頭，只 要照顧好2條實動線，確定他們會使用產(chǎn)品、會擴(kuò)展人脈，就會有錢領(lǐng)， 真正做到人人有成功機(jī)會。
傳統(tǒng)制度，有組織脫離情形，經(jīng)營雙軌 制度不必有這方面顧慮，因為組織扎根很深，不會脫離、動搖，幾乎每 位經(jīng)銷商領(lǐng)得的獎金都比部長級還高，還讓人越做越輕松，這就是雙軌 制度的優(yōu)勢。
張鴻麟：
容易、簡單、好做是雙軌制的特色，只要2條動線就會有持續(xù)性收入，并 且只要負(fù)責(zé)輔導(dǎo)就好。
伍小碧：
雙軌制還強(qiáng)調(diào)一個公平性。無論是低階、中階還是高階，賺錢機(jī)會都是 平等的，沒有所謂后進(jìn)入就沒有機(jī)會賺錢的問題。制度設(shè)計上，無論你 何時進(jìn)入，只要付出就有機(jī)會，沒有因人而異，并不是先來的人就一定 要先成功，后進(jìn)者只要努力一樣可以超越，比較有公平性。
林錦斌：
雙軌制也不會有空降部隊產(chǎn)生，在傳統(tǒng)制度上有些人可以花錢買聘階， 但是雙軌制度不行，一樣從頭開始。
譚聲杰：
雙軌制度確實可以改善傳統(tǒng)制度上的惡習(xí)，在以前有些傳銷商可能擁有 許多籌碼可以和公司談判，但是在雙軌制度精神下，就算你有籌碼也不用談，因為人人在立居點(diǎn)上都是公平的。
王有綱：
雙軌制度對看得懂制度的人而言，是一個真正可以幫助很多人的制度。 雙軌制度“均富”概念和“互助”精神，將高階獎金拉高，一般人只 要 成為消費(fèi)者、找人，而不必?fù)碛蟹浅?qiáng)的能力，就能夠經(jīng)營成功。以前或許雙軌制度太強(qiáng)調(diào)只要是消費(fèi)者就能經(jīng)營成功，讓人誤認(rèn)為有 過多的投機(jī)取向，其實在制度下，每個人只要做一點(diǎn)自己該做的事組織會更有活力。
傳統(tǒng)制上，經(jīng)銷商不僅是消費(fèi)者，還要很會賣東西、經(jīng)營組織，但雙軌制就不同，只要互助，中低階都可以成為高階領(lǐng)導(dǎo)人，這個精神也 會讓組織擴(kuò)展更龐大。
張鴻麟：
過去雙軌制度被認(rèn)為不好，種種原因歸于人為因素。不論傳統(tǒng)或雙軌都 免不了炒作問題，但都可以隨著制度面的設(shè)定而化解。但是要看到，原 因在于雙軌制度容易落入人性貪婪面。因此，我們必須教育直銷商朝著 正確方向走，這才是長治久安的方法。
蔡君鈺：
雙軌制度可以快速倍增，但不是坐享其成。而是要經(jīng)過努力，協(xié)助能力較差的人因為借力使力而經(jīng)營成功。傳統(tǒng)和雙軌都注意組織開發(fā)，但是光賣產(chǎn)品不會倍增，雙軌制度魅力，是送一份事業(yè)給不同年齡層的人，只要輔導(dǎo)2條動線，人人都有機(jī)會成功。
梁壹森：
生意要有一群人來做，才會造成熱烈。過去因為炒作制度，沒有實質(zhì)商品，雙軌制度令人詬病，現(xiàn)在每一家公司就要落實產(chǎn)品和人教育訓(xùn)練，雙軌制正式引領(lǐng)這波時代潮流。計算機(jī)E化，大幅降低工作量
譚聲杰：
雙軌制度多為周薪制，是否會增加行政人員的工作量？
張鴻麟：
不論雙軌、傳統(tǒng)制度，公司的客服人員都要全力支持經(jīng)銷商。優(yōu)莎納目前推出有INTERNET系統(tǒng)，藉此讓客服人員工作量降低、資料更正確，并且也能教育經(jīng)銷商，提高人員層次。
張美香：
雙軌制度和傳統(tǒng)制度比較，雙軌制的無限代數(shù)、動線代上的穩(wěn)定持續(xù)性收入、業(yè)績責(zé)任額較低。以及快速進(jìn)階的設(shè)計，都是吸引許多人加入的原因。雙軌制又稱“雙贏”制，讓消費(fèi)者與經(jīng)銷商都因制度得到回饋。在行政作業(yè)上，早期是周結(jié)、雙周發(fā)，但是自計算機(jī)化之后，有了實時系統(tǒng)，形成一個星期算一次和一個月計算，沒有多大差別，所以現(xiàn)在是周結(jié)、月領(lǐng)制。黃幼玲：
公司全球通算，并且運(yùn)用制度要求每個人都要有自己的網(wǎng)頁，所以現(xiàn)在每一分鐘進(jìn)入的單子，20秒后就可以看到，公司從成立至今，周結(jié)周領(lǐng)從未有一天廷遲過。
三雙向制是未來最好的操作模式
王有綱：
雙軌制度將是未來趨勢，但制度有些過于簡單。如何呈現(xiàn)正確的理念，需要以教育方式讓經(jīng)營者一開始就具備的理念。市場上，雙軌制將發(fā)展成為最大市場贏家，因此更需要團(tuán)結(jié)，彼此競爭合作。
王美香：
雙軌制度雖是趨勢，現(xiàn)階段仍有許多人不認(rèn)識，這給了產(chǎn)業(yè)界很大發(fā)展空間。
黃幼麟：
雖然傳統(tǒng)與雙軌的制度不同，但想吸引的成功特質(zhì)都是一樣。雙軌制度的領(lǐng)導(dǎo)人在操作組織過程中，若無法掌握到誠實和正直的特點(diǎn)，就容易在快速發(fā)展過程中被誘惑，走上失敗模式。而雙軌制的互助，很容易被人誤會依賴，事實上，在每個人產(chǎn)業(yè)上，每個人都被期待藉由教育被訓(xùn)練成為獨(dú)立的個體。
梁壹森：
雙軌制度有很好的未來，但首先要擺脫自己體系的惡性競爭，若每一位領(lǐng)導(dǎo)人都能用永續(xù)經(jīng)營的想法，就真正能夠成就夢想。
張鴻麟：
不論雙軌或傳統(tǒng)制度，利基點(diǎn)都是一樣，每個人努力的過程出相同，但是在過程中，每位領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該憑著獨(dú)到眼光建立組織系統(tǒng)，在傳統(tǒng)制你必須自己獨(dú)自發(fā)展，在雙軌制已規(guī)劃完成80-90%，經(jīng)銷商只要做某種程度的補(bǔ)充和加強(qiáng)。
王有綱：
組織直銷要以傳統(tǒng)制度進(jìn)行基本架構(gòu)，加強(qiáng)雙軌制度的穩(wěn)定性；雖然雙軌制容易引爆倍增，但是持續(xù)的存活擴(kuò)充性才是真正的考驗。市場操作上，雙軌制度的歷史背景曾是一項沉重負(fù)擔(dān)，希望能夠?qū)⑦@個名詞重新包裝，轉(zhuǎn)換成為人人趨之若鶩的新名詞和活動。
伍小碧：
直銷無論什么制度，背后都有人性、人為因素；無論是公司、領(lǐng)袖都要思考著“帶人帶心”這句話。我們應(yīng)該想想，要如何去包裝雙軌制度。
4、雙軌+級差+電子商務(wù)（代表安旗），主要誕生年代：2000年后
進(jìn)入21世紀(jì)，新興直銷公司大多在雙軌制基礎(chǔ)上，同步推出電子商務(wù)，結(jié)合級差的方式，解決了大象腿不拿錢的問題，同時為了更好的吸引直銷商的進(jìn)入，還設(shè)置了推薦獎。
三、以安利為代表的獎金分配制度的分析
（一）橫向比較與縱向比較充分體現(xiàn)了公平性
個人收入的絕對值與相對值一致，是安利制度體現(xiàn)公平性的基礎(chǔ)。安利公司沒有采取雇傭銷售人員，然后由銷售人員直接銷售產(chǎn)品給顧客的形式，而采用的是與銷售人員合作的辦法。銷售人員沒有固定的工資收入，而是各個銷售安利產(chǎn)品的獨(dú)立經(jīng)銷商，有自己的工商登記和稅務(wù)登記手續(xù)。銷售人員的收入來自個人銷售安利產(chǎn)品和公司開發(fā)市場大小(即整個團(tuán)隊的銷售)相應(yīng)所得的報酬。銷售人員對自己所獲報酬的感覺和對他人所獲報酬的感覺，以及自己對個人所作投入的感覺和對他人所作投入的感覺，都是與個人努力成正比的，感覺與事實是相同的，不存在偏離事實的感覺，這就是所謂的橫向比較提高競爭意識。
除了橫向比較之外，安利公司也通過強(qiáng)化縱向比較體現(xiàn)分配的公平性和分配量的遞進(jìn)關(guān)系，以提高員工的工作積極性。即提倡把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等時才可認(rèn)為公平。安利的銷售人員獎金分配制度是一貫的，自安利公司誕生之日起，46年來銷售人員獎金分配制度就沒有改變過，只是根據(jù)不同的國家調(diào)整領(lǐng)取最高提成比例的月銷售額度。所以安利的銷售人員對自己現(xiàn)在所獲報酬的感覺和對過去所獲報酬的感覺，以及自己對個人現(xiàn)在所作投入的感覺和對過去所作投入的感覺，也都是與個人努力相對應(yīng)的。
?。ǘ﹫F(tuán)隊計酬充分考慮到了分配的公平性
當(dāng)銷售人員的薪酬分配制度存在問題或缺陷，甚至企業(yè)沒有認(rèn)真考慮到公平性問題時，銷售人員上下級之間就會產(chǎn)生不公平的感覺，從而影響分配制度激勵的有效性和生命力。在安利公司，每一名銷售人員加入安利公司時都有一名已經(jīng)是安利公司的銷售人員作為介紹人，這也是我們通常所說的上級。聽到上級這個詞時，一般人很容易就聯(lián)想到“上線”、“傳銷”、“壓迫”、“金字塔”、“剝削”等不公平的代名詞，容易把合法直銷與非法傳銷混為一談，但在安利情況有所區(qū)別(見表1)，以安利月結(jié)獎金為例來說明：
A有A1，A2和A3三個合作伙伴，他們某月的銷售凈營業(yè)額分別為0元、2000元、8000元和500元，則A的月結(jié)獎金為:：
A=(A+A1+ A2+A3) R—A1 R1—A2 R2—A3 R3
=(0+ 2000+ 8000+ 500) 18%一2000 9% 一8000 18%一500 0
=1890—180一1440一0
=270
其中，R為相應(yīng)的提成比例，R = 18% ，R1=9% ，R3=18% , R3=0。 A的銷售額為0元，還能領(lǐng)取有270元的開發(fā)市場勞務(wù)費(fèi)，這并不是不勞而獲，而是A開發(fā)了A1， A2，A3三個合作伙伴，他們產(chǎn)生了銷售額，公司承認(rèn)A開發(fā)市場的功勞，所以發(fā)給A獎金。A1，A2， A3三個合作伙伴自己的銷售額是多少就領(lǐng)取相應(yīng)的提成，如A2是8000元，按比例得18%的提成，A沒有把A2的提成截留一部分留給自己，A2也就不會產(chǎn)生不公平的感覺。
表1 安利業(yè)績獎金表
當(dāng)月銷售額（元）
獎金比例%
銷售補(bǔ)貼%
當(dāng)月業(yè)績獎金提成比例%
在A1和自己的團(tuán)隊每月完成60 000元或以上的銷售額時，A1和A就“脫離”，即A將不能再領(lǐng)取A1的市場開發(fā)勞務(wù)費(fèi)，因為這時A和A1的提成比例同為30%。這時A可能就會認(rèn)為培養(yǎng)了A1這個伙伴，當(dāng)他成長后自己反而沒有了收入，不公平的感覺就此產(chǎn)生。安利制度中的領(lǐng)導(dǎo)獎就是為解決這個問題而設(shè)立的。它規(guī)定當(dāng)A只有一名伙伴A1每月完成提成最高銷售額時，A與除A1外的伙伴還要完成一定的銷售額才能領(lǐng)到A1的領(lǐng)導(dǎo)獎金。這樣A的收入問題就解決了，同樣A1不僅提成一分不會少，而且也不會認(rèn)為每月的努力是在為A打工，為A掙取領(lǐng)導(dǎo)獎金，A能領(lǐng)到自己的領(lǐng)導(dǎo)獎金也要靠個人的努力。而另外一個問題也由此產(chǎn)生：新加入的銷售人員與原有的銷售人員在薪酬分配上如何處理?新加入者是否可以超越前人。原來的銷售人員是否教會了徒弟就餓死了師傅自己，如果這些薪酬分配上的問題沒有解決好就會使員工產(chǎn)生不公平感覺。
在安利，這個問題也得到了很好的解決。安利銷售人員薪酬分配制度中具有超越性，銷售人員的晉級不會受到上級的限制，勤奮和有能力的銷售人員可以超越上級。也許A1已達(dá)到鉆石級別，而A只是中級經(jīng)銷商或銷售業(yè)績不理想將要退出安利公司都有可能。A1的收入與晉級和A1的市場銷售額增長成正比，A的收入與A1的關(guān)系除領(lǐng)導(dǎo)獎金外，隨A1的銷售額的增長而緩慢增長。
（三）其他分配形式
公平理論在指導(dǎo)企業(yè)管理的實踐中，強(qiáng)調(diào)了分配制度的公平性的同時，也在一定程度上缺乏人情味。企業(yè)的競爭力來自于人，而人不是冰冷的機(jī)器，情感和社會的需要也是激勵中的現(xiàn)實問題。做到獎金分配制度的公平性也許不難，但安利銷售人員獎金分配制度的設(shè)計中，不僅體現(xiàn)了公平性，而且體現(xiàn)了助人助己的人文關(guān)懷。領(lǐng)導(dǎo)獎金、紅寶石獎金、明珠獎金、翡翠獎金和鉆石獎金的設(shè)立，明確了A要獲得較高的收入，前提是A要幫助A1實現(xiàn)較高的收入，A取得翡翠級別以上獎金時，若要得到更多的全年分紅，就要幫助更多的銷售人員取得翡翠級別。在保證公平的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造銷售人員的和諧發(fā)展是安利分配制度的閃光點(diǎn)。
四、安利獎金分配制度存在的不足
安利獎金分配制度實行的是多層次計酬制度，它能有效的調(diào)動個人的工作積極性，讓所有人的目標(biāo)都能清晰明了。但是安利獎金分配制度以現(xiàn)在直銷眼光來看，也存在不少落伍的因素，這也與公司創(chuàng)業(yè)早，時間長，盤子大，船大難調(diào)頭相關(guān)。安利獎金分配制度的一些弊端：
?。ㄒ唬r間成本高。
從3%到21%到更高的級別，直銷商需要面臨不斷擴(kuò)大的業(yè)績壓力，和維護(hù)團(tuán)隊開拓和維持不斷擴(kuò)大的業(yè)績壓力，加上團(tuán)隊管理和培訓(xùn)事務(wù)，時間成本高。
（二）資金成本高。
在安利歸零制下，每個直銷商必然面臨月底業(yè)績的考核，加上一年內(nèi)達(dá)到21%的月銷售額的數(shù)目限制，業(yè)績成為不可或缺的一步，所以足夠的財力成本必不可少。
?。ㄈ┕芾沓杀靖摺?br>
在經(jīng)典的管理學(xué)原理中，一個領(lǐng)導(dǎo)所管理的寬度不宜超過8-10人，何況安利需要的不單是管理，是更強(qiáng)化的兩個字：復(fù)制，在要完成每月額定的業(yè)績指標(biāo)時，還要兼顧團(tuán)隊管理，并要狠抓下級業(yè)績額，其管理成本也夠高。
（四）人力成本高。
成功的安利人是以其可以培育出的DD的數(shù)目來衡量的，一個DD又要帶出更多的部門，再繁殖出多少小部門，遍及無數(shù)消費(fèi)群體，在漫長的升級過程中，在人治的管理的無系統(tǒng)性和避重就輕的心理惰性下，堅持下來的安利人無愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能體會一將功成萬骨枯的感覺。安利的高淘汰率也是有目共睹的。
五、安利的獎金分配制度給我們帶來的啟示
安利公司經(jīng)營46年來，銷售人員的獎金激勵已成為直銷業(yè)內(nèi)的激勵制度的最成功的模式，也是安利公司取得良好的銷售業(yè)績的基石。 雖然直銷企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中只占很小的一部分，其成功經(jīng)驗與經(jīng)營模式并不能完全復(fù)制到其他企業(yè)，但從激勵理論出發(fā)，安利銷售人員的獎金分配制度也可帶來一些啟示。
?。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)企業(yè)的獎金分配應(yīng)與員工的績效掛鉤，消除“大鍋飯”帶來的不公平感覺，做到按勞分配，在避免養(yǎng)懶漢的同時，給有能力者應(yīng)有的報酬。
?。ǘ┌怖N售人員獎金分配制度中具有超越性，銷售人員的晉級不會受到上級的限制，勤奮和有能力的銷售人員可以超越上級。傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬分配應(yīng)打破“論資排輩”，薪酬的多少與人的資歷無關(guān)，只要具有在這個崗位上從事工作的資格，就能在這個崗位上工作，并且取得相應(yīng)的報酬，為能者在收入分配超越前輩方面創(chuàng)造條件，這樣能發(fā)揮每一個人的能動性與創(chuàng)造性，讓企業(yè)永葆生機(jī)與活力。
?。ㄈ┌怖N售人員獎金分配制度的設(shè)計中，不僅體現(xiàn)了公平性，而且體現(xiàn)了助人助己的人文關(guān)懷。這為傳統(tǒng)企業(yè)薪酬分配制度的制定提供了有益的借鑒，利于營造出和諧共贏的工作環(huán)境，能有效地回避傳統(tǒng)企業(yè)中常見的人事爭斗和內(nèi)耗，把個人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)合為一體。
?。ㄋ模┌怖峙渲贫戎性O(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)獎金，讓師傅培養(yǎng)了徒弟之后，師傅可以永遠(yuǎn)享受到能力轉(zhuǎn)移之后帶來的收益，使企業(yè)擁有源源不竭的前進(jìn)動力。傳統(tǒng)企業(yè)的分配制度如果能用這樣的方式體現(xiàn)老有所養(yǎng)，鼓勵新老員工之間的能力轉(zhuǎn)移與傳承，將增強(qiáng)員工的忠誠度與凝聚力，創(chuàng)造企業(yè)和諧的文化。
歸根到底，企業(yè)的獎金分配制度是企業(yè)文化的一部分，其目的不僅是調(diào)動員工的積極性與主動性，還在于創(chuàng)造一個和諧公平、可持續(xù)發(fā)展的良性發(fā)展機(jī)制。
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