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作者：劉文瑞
進(jìn)入工業(yè)社會后，管理學(xué)隨即誕生并日益成為一門顯學(xué)。一批著名學(xué)者和經(jīng)理人投入對管理的研究，他們試圖揭示企業(yè)和社會運(yùn)行的奧秘，找出企業(yè)家家與經(jīng)理人的區(qū)別，探究如何使這個世界變得更好。經(jīng)過幾代人的努力，管理學(xué)蔚然大觀，日益滲透進(jìn)我們的工作和生活。了解管理知識，掌握管理技能，已經(jīng)成為人類安身立命的看家本領(lǐng)。
一流管理學(xué)家似乎離我們很遠(yuǎn)，這不僅僅是因?yàn)樗麄兌嘣诎l(fā)達(dá)國家，而且是因?yàn)樗麄兠^極大，成就耀眼。他們或者叱咤風(fēng)云，運(yùn)籌帷幄，改變企業(yè)命運(yùn)；或者潛身書齋，構(gòu)建理論，掀起學(xué)術(shù)浪潮。不深入細(xì)究，常人往往會覺得一流管理學(xué)家可望而不可及，但如果走到他們近處仔細(xì)觀察，看看他們是如何獲得聲望、做出成就的，就不難發(fā)現(xiàn)，他們也是常人，也有同我們類似的喜怒哀樂。常人走過的彎路，他們同樣會走；常人遇到的挫折，他們同樣會有。他們與我們的區(qū)別，并沒有人們想象得那么大，很可能只有些許不同。有些管理思想貢獻(xiàn)，看起來是那么簡單，但卻在管理實(shí)踐中產(chǎn)生了那么大的效應(yīng)，仿佛一流管理學(xué)家得到了時代的特別垂青，冥冥之中運(yùn)氣極好?？傮w來看，沒有工業(yè)社會的大勢，就沒有泰羅、法約爾；沒有經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的社會巨變，就沒有巴納德、西蒙；沒有向后工業(yè)社會的發(fā)展。就沒有明茨伯格、德魯克。在他們身上，充分反映出“時勢造英雄”的古訓(xùn)。正如恩格斯在《致瓦·博爾吉烏斯》的信中所言：“社會一旦有技術(shù)上的需要，這種需要就會比十所大學(xué)更能把科學(xué)推向前進(jìn)?！薄凹偃鐩]有拿破侖這個人，他的角色就會由另一個人來扮演。這一點(diǎn)可以由下面的事實(shí)來證明：每當(dāng)需要有這樣一個人的時候，他就會出現(xiàn)，如愷撒、奧古斯都、克倫威爾等等?！保ā恶R克思恩格斯選集》第4卷，人民出版社1995年版，第732，733頁）然而，幸運(yùn)的蘋果為何偏偏砸中這些人？運(yùn)氣之外，還需要什么才能成為一流管理學(xué)家？這才是更重要的。
“時勢造英雄”的另一面是“英雄造時勢”，這二者并不矛盾。不是英雄，只靠時勢，總想著“好風(fēng)憑借力，送我上青云”，很有可能被風(fēng)吹進(jìn)溝壑。一流管理學(xué)家，靠的是自己的積淀和努力，把自己由常人變成英雄。當(dāng)歷史發(fā)展的大勢需要拿破侖時，沒有拿破侖也會推出另一個拿破侖，但當(dāng)拿破侖被推上歷史舞臺卻駕馭不了局勢時，他被歷史淘汰得更快。管理學(xué)的使命，對于人才訓(xùn)練而言，就是要在常人中訓(xùn)練出英雄，在大眾中篩選出天才?？茖W(xué)管理的開拓者泰羅，堅決反對“工業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)是天生的，并非人造的”這種流行觀念。他創(chuàng)立科學(xué)管理的用意，就是以科學(xué)化的管理超越天生奇才的領(lǐng)袖。他滿懷信心地指出：“我們將來會認(rèn)識到，我們的領(lǐng)導(dǎo)者必須是培養(yǎng)成的——就像天生勝任的一樣，而且，任何一個偉大人物（在老的人事管理體制下的）都不能和一批經(jīng)過適當(dāng)組織而能有效地協(xié)作的普通人們?nèi)ジ傄蝗罩涕L?！蔽覀兙鸵蕴┝_的斷言為引子，看看一流管理學(xué)家是怎樣煉成的。
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凡是研究管理學(xué)的人，都無法繞開泰羅。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，在管理學(xué)的創(chuàng)立時期，伴隨著機(jī)器化大工業(yè)的飛速發(fā)展，泰羅給世人豎起了一座豐碑。如果說，研究經(jīng)濟(jì)學(xué)必須從斯密開始，那么，研究管理學(xué)就必須從泰羅開始。
泰羅出身律師家庭，他上過哈佛法學(xué)院，但中途退學(xué)；家人希望他繼承父業(yè)，他卻從最基層的車間學(xué)徒起步。他最大的特點(diǎn)是凡事都要刨根問底，就連業(yè)余打高爾夫，也要找出最好的擊球方法。綁個鞋帶，還要測算哪種系法速度更快。后來在工作中整天拿著秒表測算工作時間，設(shè)計動作和流程，被人送了個雅號“秒表騎士”。他追求盡善盡美，相信理性的力量，尊奉新教倫理，成就了他的管理研究事業(yè)。他的管理思想，誕生于米德維爾和伯利恒兩個鋼鐵公司。泰羅的管理學(xué)是一種現(xiàn)場管理學(xué)，所以，泰羅認(rèn)為在大學(xué)是學(xué)不到管理學(xué)的（盡管他經(jīng)不住朋友的軟纏硬磨，到哈佛做過講座，但并沒有改變他管理學(xué)需要現(xiàn)場研究的信念）。
泰羅研究管理，是從司空見慣的“磨洋工”入手的。然后，他一步一步推論，看怎樣才能合理配置資源，如何提高勞動生產(chǎn)率，最終形成了一整套系統(tǒng)的管理理論。泰羅的學(xué)說，大體可以分為三個層次：一是生產(chǎn)管理，二是組織體系，三是思想革命。三個層次屬于邏輯遞進(jìn)關(guān)系。
在生產(chǎn)管理層次，核心是以科學(xué)取代經(jīng)驗(yàn)。泰羅認(rèn)為，過去憑借經(jīng)驗(yàn)的管理方法有較大局限，誰干得越多，越給誰加碼，“鞭打快?！?，損害高效者的利益。于是，他從工時研究入手（吉爾布雷斯稱為動作分析），用科學(xué)方法設(shè)計動作，控制工時，確定定額。工時研究最有名的事例，就是把搬運(yùn)生鐵的定額由12.5噸提升到47噸。其關(guān)鍵不是加大勞動強(qiáng)度，而是用科學(xué)的方法合理安排工作程序，減少不必要的體力消耗，省略多余的動作，節(jié)約工人的勞動，降低生產(chǎn)成本。為了完成科學(xué)的定額，就要對工人進(jìn)行職業(yè)訓(xùn)練，從崗位選擇到操作流程，從身體動作到行為習(xí)慣，通過科學(xué)訓(xùn)練替代過去的師傅帶徒弟式經(jīng)驗(yàn)傳授，打造“一流工人”隊伍。同時，工作條件、工具、原料、環(huán)境一概實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。為了保證高效率者高報酬，泰羅設(shè)計出差別計件工資制，甘特設(shè)計出任務(wù)加獎金制（類似于今天的基本工資加績效工資）。另外，在公司財務(wù)中推行成本會計法，以整體掌控效率。
在組織體系層次，泰羅拿老式工頭開刀，要求他們必須學(xué)會科學(xué)管理方可繼續(xù)上崗。工廠管理的所有事務(wù)和技術(shù)安排，由新設(shè)立的計劃室負(fù)責(zé)，員工只管執(zhí)行。他特別強(qiáng)調(diào)，管理人員不是非生產(chǎn)者，在創(chuàng)造價值中，所謂“非生產(chǎn)人員”即腦力勞動者，要比體力勞動者的作用更大。由于管理是一門科學(xué)，所以，股東不見得懂管理，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)所有者和經(jīng)營者的分離，以專家取代工頭，以經(jīng)理人取代工廠主。在管理者內(nèi)部，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，與這種分工相匹配的組織形式為職能工長制。所謂職能工長制，就是按照不同職能分設(shè)管理崗位，每個崗位面對單一性事務(wù)，做到可以像管理生產(chǎn)者一樣管理管理者。在職能分工的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，泰羅還提出分權(quán)性的“例外原則”，即實(shí)現(xiàn)管理的層級分工，每個層次處理好份內(nèi)事務(wù)，遇到例外情況向上請示，每個層次只處理下一層次的例外事務(wù)。職能工長制加例外原則，形成直線-職能制組織模式。
思想革命是泰羅最強(qiáng)調(diào)的，他指出，離開了思想革命，科學(xué)管理就不復(fù)存在。所謂思想革命，即觀念上的徹底轉(zhuǎn)換，其核心是以合作取代對抗，協(xié)力使生活更美好。泰羅認(rèn)為，管理追求效率與人性是一致的，符合人的理性，提高效率就能有效提高工人福利。推行科學(xué)管理，必須使人們認(rèn)識到，管理者與工人之間的關(guān)系不是對立關(guān)系而是合作關(guān)系，沒有合作雙贏，也就沒有科學(xué)管理。
泰羅的管理思想，對美國產(chǎn)生了重大影響，20世紀(jì)前期美國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，得益于科學(xué)管理的方面極多，柯立芝繁榮就是明證。在世界范圍，泰羅思想也得到廣泛傳播。就連中國，也在1916年后翻譯出版了泰羅的《科學(xué)管理原理》（穆耦初翻譯，當(dāng)時的譯名為《工廠適用學(xué)理管理法》），到30年代出版了7版。蘇聯(lián)的計劃經(jīng)濟(jì)，也是在泰羅思想指導(dǎo)下設(shè)計的。
當(dāng)然，泰羅也有局限，他的局限主要表現(xiàn)為對完全理性的追求，對絕對最優(yōu)的向往。但有一點(diǎn)必須說明，當(dāng)我們談到歷史局限性時，必須對這種局限性有一個合乎當(dāng)時情境的認(rèn)知和判斷。我們應(yīng)當(dāng)看到，正是完全理性和絕對最優(yōu)的局限，成就了泰羅的偉大。如果不是像泰羅那樣堅信理性并孜孜不倦地推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營中的理性分析，堅信這個世界有最優(yōu)而且能夠找到這種最優(yōu)，就不可能創(chuàng)立科學(xué)管理。
3
法約爾和泰羅，是管理學(xué)誕生時期的雙子星座。他們兩個人剛好形成一種互補(bǔ)關(guān)系。在經(jīng)歷上，泰羅從學(xué)徒干起，而法約爾起手就在公司高層；在視野上，泰羅重視微觀，尤其看重細(xì)節(jié)，法約爾重視宏觀，尤其看重大勢；在思路上，泰羅要以科學(xué)取代經(jīng)驗(yàn)，而法約爾則以經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建理論；泰羅的管理學(xué)在車間，而法約爾的管理學(xué)要進(jìn)入大學(xué)課堂。就連對待數(shù)學(xué)的態(tài)度，兩人也形成鮮明對照，泰羅特別推崇用數(shù)學(xué)方式解決管理問題，而法約爾認(rèn)為數(shù)學(xué)沒有多大用處，呼吁法國高校壓縮高等數(shù)學(xué)增添管理教育。他們二人殊途而同歸，共享著創(chuàng)立管理學(xué)的榮譽(yù)。
法約爾畢業(yè)于圣艾蒂安礦業(yè)學(xué)院，作為采礦工程師進(jìn)入法國的科芒特里煤礦，25歲時就當(dāng)上礦長，后來一直做到科芒特里-福尚堡礦業(yè)公司總經(jīng)理，在77歲退休。50年的管理經(jīng)驗(yàn)，30年的總經(jīng)理砥礪，使他成為一名管理哲人。他通過自己的切身體會，提出了一個重要觀點(diǎn)：“對一個企業(yè)而言，一個管理能力不錯而技術(shù)上平庸的領(lǐng)導(dǎo)人一般要比一個技術(shù)上出色而管理能力平庸的領(lǐng)導(dǎo)人要有價值得多?！痹谶@一觀點(diǎn)的引下，法約爾梳理自己經(jīng)營中的經(jīng)驗(yàn)，把它體系化。形成了《工業(yè)管理與一般管理》一書。這本沒有完成（原計劃寫四篇，實(shí)際發(fā)表只有兩篇）、篇幅不大（漢譯本只有不到10萬字）的小書，卻成為日后管理學(xué)的里程碑，標(biāo)志著一般管理理論的誕生。
從學(xué)術(shù)角度看，法約爾最擅長的是經(jīng)驗(yàn)歸納。按照法約爾的歸納，企業(yè)的所有活動，可以概括為六種：一是技術(shù)活動（包括生產(chǎn)、制造、加工等）；二是商業(yè)活動（包括購買、銷售、交換等）；三是財務(wù)活動（籌集和利用資本）；四是安全活動（保護(hù)財產(chǎn)和人員）；五是會計活動（包括各種核算、統(tǒng)計等）；六是管理活動（包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。管理活動在這六種活動中占據(jù)核心地位。
法約爾對管理的概括，表面上平淡無奇。在總體上，法約爾認(rèn)為管理具有普遍性，能夠形成一套獨(dú)特的知識和完整的理論，可以在大學(xué)中得到傳授。沒有管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，讀法約爾的書會覺得清淡如水，白描如素，如同雷恩在《管理思想史》中所言：“法約爾的成果很容易被人低估。他的觀點(diǎn)和術(shù)語在現(xiàn)代管理文獻(xiàn)中是如此普通和平凡，以至于人們往往把它們視為理所當(dāng)然的內(nèi)容?！钡?，當(dāng)你被管理中的實(shí)際問題困擾，當(dāng)你被現(xiàn)實(shí)中的龐雜事務(wù)纏身，再來讀法約爾，則會被他的睿智和洞見所征服。
法約爾的基本思想，立足于管理知識的系統(tǒng)性。他認(rèn)為，可以從回答管理是什么和管理者應(yīng)該怎么做這兩個問題入手，構(gòu)建一個全面的知識體系。對前者的回答，使他提出了五大管理要素；對后者的回答，使他提出了十四條管理原則。五大要素包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；十四條管理原則包括勞動分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮、個人利益服從集體利益、人員的報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、人員的團(tuán)結(jié)。后人對這些要素和原則不斷調(diào)整，整合為管理職能。盡管在管理職能上依然存在著見仁見智的不同觀點(diǎn)，但是，這一體系至今是管理學(xué)教材的主流。
以法約爾偏愛的“原則”一詞而言，他特別告誡人們，不要把原則看作教條。他說：“我更喜歡用原則這個詞，但應(yīng)使它擺脫死板的概念。在管理方面，沒有什么死板和絕對的東西，這里全部是尺度問題。我們在同樣的條件下，幾乎從不兩次使用同一原則，因?yàn)閼?yīng)當(dāng)注意到各種情況的變化，同樣還要注意到人的不同和其他許多可變的因素?！比绾芜\(yùn)用原則，必須具有智慧、經(jīng)驗(yàn)、判斷力和掌握分寸?！皼]有原則，人們就處于黑暗和混亂之中，沒有經(jīng)驗(yàn)與尺度，即使有最好的原則，人們將仍處于困惑不安之中。原則是燈塔，它能使人辨明方向，它只為那些知道通往自己目的道路的人所利用?！比藗兎Q管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，正是法約爾確立的基調(diào)。
在法約爾的理論中，到處都蘊(yùn)含著數(shù)十年管理生涯積累的洞見。以后人批評較多的“命令統(tǒng)一原則”為例（具體批評見西蒙《管理行為》中關(guān)于管理諺語的分析），盡管從科學(xué)邏輯角度西蒙是正確的，然而卻有可能對法約爾不公正。因?yàn)榉s爾強(qiáng)調(diào)一個員工只能有一個上司，針對的恰恰就是在現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮的命令沖突和雙重領(lǐng)導(dǎo)，其目的在于讓人們看清現(xiàn)實(shí)中不合科學(xué)邏輯的行為。法約爾指出，造成命令不統(tǒng)一有四種情況：（1）或者希望命令能被更好地理解，或者為了爭取時間，或者為了立即糾正某種錯誤，撇開直接領(lǐng)導(dǎo)人下達(dá)命令。這種現(xiàn)象造成的問題是，接受命令的下屬因?yàn)榇蚱屏思榷ńM織關(guān)系而猶豫不安，被撇開的直接領(lǐng)導(dǎo)人受到傷害和威脅，從而使組織亂成一團(tuán)。（2）在最初分配職權(quán)時，為了避免兩個同事、兩個朋友之間的關(guān)系失和，就讓他們對同樣的下屬擁有同樣的職權(quán)。起初，人們往往相信，同事和朋友之間的互助友愛、共同利益以及杰出才干，可以使他們自己處理好職權(quán)的沖突，但現(xiàn)實(shí)卻會使這種幻想很快破滅，職權(quán)沖突會使兩人沿著“合作→拘束→惱怒→仇恨”的路線發(fā)展。（3）部門之間的分工界限不清，會產(chǎn)生結(jié)構(gòu)上的命令沖突。（4）部門之間常有的聯(lián)系、職務(wù)運(yùn)行上不可避免的交錯、職權(quán)行使中本身具有的模糊性，會產(chǎn)生行為上的命令沖突。顯然，上述四種現(xiàn)象，正是管理中常見的病癥。所以，法約爾再三告誡人們要堅持命令統(tǒng)一原則?？梢姡s爾的理論，表現(xiàn)出明確的問題導(dǎo)向。如果繼續(xù)推論，就可看出，法約爾反對高校開設(shè)過多的高等數(shù)學(xué)，并非否定數(shù)學(xué)能夠培養(yǎng)嚴(yán)密的邏輯能力，而是要借此說明數(shù)學(xué)的抽象邏輯不足以應(yīng)對現(xiàn)實(shí)問題。正如這一理論的后繼者古立克所說的那樣，命令統(tǒng)一原則可能在邏輯上存在不足，因?yàn)槿魏稳瞬豢赡茉谕粫r間同一行為中遵從互相沖突的兩個命令，但是忽視它或者違反它，肯定會發(fā)生混亂、無效和責(zé)任不明，以現(xiàn)實(shí)問題相比，邏輯無關(guān)緊要。正是法約爾的問題意識，為其理論的后續(xù)發(fā)展留下了廣闊的前景。
4
學(xué)過管理學(xué)的人，無不知道霍桑實(shí)驗(yàn)。然而，如果不是具有醫(yī)生資質(zhì)的梅奧插一手，那么，霍桑實(shí)驗(yàn)就有可能無疾而終。在科學(xué)研究中，實(shí)驗(yàn)固然重要，但由誰來做實(shí)驗(yàn)，按照什么思路做實(shí)驗(yàn)更重要。
霍桑的故事，主要是羅特利斯伯格和狄克森等人實(shí)際操作的，但是，新的思路來自梅奧。這位來自澳大利亞的心理學(xué)教師，在介入霍桑實(shí)驗(yàn)之前，就已經(jīng)在沃頓商學(xué)院從事工業(yè)心理學(xué)研究。1923年，梅奧應(yīng)邀研究費(fèi)城紡織廠的離職率問題。在調(diào)查中，梅奧發(fā)現(xiàn)紡紗車間尤其是細(xì)紗車間“上班太累”，于是他以實(shí)驗(yàn)方式增加工間休息，用類似學(xué)生課間休息的方式，在上下午各穿插兩次休息，每次十分鐘，讓工人躺一躺或者打個盹。這一實(shí)驗(yàn)效果出奇的好，工人的郁悶情緒幾乎絕跡，生產(chǎn)率有了很大改善。對于常人來說，這件事就可以告一段落。但細(xì)心的梅奧發(fā)現(xiàn)，沒有實(shí)行工間休息的工人效率也有了類似的改進(jìn)。這說明，影響工人情緒的不僅是疲勞，還有其他因素。更有意思的是，當(dāng)工廠訂貨增加，廠方為了趕進(jìn)度取消實(shí)驗(yàn)后，工人的情緒極為沮喪，生產(chǎn)率下降十分嚴(yán)重。廠方不得不恢復(fù)實(shí)驗(yàn)，但是，改善情緒的效果卻大不如前。直到總經(jīng)理撤換了部分工頭，買來了行軍床和棉墊子，固定了工間休息設(shè)施，情況才逐漸好轉(zhuǎn)。梅奧由此猜測，工間休息不僅僅是恢復(fù)疲勞那么簡單，休息時的人際交流，工人對管理者的信任，把安排休息的權(quán)力下放給小組等等做法，都對工人士氣有重要影響。
1927年，由麻省理工學(xué)院的杰克遜在霍桑工廠主持的照明實(shí)驗(yàn)遇到了障礙，他們轉(zhuǎn)而向梅奧咨詢，梅奧指導(dǎo)實(shí)驗(yàn)小組，采用類似于臨床醫(yī)學(xué)的“望聞問切”方法，在照明實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，陸續(xù)進(jìn)行了繼電器裝配檢驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)、云母剝離實(shí)驗(yàn)、繞線室實(shí)驗(yàn)和全面訪談實(shí)驗(yàn)。這些實(shí)驗(yàn)的基本方式是觀察和訪談，取得了重大突破。
霍桑實(shí)驗(yàn)的首要貢獻(xiàn)，是把心理學(xué)研究方法引入管理領(lǐng)域。尤其是在訪談中，經(jīng)過培訓(xùn)的訪談人員真正做到以工人為主導(dǎo)，避免誘導(dǎo)式調(diào)研，發(fā)掘工人的真實(shí)想法。為時兩年多的訪談，傾聽了兩萬以上人次的談話，還編印出供公司內(nèi)部使用的《怨言和不滿》。訪談最重要的結(jié)果，是發(fā)現(xiàn)“經(jīng)理的邏輯”與“員工的邏輯”有所不同。管理者眼里的重要事務(wù)，工人認(rèn)為不值一提；管理者看作雞毛蒜皮的東西，工人反而十分重視。再進(jìn)一步，對工人行為的因果判斷，為什么要這樣做，價值何在，做事的緣由和動機(jī)，管理者與工人往往南轅北轍。工人的情感因素，對生產(chǎn)效率的影響往往要比管理者的主觀判斷大。管理者奉行的是成本邏輯和效率邏輯，而工人奉行的是情感邏輯。很多時候，員工會把主觀感受當(dāng)作客觀事實(shí)，只要工人認(rèn)為是事實(shí)的東西，總會變成真正的事實(shí)。例如，經(jīng)理覺得相當(dāng)公平的事情，工人可能覺得很不公平，最后實(shí)施的結(jié)果就變成了真的不公平。實(shí)驗(yàn)表明，訪談可以使工人解脫情感負(fù)擔(dān)，能夠促使工人之間人際關(guān)系的改善，增進(jìn)了工人群體與廠方的合作愿望并提高了合作能力，傾聽是訓(xùn)練管理人員的重要方法，職工的談話是管理工作的重要信息來源。管理學(xué)有必要根據(jù)這些實(shí)驗(yàn)結(jié)論進(jìn)行調(diào)整。
霍桑實(shí)驗(yàn)的另一貢獻(xiàn)，是把社會學(xué)研究方法引入管理領(lǐng)域。尤其是在繞線室觀察實(shí)驗(yàn)中，他們發(fā)現(xiàn)在正式組織中存在著以人際關(guān)系自發(fā)形成的非正式組織。經(jīng)過連續(xù)半年的觀察，研究小組發(fā)現(xiàn)，工人在產(chǎn)量問題上有自己的標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是約定成俗的，同管理當(dāng)局的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。他們真誠地認(rèn)為這個標(biāo)準(zhǔn)是“公平的”，在無意識層次上遵守它。判斷人品的尺度，就是這種自然演化出來的行為準(zhǔn)則。如果有人“越軌”，會遭到同伴的嘲笑與譏諷，“越軌”的程度稍大，就有可能被眾人疏遠(yuǎn)甚至打擊，“挖個坑”或“使個絆子”讓他碰一碰。工人之間的人際關(guān)系靠工人自己的準(zhǔn)則來維持。幾乎所有人都認(rèn)為，作為工友，可以與同伴吵架但不能打小報告，工人要像個工人而不能故作矜持，只有能夠與工友一道打賭嬉鬧才是自己人，該經(jīng)理操心的事情你去管就說明你同我們不是一路人。所有這些準(zhǔn)則的共同點(diǎn)是都針對人，而不針對工作。繞線室的觀察還發(fā)現(xiàn)，在14名工人中有兩個小團(tuán)伙，這種小團(tuán)伙沒有結(jié)構(gòu)，完全靠人際影響力形成，價值觀上略有差異，并由此構(gòu)成小團(tuán)伙之間的模糊邊界。小團(tuán)伙在增進(jìn)自身凝聚力時可能會萌發(fā)對公司規(guī)章的挑戰(zhàn)，一線監(jiān)工對這種挑戰(zhàn)的監(jiān)管情況，是工人判斷監(jiān)工人品的基本依據(jù)。監(jiān)工對公司制度打折扣乃至迎合小團(tuán)伙，是取得威望的途徑之一。優(yōu)秀的監(jiān)工，會在理性與人情之間巧妙折中。這種小團(tuán)伙，就是后來在管理學(xué)研究中引起高度重視的非正式組織。它與正式組織的共存與融合程度，對管理有著重大作用。
從霍桑實(shí)驗(yàn)開始，管理學(xué)進(jìn)入社會人時代。此前，管理學(xué)信奉的是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，而霍桑實(shí)驗(yàn)提出了社會人假設(shè)。所謂經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，發(fā)源于斯密，在管理學(xué)中光大于泰羅。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)有兩個關(guān)鍵詞：一是理性，二是自利。這種假設(shè)相信，人的行為是由理性支配的，研究人的行為不考慮非理性（即便人有非理性行為，也因?yàn)榉抢硇圆荒苓M(jìn)行因果邏輯分析而無法采用科學(xué)方式進(jìn)行研究），人的行為都追求自身利益，這種自身利益有可能包括多種內(nèi)容，既有經(jīng)濟(jì)利益又有非經(jīng)濟(jì)利益（這就需要適當(dāng)界定利益的范圍，在這個問題上的常見誤解是把利益等同于經(jīng)濟(jì)利益）。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)可以解釋大部分人類行為的動機(jī)來源，然而，總有部分行為用經(jīng)濟(jì)人假設(shè)無法解釋?；羯?shí)驗(yàn)則提出，人不僅是經(jīng)濟(jì)人，而且是社會人。所謂社會人，也有兩個關(guān)鍵詞：一是情感，二是群體。社會人假設(shè)認(rèn)為，人的行為要受情感支配，如果人只有理性沒有情感，則無異于機(jī)器，失去人的本質(zhì)。研究人的行為必須考慮情感。在情感的影響下，群體關(guān)系是行為動機(jī)的重要來源。從個體看，人的行為不總是利己，也有可能做出利他行為。這里需要注意的是利己和利他的區(qū)別，與邏輯分析的單元界定有著密切關(guān)系。一個人很可能為了他人而做出自我犧牲，從個體看屬于利他，但以群體為單元就屬于利己。由此可見，社會人假設(shè)的提出，并非“取代”了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，而是兩種假設(shè)的相對性互補(bǔ)。社會人假設(shè)彌補(bǔ)了此前經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的“個人主義”不足，把人類行為研究由個體行為擴(kuò)展到組織行為。正是這一理論貢獻(xiàn)，使霍桑實(shí)驗(yàn)成為管理研究的又一個典范。
梅奧在霍桑實(shí)驗(yàn)中并沒有做多少具體工作。正如羅特利斯伯格所言：霍桑的數(shù)據(jù)不是梅奧的，結(jié)果也不是梅奧的，但是對霍桑的意義解釋，以及從中引發(fā)出的新問題和新假設(shè)，卻都是梅奧的。梅奧之所以能夠有此貢獻(xiàn)，與他帶著悲天憫人的情懷對人類命運(yùn)的思考關(guān)系極大。他的代表作《工業(yè)文明的社會問題》包括兩個部分，第一部分是“科學(xué)與社會”，屬于對支配管理觀念的元理論探討，第二部分是“臨床式調(diào)研方法”，屬于對霍桑實(shí)驗(yàn)以及其他類似調(diào)查研究的分析論證。沒有讀過梅奧的書，就有可能忽視梅奧的元理論。梅奧認(rèn)為，工業(yè)社會的根本問題，是工業(yè)的飛速發(fā)展導(dǎo)致社會失調(diào)。人類在技術(shù)上和生產(chǎn)上取得了巨大進(jìn)步，但在合作上和協(xié)調(diào)上沒有多少進(jìn)展?！敖鼉蓚€世紀(jì)的現(xiàn)代文明在人們合作能力上沒有擴(kuò)大和發(fā)展，而在發(fā)展物質(zhì)的科學(xué)的神圣的名義下不知不覺地做了許多事情損害著團(tuán)體協(xié)作和處理人事能力的提高?！泵穵W看到工業(yè)時代摧毀了農(nóng)業(yè)時代形成的社會結(jié)構(gòu)和社會關(guān)系，所以他才把目光放在社會失衡問題上。此前的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和“群氓”假設(shè)以原子狀態(tài)看待人類存在，只強(qiáng)調(diào)個人利益而否定社會交往，最終導(dǎo)致出國家專制的極權(quán)理論。由此，霍桑實(shí)驗(yàn)的目標(biāo)被梅奧引導(dǎo)到探尋工業(yè)社會造成的人類危機(jī)解決之道，在對企業(yè)的研究中找出促進(jìn)人類協(xié)作、改善人際關(guān)系、增進(jìn)人類團(tuán)體性的思路和方法?？梢姡劢绲母叨葲Q定了理論的高度。
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以泰羅、法約爾為代表的管理學(xué)，一般稱之為古典管理學(xué)。他們從理性科學(xué)和經(jīng)驗(yàn)歸納角度，把對工業(yè)效率的追求發(fā)揮到極致。然而，上世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，把發(fā)達(dá)國家拖進(jìn)災(zāi)難的深淵。這一危機(jī)不同以往的是產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品富裕，失業(yè)嚴(yán)重而市場崩潰。這就對管理學(xué)提出了嚴(yán)峻的追問：提高效率是為了什么？巴納德的理論應(yīng)運(yùn)而生。
巴納德很有個人特點(diǎn)，他高度近視，有點(diǎn)自閉，稍顯矜持，不能參加美國人喜好的球類運(yùn)動，卻在鋼琴上有非凡的造詣。他具有極高的語言天賦，在哈佛學(xué)習(xí)了多種語言，但偏科嚴(yán)重，完全不掌握自然科學(xué)，導(dǎo)致沒有拿到哈佛的畢業(yè)證。離開大學(xué)后，巴納德到AT&T就職，專門研究歐洲各國的電信政策，他以翔實(shí)的資料和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C，說明民營電信可以為社會提供更好的服務(wù)，保住了 AT&T的民營地位而避免了國有化。在AT&T，巴納德步步高升，1927年成為貝爾公司的總裁。
巴納德主掌貝爾公司，正趕上30年代的經(jīng)濟(jì)蕭條。他重視員工，承諾絕不裁員，積極參與社會公共事務(wù)，在二戰(zhàn)期間領(lǐng)導(dǎo)了美國最大的志愿者組織。在內(nèi)心深處，巴納德具有濃厚的人文關(guān)懷，但卻不大重視利潤和效益。對人的同情和關(guān)心使他引領(lǐng)貝爾順利度過危機(jī)，但對財務(wù)狀況的忽視使他在二戰(zhàn)后的經(jīng)營中陷入窘境，不得不離開貝爾到洛克菲勒基金會任職。在貝爾期間，巴納德曾經(jīng)到哈佛做過一個系列講座，由此形成了他的名著《經(jīng)理人員的職能》。作為經(jīng)理人的受挫和作為學(xué)者的成功相表里，實(shí)際是一個本質(zhì)的兩種面相。作為經(jīng)理人，他不重視利潤和經(jīng)濟(jì)效益引發(fā)了員工罷工，被迫辭職；作為學(xué)者，他對組織與管理的研究跳出了以往的效率追求而專注人本，實(shí)現(xiàn)了理論創(chuàng)新。如果說，市面上的管理學(xué)圖書有太多的“辟邪劍法”，那么，巴納德的著作，則屬于管理學(xué)的“易筋經(jīng)”。
巴納德認(rèn)為，組織就是一個協(xié)作系統(tǒng)。人是協(xié)作的主體，人性對協(xié)作系統(tǒng)的有效性和高能率有著重要影響。組織的存續(xù)取決與“犧牲”與“誘因”的平衡。所謂“犧牲”，就是人們加入組織付出的代價；所謂“誘因”，就是組織吸引成員的資源。對成員來說，誘因大于犧牲，才可形成加入組織的意愿并增進(jìn)組織的凝聚力；對組織來說，只有犧牲大于誘因才可積累組織資源以取得發(fā)展壯大。管理的本質(zhì)，就是在犧牲和誘因之間維護(hù)平衡。有人把犧牲等同于貢獻(xiàn)，把誘因等同是報酬，認(rèn)為犧牲與誘因的平衡就是貢獻(xiàn)與報酬的平衡。這種看法在邏輯是上是成立的，但會轉(zhuǎn)移立足點(diǎn)。講犧牲與誘因的平衡，立足點(diǎn)是個人；講貢獻(xiàn)與報酬的平衡，立足點(diǎn)是組織。人是工具還是目的，取決于立足點(diǎn)的不同。正是巴納德的組織平衡論，在理論上封死了人的工具性，真正奠定了以人為本的理論基石。一旦把人作為組織工具，那怕再重視人，也跳不出“用人如器”的窠臼。巴納德的理論強(qiáng)調(diào)，組織是人的工具。
組織的生命取決于信息，組織對于人而言，就是一個信息溝通的平臺。從信息溝通角度，巴納德提出了權(quán)威接受論。他專門論證了“無差別區(qū)”（zone of indifference，即權(quán)威能夠被組織成員無條件接受的區(qū)域），認(rèn)為“權(quán)威來自于下屬而不是來自于上司”。一個命令是否權(quán)威，不取決于命令的發(fā)布者，而取決于命令的接受者。正是權(quán)威接受論，奠定了管理中的民主思想和自治思想。
按照巴納德的組織平衡論，只要為組織做出犧牲，就是組織的成員。而為組織做出犧牲的人相當(dāng)廣泛，既包括為組織付出了時間和勞動的雇員，又包括為組織付出了金錢和物資的投資者、供貨者和顧客。吸引前一類成員的誘因主要是薪水、職位的威望與名聲、晉升機(jī)會等（同組織目標(biāo)無關(guān)）。吸引后一類組織成員的誘因主要表現(xiàn)為對顧客的服務(wù)，給予投資者和供貨者的贏利，實(shí)現(xiàn)吸引組織外界成員的社會目標(biāo)等（直接表現(xiàn)為組織目標(biāo)）。所以，組織的平衡有外部平衡和內(nèi)部平衡。外部平衡是組織與社會之間的交流，包括設(shè)定組織目標(biāo)，形成組織戰(zhàn)略，確認(rèn)組織發(fā)展方向等等，往往與利益折衷相關(guān)；內(nèi)部平衡涉及組織運(yùn)行的技術(shù)方法，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，進(jìn)行組織運(yùn)營的流程等等，往往與組織能力有關(guān)?？梢?，所謂組織平衡，本質(zhì)上是組織決策問題。此后，戰(zhàn)略進(jìn)入管理學(xué)，顧客至上和企業(yè)社會責(zé)任有了理論依據(jù)。由此，巴納德確立了組織的開放性和社會性，后人據(jù)此把他的理論稱之為社會系統(tǒng)理論。
按照巴納德的理論，經(jīng)理人員的職能，首先是建構(gòu)組織的正式信息交流體系，維護(hù)非正式信息溝通方式；其次是促成組織與個人的平衡，推進(jìn)個人為組織提供的服務(wù)；再次是提出和制定組織目標(biāo)，權(quán)衡目標(biāo)所涉及的各方利益，進(jìn)行組織決策。
巴納德的管理思想，把以往的以效率為中心扭轉(zhuǎn)到以人為本，實(shí)現(xiàn)了正式組織與非正式組織的有機(jī)融合，尊重人的自由選擇和自主管理，確立了責(zé)任優(yōu)先的社會思想。從他開始，管理學(xué)由古典走向現(xiàn)代。日本管理學(xué)家占部都美在《現(xiàn)代管理論》中稱：“巴納德是現(xiàn)代管理論的生父，西蒙是巴納德的直接繼承人。所以，現(xiàn)代管理論又稱為巴納德-西蒙理論。其影響廣泛而深遠(yuǎn)，為今天的經(jīng)營管理理論打下了根基。”
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西蒙是個很有意思的人物，他盡管在管理學(xué)領(lǐng)域享有盛譽(yù)，但他一直不承認(rèn)自己是個管理學(xué)家，強(qiáng)調(diào)自己是個科學(xué)家。他把自己的生活軌跡概括為“政治科學(xué)家、組織理論家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理科學(xué)家、計算機(jī)科學(xué)家、心理學(xué)家和科學(xué)哲學(xué)家”（見《我生活的種種模式——赫伯特·西蒙自傳》序，東方出版中心1998年版）。作為中國科學(xué)院的外籍院士，他還給自己起了個中文名字——司馬賀。
以管理學(xué)家而獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的，西蒙是第一人。同別的管理學(xué)大師相比，他貌不驚人，平平淡淡，一團(tuán)和氣，笑容可掬，是那種典型的書院式學(xué)者，他身上沒有什么別具一格的傳說，也沒有能引起轟動效應(yīng)的緋聞或趣事，只是把等身的著作留給了世界。也許，他與眾不同的地方只有一點(diǎn)，就是他對國際象棋的癡迷。他似乎要透過那黑白相間的棋盤，參透人類的奧秘。他的理論，對管理學(xué)的發(fā)展有著方向性的影響。
西蒙在大學(xué)時就形成了復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)。他先學(xué)的是政治學(xué)，大二以后，他系統(tǒng)學(xué)習(xí)了物理學(xué)、心理學(xué)、計量經(jīng)濟(jì)學(xué)和邏輯學(xué)。他的博士論文，實(shí)際上就是影響巨大的《管理行為》一書的雛形。博士畢業(yè)后到伊利諾伊理工學(xué)院任教，承擔(dān)的課程有憲法學(xué)、城市規(guī)劃、地緣政治學(xué)、合同法、統(tǒng)計學(xué)、勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、美國史等等，還開設(shè)過科學(xué)哲學(xué)討論班，其后又到卡內(nèi)基大學(xué)擔(dān)任行政學(xué)教授和工業(yè)管理系主任，以他為中心，形成了卡內(nèi)基學(xué)派。50年代以后，他轉(zhuǎn)向心理學(xué)研究，并開始在計算機(jī)技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新，是人工智能的創(chuàng)始人之一。
西蒙在管理學(xué)上的最大貢獻(xiàn)，是提出了有限理性。此前，經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，都立足于完全理性。但西蒙發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中的人類理性是不完全的，要受到多種限制。人類的知識從來都是不完備的，完全理性要求行為主體具有完整一致的價值偏好體系，實(shí)際無法做到。人類大腦并非在某一時間就掌握了所有的結(jié)果，而是隨著對結(jié)果偏好的轉(zhuǎn)移，注意力也會從某一價值要素轉(zhuǎn)向了另一種價值要素；價值偏好的轉(zhuǎn)移，使人不可能在初始狀態(tài)對各種價值精確排序和加權(quán)。人們還要受行為可行性范圍的限制。每種備選方案有各自后果，人們不具備每個備選方案所導(dǎo)致后果的所有認(rèn)知，許多方案無法進(jìn)入行為主體的評價范圍。通俗地說，人的知識是局部性的，偏好是不斷變化的，預(yù)測是不準(zhǔn)確的，可使用的工具和技術(shù)是有限的，能夠應(yīng)對的選擇不可能無窮多，所有這些，決定了人們在做出選擇時不可能達(dá)到最優(yōu)，只能從滿足最低需求入手，不滿意再追求改善解。有限理性的提出，在經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響（需要指出的是，有限理性也是理性，并不包括非理性）。
從有限理性出發(fā)，西蒙提出了滿意型決策的概念。人類可以通過對行為過程的密切觀察，探索原來沒有進(jìn)入視野的可能方案，擴(kuò)大可行方案的抉擇范圍。只要沒有強(qiáng)烈的外部性，實(shí)際決策過程往往不是窮盡一切可能方案，而是劃定一個只包括有限變量和有限結(jié)果的封閉系統(tǒng)，以幫助人們部分地克服知識不完備性。用西蒙自己的話說，“在經(jīng)驗(yàn)科學(xué)中，我們只想逼近真理，我們不幻想我們能找到一個單一的公式，或者甚至一個相當(dāng)復(fù)雜的公式，能掌握全部真理，并且不包含其他東西。我們安心于一種逐步逼近的戰(zhàn)略?！?/p>
西蒙指出，組織實(shí)際上是一個人類群體的信息溝通及其相互關(guān)系的復(fù)雜模式。組織向它的成員提供決策需要的大量信息，并確定了成員的決策前提、預(yù)定目標(biāo)和行為態(tài)度。組織結(jié)構(gòu)會影響到管理人員以及他們的群體行為選擇。組織向其成員施加影響的關(guān)鍵是決策前提，而不是決策本身。決策前提分為事實(shí)前提和價值前提。價值要素和事實(shí)要素的區(qū)分相當(dāng)于目的和手段的區(qū)分，是可以轉(zhuǎn)化的。
在巴納德理論的基礎(chǔ)上，西蒙進(jìn)一步指出，組織的作用是克服群體行為的不穩(wěn)定性。所以，組織設(shè)計不在于結(jié)構(gòu)多么清晰，而在于能否形成價值選擇和認(rèn)同。組織具有以下功能：第一，克服個人知識的局限，形成決策的信息前提。第二，幫助組織成員了解其他人的行為趨向，使群體形成協(xié)作關(guān)系。第三，組織可以形成穩(wěn)定的目標(biāo)體系和價值尺度，獲得行為的整合性和一致性。
西蒙的決策程序分析是與他的認(rèn)知科學(xué)研究相關(guān)的。他把決策過程分為四個階段：信息活動，設(shè)計活動，選擇活動，審驗(yàn)活動。這個四步走的決策過程，是一種認(rèn)知邏輯。它不是單一線性的，而是多層次的循環(huán)。但總體過程是逐一給出下列答案：問題是什么？解決問題的方案是什么？那個方案要好一些？選定的方案要不要修正？
西蒙把決策的心理基礎(chǔ)歸納為學(xué)習(xí)、記憶和習(xí)慣三個方面，由此形成決策的兩種模式，一種是“刺激-反應(yīng)”模式，另一種是“猶豫-抉擇”模式。所謂直覺，西蒙認(rèn)為是固化了的習(xí)慣。能不能通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練養(yǎng)成良好的習(xí)慣，是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。
有趣的是，西蒙愛好國際象棋，他的許多理論發(fā)現(xiàn)，都同國際象棋有關(guān)。在認(rèn)知心理學(xué)和計算機(jī)科學(xué)的研究中，國際象棋幫了他的大忙。在自傳中西蒙說：“象棋對認(rèn)知科學(xué)的重要性不亞于果蠅對現(xiàn)代基因?qū)W的意義——它是一種無法估量其價值的標(biāo)準(zhǔn)研究環(huán)境”。正是對象棋大師復(fù)盤的探究，使西蒙對直覺有了新的解釋。而他的棋藝，又產(chǎn)生出“啟發(fā)式搜索”和“適應(yīng)性積累”概念。西蒙作為一個科學(xué)家，在生活與工作的融合、游戲與事業(yè)的相長方面，給世人做出了榜樣。
7
明茨伯格以批判性著稱，他在管理學(xué)領(lǐng)域幾乎展開了全方位的挑戰(zhàn)。他在加拿大麥吉爾大學(xué)讀的是機(jī)械工程，到麻省理工的斯隆商學(xué)院讀管理學(xué)。寫博士論文時只選了五個樣本，他的導(dǎo)師擔(dān)心論文中的樣本太少有可能影響答辯，他自信地認(rèn)為五個樣本足以反映出管理的本質(zhì)。當(dāng)他把博士論文改寫的專著《管理工作的本質(zhì)》投給出版社時，他認(rèn)為這本書足以在管理學(xué)領(lǐng)域成為經(jīng)典。卻遭到了十五個出版社的退稿。他毫不留情地批評幾乎所有的管理學(xué)流派，揶揄幾乎所有的管理學(xué)大師。否定幾乎所有的管理學(xué)權(quán)威，但他絕不是“口炮黨”，而是在批判的同時提出富有洞察力和建設(shè)性的創(chuàng)見。
明茨伯格認(rèn)為，以往的管理理論紙上談兵者居多，與真正的管理場景存在隔膜。他通過自己的觀察和總結(jié)，概括出管理活動的六大特點(diǎn)：一是工作的緊張和繁重。管理者要同時考慮差別極大的不同事務(wù)，而且管理工作沒有完成標(biāo)志。二是工作的簡短、多樣和瑣碎。其他職業(yè)都在向?qū)I(yè)化、單一化發(fā)展，而管理工作往往是一堆雜碎事務(wù)，經(jīng)常需要中斷，多件事情一起上手，管理者尤其要保持對時間成本和機(jī)會成本的敏感和直覺。三是把現(xiàn)實(shí)活動放在優(yōu)先地位。管理者十分重視活躍信息，新信息有優(yōu)先權(quán)，還特別重視碎片信息，閑談、推測和傳聞在管理信息中具有特殊意義。四是愛用口頭交談方式。文件、電話和臨時會晤等溝通方式，其重要性是反序的。五是處于組織和外界聯(lián)系的“瓶頸”。管理者要同上級、外人、部下三個方面保持聯(lián)系，在組織內(nèi)部的關(guān)系上主要不靠命令與服從的上下關(guān)系，非線性關(guān)系比職權(quán)關(guān)系更重要。六是權(quán)力和責(zé)任混合一體。上層指揮者更容易受制于人，更像木偶，其主動性在于領(lǐng)導(dǎo)人具有初始決定權(quán)和聯(lián)系控制權(quán)。切合現(xiàn)實(shí)的管理學(xué)，應(yīng)當(dāng)圍繞這六大特點(diǎn)來構(gòu)建。
明茨伯格最有名的貢獻(xiàn)是提出了管理角色理論。他把管理角色分為三類十種，具體是：人際關(guān)系類（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者），信息溝通類（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人），決策類（企業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者）。這十種角色的名稱不難記住，但要理解十種角色的內(nèi)涵并不容易。所謂人際關(guān)系類，與中國常說的人際關(guān)系不一樣，是指正式組織構(gòu)建形成的組織關(guān)系。所謂掛名首腦，也不是國內(nèi)常說的那種掛名，而是標(biāo)志著承擔(dān)組織責(zé)任，掛名云云，是指不涉及信息處理和決策，而不是榮譽(yù)稱號。再拿信息溝通類角色來說，為何接受信息的監(jiān)聽者是一個角色，而發(fā)布信息卻需要分為傳播者和發(fā)言人兩個角色？這里面的奧妙在于對內(nèi)發(fā)布信息和對外發(fā)布信息的差異。傳播者對內(nèi)發(fā)布信息，其角色是管理性質(zhì)的；而發(fā)言人對外發(fā)布信息，其角色是專家性質(zhì)的。如果一個醫(yī)院院長給醫(yī)生秀技術(shù)，就可能招致醫(yī)生的反感，同樣是這個院長給患者家屬解釋住院問題，顯示不出專業(yè)水準(zhǔn)就會損害醫(yī)院聲望。企業(yè)家角色是entrepreneur，并非國內(nèi)常說的老板，而是指創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、冒險者，其關(guān)鍵在引發(fā)變革。故障排除者則類似于消防隊，其要害在恢復(fù)常態(tài)。企業(yè)家和消防隊是對應(yīng)的兩種面相，前者要設(shè)計并發(fā)起可控變化，后者要消除或抹去非預(yù)期變化。資源分配服務(wù)于決策，是業(yè)務(wù)圍繞資源分配轉(zhuǎn)，還是資源分配圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)，可反映出組織的不同傳統(tǒng)。只有對這些角色有精準(zhǔn)的理解，才能運(yùn)用好這一理論。
通過對管理角色的界定，明茨伯格對如何按照不同角色展開管理工作，根據(jù)角色實(shí)際展開管理研究提出了自己的建議。所有建議的共同點(diǎn)是不從本本出發(fā)，而從實(shí)踐出發(fā)，面對管理的真實(shí)情境，幫助管理者跳出工作中惡性循環(huán)的怪圈。可見，明茨伯格的管理學(xué)，本質(zhì)上是實(shí)踐導(dǎo)向、問題導(dǎo)向的管理學(xué)。
從實(shí)踐出發(fā)，明茨伯格除了提出角色理論外，還批判了戰(zhàn)略計劃論，提出了手藝式戰(zhàn)略；批判了MBA教育，提出了新的管理教育方案。他就像原野上的牛虻，大海里的鲇魚，叮咬著昏昏欲睡的牛群，驅(qū)趕著無精打采的魚群，以激發(fā)它們的活力。在有些地方，明茨伯格顯得偏激。然而，這正是他的成就所在。在明茨伯格身上，充分體現(xiàn)了“無偏激就無深刻”的理論創(chuàng)新之道。他給中國的《IT經(jīng)理世界》讀者有一個題詞：“Learn from everyone， Copy no-one！”(向所有人學(xué)習(xí)，而不要拷貝任何人！)這恰恰是明茨伯格自己治學(xué)特色的寫照。
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在管理學(xué)的變革中，學(xué)習(xí)型組織影響巨大。國內(nèi)談到學(xué)習(xí)型組織，往往要引證圣吉的《第五項(xiàng)修煉》。如果從理論的角度看，阿吉里斯和舍恩的《組織學(xué)習(xí)》更值得重視。如果以核能利用作比喻，阿吉里斯揭示的是核裂變原理，圣吉所從事的是建造反應(yīng)堆。
阿吉里斯成名很早，在他年輕時就發(fā)表了《個性與組織》，指出科層組織與個性發(fā)展的矛盾。他指出，人的個性由不成熟走向成熟有七個標(biāo)志：（l）從被動到主動狀態(tài)；（2）從依賴他人到相對獨(dú)立；（3）從有限行為方式到多樣行為方式；從多變、膚淺、注意力分散、興趣快速轉(zhuǎn)移到相對持久、專注、精力集中、興趣穩(wěn)定；（5）從只顧及眼前到長遠(yuǎn)謀劃；（6）從家庭與社會中的從屬地位到與他人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位；（7）從缺乏自覺到自覺自制。但是，科層組織會阻斷個性的發(fā)展，把人限定在不成熟狀態(tài)。首先，正式組織的專業(yè)化原則要消滅人的個性差異，中斷個性發(fā)展過程，扼殺自我實(shí)現(xiàn)，并使個人能力發(fā)生畸變。本質(zhì)上講，專業(yè)化即人的工具化。其次，科層組織的等級層次結(jié)構(gòu)，其基本形態(tài)為“命令-服從”關(guān)系，會剝奪員工的自主權(quán)和限制員工的知情權(quán)，造成員工的依賴、被動和從屬心理，缺乏信息會使員工失去長遠(yuǎn)眼光。第三，科層組織需要克制和壓抑感情，“不能以感情代替政策”是正式組織的金科玉律，其邏輯是越不像“人”就越符合組織的要求，本質(zhì)上看會促成人格分裂。第四，個性發(fā)展要求走向“自治”，而正式組織的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)屬于“他治”，在組織的要求和壓力下，員工的奮斗目標(biāo)不能達(dá)到自我層次?？梢哉f，只要是正式組織，那怕它號稱以人為本，也會強(qiáng)化個人對組織的依賴，拒斥成熟的個性，把員工限定在弱智狀態(tài)。當(dāng)員工的個人發(fā)展符合組織目標(biāo)時，尚可獲得組織的支持，一旦背離組織目標(biāo)，就會受到組織毫不留情的打壓。
對于個性和組織的關(guān)系，阿吉里斯提出以下“定理”：
定理一：正式組織的要求和健康個性的發(fā)展是不協(xié)調(diào)的。正式組織要求員工形成依賴性和被動性，循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從規(guī)章制度。從定理一可以導(dǎo)出推論：組織的混亂不安程度與健康個性的發(fā)展程度成正比，與個性同組織的不協(xié)調(diào)程度成正比。
定理二：組織與個性的不協(xié)調(diào)，將導(dǎo)致員工出現(xiàn)挫折、失敗、短期行為和思想矛盾。追求健康、成熟，追求自我實(shí)現(xiàn)的員工會產(chǎn)生挫折感，面對組織感到無能和失敗，無法確定和控制未來會導(dǎo)致員工不得不只顧眼前。即使感到不滿，想離開現(xiàn)在的組織，也要承受重新就業(yè)的代價。
定理三：正式組織的原則會導(dǎo)致競爭和壓力，產(chǎn)生并激化人際沖突，割裂工作的整體性。員工的自我實(shí)現(xiàn)要通過對上級的依賴性和從屬性來達(dá)到，通過提升職務(wù)來獲得承認(rèn)。上級崗位有限，員工為了提升會拼命表現(xiàn)自己，僧多粥少會帶來相互仇視甚至相互攻擊。組織的分工體系要求員工做好本職工作，員工就會被誘導(dǎo)到只注重本職局部而忽視整體。組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾，會加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，又反過來強(qiáng)化員工的依賴性和從屬性。由此，組織和管理會陷入一種惡性循環(huán)。
跳出惡性循環(huán)的路徑之一，就是通過組織設(shè)計實(shí)現(xiàn)個性與組織的協(xié)調(diào)。如果工作內(nèi)容可以擴(kuò)大并且有效實(shí)施以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)，情況就會得到改善。具體方法有：工作擴(kuò)大化和豐富化；實(shí)行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；依靠員工自我指揮和自我控制。大體上，就是走麥格雷戈提出來的Y理論路線。
阿吉里斯很學(xué)術(shù)化地論證了“行動科學(xué)”進(jìn)而引出了組織學(xué)習(xí)理論。實(shí)際上，組織學(xué)習(xí)的目的就是防止組織對個性的打壓，促進(jìn)人的全面發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織管理中的自治，舒展由于組織壓力扭曲的人性，改變科層組織的非人化傾向。
阿吉里斯認(rèn)為，阻礙組織學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新發(fā)展的最重要因素是“組織防衛(wèi)”。組織防衛(wèi)可以表現(xiàn)在組織的政策、實(shí)踐或行動的任何一個方面，可以出現(xiàn)在組織的任何一個層次上。所謂組織防衛(wèi)，是面對障礙或威脅時的一種自保性反應(yīng)。而組織防衛(wèi)一旦出現(xiàn)，就會阻斷對相應(yīng)障礙或威脅的深層探究，使參與者無法發(fā)現(xiàn)那些障礙或威脅產(chǎn)生的真正原因。比如最常見的諉過于他人、轉(zhuǎn)移話題等等。組織成員都帶上了偽裝和面具，拒絕坦誠相對，而這又源自于人們的社會化訓(xùn)練并形成習(xí)慣。習(xí)慣性防衛(wèi)通常會在人們面對具有障礙性或威脅性的工作或人際問題時顯現(xiàn)出來，如：溝通時隱藏自己的真實(shí)想法、維護(hù)自己和別人的面子、將錯誤歸因于別人或環(huán)境的因素等等。
組織學(xué)習(xí)就是要發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題和障礙，并分析其形成的原因，進(jìn)而以改進(jìn)措施來消除障礙解決問題。阿吉里斯對于組織的習(xí)慣性防衛(wèi)的研究是從各個角度和各個層次進(jìn)行的，包括組織結(jié)構(gòu)及各項(xiàng)管理職能、管理會計、預(yù)算、組織戰(zhàn)略、管理信息系統(tǒng)等。阿吉里斯認(rèn)為，社會科學(xué)的研究不僅要盡可能準(zhǔn)確、全面、經(jīng)濟(jì)地解釋現(xiàn)實(shí)狀況，而且應(yīng)該創(chuàng)造出實(shí)際可以應(yīng)用的知識以供人們改造現(xiàn)實(shí)狀況。所以，他不是停留在發(fā)現(xiàn)問題和找出原因的階段，而是更深入地進(jìn)行研究，提出相應(yīng)解決方案，設(shè)計出變“單環(huán)學(xué)習(xí)”為“雙環(huán)學(xué)習(xí)”的改進(jìn)思路。
所謂“單環(huán)學(xué)習(xí)”，就是在決策之后增進(jìn)執(zhí)行力；所謂“雙環(huán)學(xué)習(xí)”，就是在增進(jìn)執(zhí)行力之前添加一個反思過程，把決策中隱含的習(xí)慣性防衛(wèi)因素找出來，進(jìn)而改變策略，調(diào)整決策。也就是圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中主張的“改善心智模式”。從這一點(diǎn)看，雙環(huán)學(xué)習(xí)是針對高素質(zhì)員工的。人們一般認(rèn)為，低素質(zhì)更需要學(xué)習(xí)。但阿吉里斯把組織學(xué)習(xí)的對象放在“聰明人”身上，即“現(xiàn)代公司中那些有良好教育背景、占據(jù)關(guān)鍵職位、大權(quán)在握、肩負(fù)重任的專業(yè)人士”身上。他把高素質(zhì)人才形成的思維定勢和偏見稱之為“熟練性無能”（skilled incompetence），意為熟練的技能和豐富的經(jīng)驗(yàn)造成了拒絕改進(jìn)的防衛(wèi)心理。
阿吉里斯倡導(dǎo)的組織學(xué)習(xí)，目的是要營造出適應(yīng)當(dāng)代社會發(fā)展的新型組織。這種組織應(yīng)該具有更多的創(chuàng)造性，應(yīng)該對新工藝、新產(chǎn)品有更多的前瞻，應(yīng)該使員工產(chǎn)生出更多的協(xié)調(diào)與合作，應(yīng)該能夠適應(yīng)復(fù)雜性和多變性的挑戰(zhàn)。組織學(xué)習(xí)的最終效果，是要實(shí)現(xiàn)員工的個性發(fā)展、組織的協(xié)調(diào)一致、效益的內(nèi)外平衡。從阿吉里斯的理論可以看出，他所說的組織學(xué)習(xí)，是與后工業(yè)化社會的時代變遷，組織扁平化、團(tuán)隊化的靈活性，高素質(zhì)員工的自我實(shí)現(xiàn)，“知識工作”和“知識管理”的任務(wù)背景相連帶的。他同克里斯滕森提出的“破壞性創(chuàng)新”，同高沙爾提出的“人性化公司”，同野中郁次郎提出的“知識創(chuàng)造理論”在邏輯上是一致的。
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德魯克在管理學(xué)界的名聲如雷貫耳，學(xué)界關(guān)于德魯克似乎不斷有話要說，德魯克的思想也似乎常說常新。作為從奧匈帝國走出來的學(xué)人，他深受舊歐洲上層社會的熏陶；作為目睹納粹上臺的自由主義者，他對極權(quán)有著高度的警惕；作為記者起家的旁觀者，他具有敏銳的觀察力和洞見；作為一位不被學(xué)院派接納的管理學(xué)者，他曾七次獲得《哈佛商業(yè)評論》的麥肯錫獎?？傮w來看，可以把德魯克當(dāng)作20世紀(jì)管理學(xué)的一個象征。
學(xué)院派排斥德魯克，自有排斥的理由。在學(xué)院派眼里，德魯克走的是記者道路，他的著作缺乏學(xué)院派奉為圭臬的引證和注釋，沒有學(xué)院派少不了的密密麻麻的參考文獻(xiàn)，更看不到很“學(xué)術(shù)”的數(shù)學(xué)模型和量化分析，有的地方邏輯銜接也比較松散，還缺乏故作深奧的專業(yè)術(shù)語和特意創(chuàng)造的專用名詞。所有這些，都使德魯克無法進(jìn)入象牙塔的內(nèi)圈。然而，學(xué)院派又離不了德魯克，離不了的原因正是這種圈外效應(yīng)。象牙塔里的精雕細(xì)鑿過于沉悶，需要外面的新鮮空氣；大學(xué)課堂遠(yuǎn)離企業(yè)，從德魯克的文章可以窺見企業(yè)動向；枯燥的學(xué)術(shù)研究需要針對性和洞察力，而德魯克的論斷能夠捅破那層薄薄的窗戶紙。所以，德魯克與學(xué)院派，實(shí)際上相互為用。老子曾經(jīng)說“為學(xué)日益，為道日損”，德魯克是論道，而學(xué)院派是治學(xué)。正因?yàn)槿绱耍狈?shí)踐感受的在校大學(xué)生讀德魯克往往感受不到其中的玄奧，而實(shí)戰(zhàn)磨煉出來的經(jīng)理人則能在翻閱德魯克時有所領(lǐng)悟。德魯克以對管理實(shí)踐的重視，以先知式的感悟和思考，引領(lǐng)著管理思想，而學(xué)院派則以實(shí)證的、數(shù)理的、邏輯的方法，把思想變成規(guī)范的學(xué)術(shù)。學(xué)院派不用德魯克的書做教材甚至可以不提德魯克的名字，卻用模型和數(shù)據(jù)分析驗(yàn)證著德魯克的思想。所以，象牙塔的代表管理學(xué)會（Academy of Management）就不大提起德魯克，而以管理知識普及見長的美國管理協(xié)會（American Management Association）卻給予德魯克極高的評價。以古代的佛教名人為喻，學(xué)院派如同玄奘那樣取經(jīng)譯經(jīng)，務(wù)求精準(zhǔn)；德魯克如同慧能那樣開宗立派，悟道成佛。
德魯克為社會的貢獻(xiàn)之一，就是他對未來的預(yù)見。盡管他曾經(jīng)揶揄自己對股票市場的預(yù)測錯誤，但這并不妨礙人們對他的聆聽。預(yù)測不是算命，而是趨勢和走向判斷。在經(jīng)濟(jì)學(xué)界爭論自由放任還是國家干預(yù)時，德魯克已經(jīng)預(yù)見到了舊社會的逝去和新社會的到來。當(dāng)通用汽車如日中天時，德魯克提議通用汽車的組織體系和戰(zhàn)略方向應(yīng)該有所變化。當(dāng)國家干預(yù)主義抬頭，約翰遜總統(tǒng)的“偉大社會”計劃全面推開時，德魯克看到這一行動背后的隱患，率先提出了“重新私有化”的主張。當(dāng)發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)新的變化時，德魯克看到了“知識工作者”作為新社會中間階級的崛起。當(dāng)惡意并購風(fēng)行商界，投資基金、企業(yè)高管津津樂道于短期效應(yīng)的時候，德魯克洞察到背后的合法性危機(jī)，并呼吁企業(yè)的新“所有者”擔(dān)負(fù)起自身的責(zé)任。當(dāng)社會治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，德魯克轉(zhuǎn)向?qū)C(jī)構(gòu)投資者和第三部門的研究。他的一生，都致力于對社會的整體走向把握。
德魯克認(rèn)為：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果?！痹诠芾韺W(xué)的學(xué)科發(fā)展方向上，德魯克以其濃厚的人文和實(shí)踐色彩，致力于矯正現(xiàn)代管理學(xué)過于科學(xué)化、理論化的傾向。德魯克在他晚年（1999年），把自己對管理的貢獻(xiàn)概括為四個方面：第一，在1939年，就認(rèn)識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能；第二，盡管管理一開始側(cè)重企業(yè)管理，但是管理不僅僅是企業(yè)管理，而是控制現(xiàn)代社會所有機(jī)構(gòu)的器官；第三，確立了管理作為一門學(xué)科的地位；第四，從人與權(quán)力、價值觀、結(jié)構(gòu)這些角度來研究這門學(xué)科，尤其是從責(zé)任的角度進(jìn)行研究，把管理視作一門真正的人文藝術(shù)。德魯克在管理研究中涉及到的領(lǐng)域，包括企業(yè)戰(zhàn)略與愿景、事業(yè)部制和組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理、知識員工管理、企業(yè)文化、非營利組織、企業(yè)社會責(zé)任、公司治理結(jié)構(gòu)、管理變革等方面?？傮w來看，德魯克以自由主義立場研究管理，認(rèn)為現(xiàn)代社會是組織的，組織是社會器官，具有以組織彌補(bǔ)個人主義學(xué)說內(nèi)在不足的傾向。所以，他自稱是社會生態(tài)學(xué)家。他的思想價值，會在今后的社會發(fā)展中逐步彰顯。
在國內(nèi)，德魯克影響比較大的是他提出的目標(biāo)管理。但是，國內(nèi)的介紹，往往把目標(biāo)管理的重心放在目標(biāo)體系的制定上面，突出操作方式，論證如何根據(jù)總目標(biāo)層層分解出子目標(biāo)，如何把子目標(biāo)層層整合為目標(biāo)體系，目標(biāo)制定過程如何進(jìn)行上下溝通和協(xié)商，而對目標(biāo)管理的宗旨有所忽視。實(shí)際上，講目標(biāo)管理，必須把握住其中的要害，即變他治為自治。正是在自治意義上，德魯克強(qiáng)調(diào)，目標(biāo)管理不僅是一種管理手段，更是一種管理哲學(xué)。
在德魯克身上，我們可以看到，沒有量化分析，照樣可以研究管理，完全拒絕數(shù)學(xué)，反而使思想更為舒展。當(dāng)然，不用數(shù)學(xué)的前提是不反對別人用數(shù)學(xué)，管理領(lǐng)域，當(dāng)然允許數(shù)學(xué)大顯身手，泰羅就是這樣做的，也應(yīng)該允許不用數(shù)學(xué)的成果綻放出彩，德魯克就是這樣做的。
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一流管理學(xué)家還可以列出許多，像被譽(yù)為管理學(xué)先知的瑪麗·福萊特，有管理學(xué)第一夫人之稱的莉蓮·吉爾布雷斯，組織文化的頂尖人物埃德加·沙因，提出競爭戰(zhàn)略五力模型和價值鏈分析的邁克爾·波特，企業(yè)史研究的開創(chuàng)者小艾爾弗雷德·錢德勒，不講實(shí)用的名師詹姆士·馬奇，公共管理開山鼻祖盧瑟·古立克，經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的魁首歐內(nèi)斯特·戴爾，管理哲學(xué)家查爾斯·漢迪，乃至經(jīng)營之神松下幸之助，企業(yè)禪師稻盛和夫，通用汽車掌門人小艾爾弗雷德·斯隆等等，他們都無愧于一流學(xué)者的稱號，都對管理學(xué)有著重要貢獻(xiàn)。盡管他們風(fēng)格迥異，但依然有一些共同點(diǎn)。首先，凡是成為一流管理學(xué)家的人，都有悲天憫人的情懷，有的關(guān)心現(xiàn)實(shí)，有的關(guān)心未來，都試圖以自己的努力改善人類的命運(yùn)。其次，他們在性格上具有超越常人之處，尤其是意志堅定，執(zhí)著，百折不饒，“咬住青山不放松”。第三，他們能夠在觀念上領(lǐng)先一步，就像高手下棋，能夠比別人多看三五步，因而能夠在錯綜復(fù)雜的棋局中占據(jù)先手，即便遇到挫折，也比常人能更快復(fù)盤。第四，他們具有更開放、更嚴(yán)謹(jǐn)、更理性的思維，能夠看到別人未發(fā)現(xiàn)的邏輯謬誤，可以得出新的推理結(jié)論，善于填補(bǔ)前人的邏輯缺環(huán)，尤其是能對自己的想法進(jìn)行否定式反思。第五，他們有比常人更豐富的情感，善于推己及人，長于移情思考，易于產(chǎn)生共鳴和同情。但說到底，他們也是常人，只是在某一方面占據(jù)優(yōu)勢。理想、意志、觀念、思維、情感，總有一兩個超越常人之處。而這種超越常人，又是常人可以習(xí)得的。他們依靠自己的積累和修煉，從蕓蕓眾生跨越到管理圣殿。
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