現(xiàn)在的職場(chǎng)中，越來(lái)越多的企業(yè)開始需要激勵(lì)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓其創(chuàng)造主動(dòng)性和自主的工作，內(nèi)在的激勵(lì)在組織發(fā)展中的作用越來(lái)越重要。現(xiàn)在的員工在強(qiáng)調(diào)外在的工資收入時(shí)，也開始強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的心理收入，如榮譽(yù)感、被認(rèn)可、被表?yè)P(yáng)，這一系列的內(nèi)在心理收入的提升都需要激勵(lì)機(jī)制來(lái)完成。
激勵(lì)的六大誤區(qū)
誤區(qū)一：盲目認(rèn)為金錢激勵(lì)可以解決一切問題
在企業(yè)中，采用單純性的金錢激勵(lì)并不一定能收到很好的激勵(lì)效果。例如，對(duì)于那些經(jīng)常加班的技術(shù)員或經(jīng)常出差的業(yè)務(wù)員而言，他們希望抽出更多的時(shí)間陪伴家人或自我放松。物質(zhì)或金錢的需求只是員工多樣化需求的一種類型，且對(duì)多數(shù)員工而言，這種需求并非是首要的。當(dāng)金錢已經(jīng)滿足了個(gè)人的需求時(shí)，員工的內(nèi)在需求就會(huì)更加的偏向自我價(jià)值的體現(xiàn)，這也符合馬斯洛需求論的原理。
誤區(qū)二：認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略和員工行為與激勵(lì)無(wú)關(guān)
企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃制定的目的并非為了評(píng)估個(gè)人績(jī)效，更深的目的在于激勵(lì)員工產(chǎn)生良好的工作行為，讓員工產(chǎn)出更高的績(jī)效來(lái)。
從大多數(shù)企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃制定的現(xiàn)狀來(lái)看，存在兩個(gè)方面的認(rèn)識(shí)誤區(qū)：
其一，認(rèn)為激勵(lì)計(jì)劃首要考慮的因素是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃順利實(shí)施，員工的需求應(yīng)從屬于企業(yè)發(fā)展宏觀目標(biāo)；
其二，認(rèn)為激勵(lì)只是滿足個(gè)人利益的一種有效手段，對(duì)企業(yè)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展無(wú)實(shí)質(zhì)性的影響。
誤區(qū)三：激勵(lì)方式過(guò)于單一
目前很多企業(yè)談到激勵(lì)，老板們大多數(shù)的做法都是發(fā)獎(jiǎng)金，這種做法非常的單一。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看來(lái)，并不能形成一個(gè)多元化的激勵(lì)系統(tǒng)，而且還會(huì)引起員工的利益主義。
誤區(qū)四：激勵(lì)強(qiáng)度和彈性度過(guò)低
企業(yè)現(xiàn)行的一些激勵(lì)模式，因力度小、彈性低而不能有效地激發(fā)人才的產(chǎn)出比，尤其是不能較好地凸顯管理者的顯性價(jià)值。目前，很多企業(yè)都意識(shí)到了一個(gè)積極性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)與無(wú)積極性的團(tuán)隊(duì)相比，能給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值有多大。所以，很多企業(yè)都在開始學(xué)習(xí)激勵(lì)的機(jī)制模式，擺脫傳統(tǒng)的管控約束模式，讓激勵(lì)模式來(lái)管理人才、激勵(lì)人才。
掌握激勵(lì)的管理技能對(duì)企業(yè)和員工有什么好處？
1、將企業(yè)目際轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)。
2、通過(guò)制激觸動(dòng)挖握人的酵能。
3、避從道利意者的人性強(qiáng)化意愿。
4、讓員工為自己而觸。
5、破除人的恐懼本能激發(fā)行動(dòng)欲望。
6、調(diào)適員工心態(tài)引發(fā)一致行動(dòng)及共同目標(biāo)。
7、以正能量驅(qū)動(dòng)員工建立積極心態(tài)。
我們來(lái)區(qū)分一起激勵(lì)與管控的區(qū)別：
1、管控是被動(dòng)的行為，使員工在控制范圍內(nèi)工作，會(huì)限制員工的工作創(chuàng)造；激勵(lì)是主動(dòng)的行為，讓員工主動(dòng)、積極的創(chuàng)造，為自己而干。
2、從人性的角度來(lái)看：沒有人喜歡被管控、約束，他們更喜歡發(fā)自內(nèi)心，為自己而干。
3、時(shí)代在不斷的變化，如果還在用以往的管理辦法來(lái)管控員工，員工只會(huì)嚇跑。
當(dāng)代的企業(yè)管理， 不懂激勵(lì)的管理者不是一個(gè)好的管理者。
想要激勵(lì)好員工，需知道企業(yè)的員工分為幾類？
1、雞肋型員工：不計(jì)較利益也不愿付出，這類型員工只會(huì)增加企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)；
2、索取型員工：計(jì)較個(gè)人利益但不愿為企業(yè)付出，這類型員工只會(huì)損壞企業(yè)的利益與環(huán)境；
3、交換型員工：計(jì)較利益但愿意付出，這類型的員工需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)；
4、雷鋒型員工：不計(jì)較利益卻愿意付出的員工，企業(yè)應(yīng)該重視起來(lái)，不要讓雷鋒吃虧。
內(nèi)在激勵(lì)應(yīng)該怎么做？
在現(xiàn)代企業(yè)中，采用單純性的金錢激勵(lì)并不一定能收到很好的激勵(lì)效果。所以，企業(yè)欲最大化地激勵(lì)員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過(guò)金錢來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)。
方法一：掌握員工的心情，通過(guò)情緒激勵(lì)
員工的日常激勵(lì)，并非一定要同“錢”掛鉤?？梢愿鶕?jù)人的情緒變化特點(diǎn)，針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)。不花錢，亦能激勵(lì)。
加拿大心理學(xué)家德比·莫斯考維茨認(rèn)為，人們從周一到周五，工作節(jié)律大不相同，前半周，人的精力旺盛，態(tài)度和行為比較激進(jìn)；后半周，人的精力逐漸下降，卻也更易通融。故有“周一憂郁癥”“周二認(rèn)命癥”“周三亢奮癥”“周四倦怠癥”“周五振奮癥”等說(shuō)法，因此，可根據(jù)一周的情緒特點(diǎn)，針對(duì)性的激勵(lì)方法。
周一：以目標(biāo)喚醒激情
周二：以溝通凝聚團(tuán)隊(duì)
周三：以歡樂沖去疲憊
周四：以輔導(dǎo)幫助成長(zhǎng)
周五：以關(guān)愛贏得尊敬
方法二：想方設(shè)法讓你的員工快樂起來(lái)
快樂的員工富有成效。事實(shí)上，如果你曾經(jīng)管理過(guò)心懷不滿的員工，你就知道，這是一種應(yīng)該不惜一切代價(jià)也要避免的狀態(tài)。這些內(nèi)心的不快不僅僅會(huì)讓員工本人無(wú)法完成工作——還會(huì)影響周圍的每一個(gè)人。如果團(tuán)隊(duì)里不是每個(gè)人來(lái)工作的時(shí)候都很興奮，那么你就該檢查一下自己是不是有什么地方做錯(cuò)了。
方法三：不用花錢的激勵(lì)方法
好員工為何留不??？團(tuán)隊(duì)為何很難激勵(lì)？老舊的思維都認(rèn)為是員工想要更高的薪水，他們說(shuō)想看看外面的世界。這種看法其實(shí)都在把問題歸到員工身上，但作為公司管理者，你是否認(rèn)識(shí)到公司的健康度對(duì)于員工動(dòng)力的影響，是否關(guān)注到了員工之于薪水之外更抽象的需求、他們的動(dòng)力來(lái)源——感謝、認(rèn)可和賞識(shí)。
好的管理一定是激勵(lì)為主，監(jiān)控為輔
七分勵(lì)，三分管，才能激發(fā)員工的潛能，讓員工不斷的創(chuàng)造價(jià)值。相反，如果七分管，三分勵(lì)，員工就會(huì)覺得被看低、懷疑、不信任，士氣也會(huì)被減弱。
所以，厲害的老板一定都是分錢和激勵(lì)的高手。
下面幾種創(chuàng)新分配法，目前是我遇到最能體現(xiàn)員工和企業(yè)共贏的分配模式，在此跟大家一起分享！
1、績(jī)效激勵(lì)分配法：
KSF薪酬全績(jī)效模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF是什么？
KSF薪酬全績(jī)效模式：
?。?）給管理者找出核心6-8個(gè)績(jī)效價(jià)值指標(biāo)；
?。?）在每一個(gè)指標(biāo)上，找到對(duì)應(yīng)的平衡點(diǎn)；
?。?）超出平衡點(diǎn)，再設(shè)計(jì)詳細(xì)的分配規(guī)則。
KSF薪酬全績(jī)效分配模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。
某店長(zhǎng)KSF設(shè)計(jì)
我們要打破傳統(tǒng)思維，用全新的薪酬模式來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工，企業(yè)和員工一起實(shí)現(xiàn)共贏！這個(gè)模式也有一個(gè)小小的局限性，它只適合中高層管理者、業(yè)務(wù)型員工，不適用二線基層員工，但已經(jīng)是我目前見到最好的薪酬績(jī)效模式。
2、工作量分配法：
目前PPV量化產(chǎn)值薪酬模式：
是很多企業(yè)都在使用的模式，它打破了傳統(tǒng)定編定崗來(lái)招人和付薪的模式，完全以工作量來(lái)招人和支付工資，推動(dòng)員工從被動(dòng)工作到主動(dòng)工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪。這種模式也有一個(gè)小小的局限性，就是它只適用于二線基層員工。
我們的設(shè)置的這個(gè)工作量分配機(jī)制就是要讓留下來(lái)的人干更多的活，但會(huì)拿到更高的工資，真正實(shí)現(xiàn)：3個(gè)人干5個(gè)人的活拿4個(gè)人的工資。
財(cái)務(wù)PPV設(shè)計(jì)
3、合伙人分配法：
這是在近3年來(lái)特別火的一個(gè)詞，有人說(shuō)未來(lái)的企業(yè)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，也是合伙人模式的競(jìng)爭(zhēng)。合伙人分配激勵(lì)基本上都是以年度分配為導(dǎo)向，它更多是以留住人才和激勵(lì)人才為主。
那企業(yè)怎樣搭建更好的合伙人年度分配機(jī)制、以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和持續(xù)盈利？
與股權(quán)激勵(lì)相比，合伙人模式有何獨(dú)特的價(jià)值？
說(shuō)案例的時(shí)候，往往都在談大型企業(yè)，但事實(shí)上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來(lái)為發(fā)展添加動(dòng)力。
這些核心人才未來(lái)將會(huì)以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來(lái)，而一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。
我個(gè)人認(rèn)為合伙人分配法它比股權(quán)分配法更適合中小微企業(yè)，解決很多股權(quán)激勵(lì)的問題和困惑，詳見下圖：
分紅獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)通?？梢苑譃槿N類型：全量、存量、增量。全量即所有的利潤(rùn)，存量即是全量減去增量，增量即超出過(guò)去基值或共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)以上的利潤(rùn)。
公司股東分享的是全量。而非股東的分紅，我認(rèn)為增量收益權(quán)是最有激勵(lì)價(jià)值的分享模式。主要原因如下：
1）對(duì)于基值，就象杠桿一樣可以靈活調(diào)整，只要老板與員工以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以預(yù)算為核心，形成共識(shí)即可。例如，公司去年盈利1000萬(wàn)，如果預(yù)算明年的市場(chǎng)還不錯(cuò)，就以1000萬(wàn)為基值，如果不太理想，可以適當(dāng)調(diào)低這個(gè)基值，如果大幅增長(zhǎng)，也可以稍微調(diào)高基值。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)走勢(shì)、經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，適當(dāng)?shù)卣{(diào)高、維持或調(diào)低這個(gè)杠桿，從而構(gòu)建平衡共贏與合理分配的激勵(lì)機(jī)制。
2）基值具有非常重要的意義，一方面防范員工的坐享其成，一方面可以合理定位員工的激勵(lì)力度。這個(gè)基值具有加減杠桿的重要價(jià)值。
3）增量收益的力度可以人為調(diào)整，具有更強(qiáng)的激勵(lì)性。通常拿出增量?jī)衾?0%-50%（前面的案例中，老板只拿出全量的20%），這個(gè)力度在某種程度上而言，力度還會(huì)大于常規(guī)的干股分紅。
4）由于增量是基于上年，所以可以每年做出新的定位。一步步推動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展、獲取更多的利潤(rùn)。
總結(jié)：
市面分配模式的方法其實(shí)還有有很多，我就不一一羅列，希望本文所分享的這些“不同分配模式和權(quán)力分配機(jī)制”能對(duì)大家有所啟發(fā)！
1、分配機(jī)制的設(shè)計(jì)要符合“自私”的人性：要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業(yè)利益是一致的，記?。簺]有利益的趨同，就沒有思維、行動(dòng)的統(tǒng)一。
2、薪酬的設(shè)計(jì)要符合“貪婪”的人性：符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長(zhǎng)性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤(rùn)”，只有這樣，企業(yè)和員工才能實(shí)現(xiàn)真正的共贏。
3：“經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人就是把握人性，然后滿足人性！”“老板是火柴，員工是汽油，當(dāng)火柴遇見汽油才會(huì)爆發(fā)能量?！?br>
本文作者：吳老師，來(lái)源于中人網(wǎng)，版權(quán)歸原作者所有。
