管理者有一個(gè)假設(shè)，認(rèn)為如果手下員工都充滿干勁、個(gè)個(gè)聽話、積極主動(dòng)，那么管理將是一件非常簡(jiǎn)單的事。
事實(shí)上，絕大多數(shù)情況下也確實(shí)如此，尤其是那些基本不需要個(gè)人創(chuàng)新的工作。但是，要讓員工達(dá)到這樣的狀態(tài)，非常困難，而且是不可控的。
遺憾的是，很多管理者卻將之奉為金科玉律，所以我們看到，他們都成了“勵(lì)志大師”——時(shí)時(shí)不忘“教育”員工要以這樣的心態(tài)來(lái)工作：把公司的事當(dāng)自己的事，但卻收效甚微。于是管理者無(wú)比糾結(jié)——為什么員工總是不聽話呢?
比如，很多管理者信奉的一個(gè)管理理念是“我是一切的根源”，認(rèn)為如果員工工作沒做好，不要去找任何借口，“你”才是真正的根源。盡管很多人都認(rèn)為這是正確的，但是在日常管理中，卻基本無(wú)法落實(shí)。管理者可以倡導(dǎo)員工要有積極的心態(tài)、積極主動(dòng)工作，卻不應(yīng)該將管理是否有效建立在員工的“自覺性”上，這是極不靠譜的管理方式。
舉個(gè)例子，很多大型企業(yè)發(fā)展到一定階段后，會(huì)遇到很多瓶頸，于是要尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也就是說(shuō)要變革。毫無(wú)疑問(wèn)，變革成功的關(guān)鍵來(lái)自企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，而變革最大的阻力也來(lái)自于高層領(lǐng)導(dǎo)。民企還好，老板認(rèn)定了的事，自己主推基本上就行，國(guó)企卻不行。
這也是為什么國(guó)企改革成功率較低的原因。這個(gè)時(shí)候，我們不能說(shuō)，天天給這些高層領(lǐng)導(dǎo)“上課”，要求他們要轉(zhuǎn)變思維、與時(shí)俱進(jìn)，不能夠固守過(guò)去的老思維、老經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，這事偶爾可以做做，但是不能天天做，更不要期望它能產(chǎn)生實(shí)際效果。
更有效的做法是，建立一系列的制度、措施來(lái)“逼迫”這些高層領(lǐng)導(dǎo)落實(shí)新的政策。比如，公司推行新戰(zhàn)略，一開始肯定有很多人不理解、不支持，就要組織大家討論學(xué)習(xí)；同時(shí)，還可以分享一些同行成功的案例，請(qǐng)一些行業(yè)專家一起討論，讓大家對(duì)轉(zhuǎn)型后的企業(yè)有一個(gè)直觀的預(yù)期。慢慢地，就會(huì)有更多的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同新的戰(zhàn)略。當(dāng)然，不要期望全部人都認(rèn)同，得到絕大多數(shù)人的認(rèn)同就可以了，有一部分人會(huì)在具體執(zhí)行過(guò)程中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。還有一些人無(wú)法轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，最后會(huì)選擇離開。
類似的，人們都知道，管理中，溝通非常重要，提倡大家要多溝通。但是，極少有人在聽了上級(jí)一番言論后，就能改變自己不擅溝通的行為，積極主動(dòng)去找上級(jí)、同事溝通。優(yōu)秀的公司則懂得為員工建立溝通機(jī)制、搭建溝通平臺(tái)。
比如，韓國(guó)三星公司最近公布了美國(guó)新總部的設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)理念和三星傳統(tǒng)的注重等級(jí)觀念的文化大相徑庭：樓層間留有寬敞的戶外空間，員工會(huì)主動(dòng)聚集于此，三星希望通過(guò)這種方式讓工程師和銷售人員打成一片。三星半導(dǎo)體的副總裁斯科特·伯恩鮑姆表示，“最有創(chuàng)意的想法肯定不是在電腦前產(chǎn)生的”，新大樓“不僅可以促進(jìn)合作，還會(huì)增加員工在思想碰撞時(shí)迸發(fā)的創(chuàng)新”。
同樣，挪威電信公司Telenor的CEO喬恩·巴克薩斯認(rèn)為，該公司之所以從一個(gè)國(guó)有壟斷企業(yè)變?yōu)閾碛?.5億用戶的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商，奧斯陸總部的辦公設(shè)計(jì)功不可沒。
巴克薩斯認(rèn)為該設(shè)計(jì)讓溝通變得更容易，加快了決策流程。早在2003年，挪威電信公司就采取了“辦公桌輪用制”(無(wú)固定工位)方式，并可以輕松實(shí)現(xiàn)根據(jù)不同需要重新規(guī)劃辦公空間。這在當(dāng)時(shí)絕對(duì)超前。
空間設(shè)計(jì)的改變之所以奏效，根本原因是思維模式的深刻轉(zhuǎn)變：巴克薩斯將辦公室看做一種溝通工具而非不動(dòng)產(chǎn)，因此戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)特性和價(jià)值的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了成本和效率。通過(guò)空間設(shè)計(jì)增加員工碰撞的幾率，便能提高員工溝通的可能性。數(shù)據(jù)證明，更多碰撞會(huì)帶來(lái)積極結(jié)果。
總而言之，雖然管理的最終目的之一是希望提升員工的工作積極性，然而管理者卻不能將管理的有效性建立在此基礎(chǔ)之上，而應(yīng)該建立一套制度、流程、體系等來(lái)確保管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這才是真正意義上的管理。
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