末位淘汰制相信很多做老板和領(lǐng)導(dǎo)的人都知道，華為，任正非多次強(qiáng)調(diào)“華為需要保持狼性文化，堅(jiān)持末位淘汰制，主管對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，員工對(duì)命令負(fù)責(zé)，不執(zhí)行就下崗。”
但很多不明所以的中小企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制時(shí)，不僅沒有受益還反受其害。
前兩天一家公司的老爸我給電話他對(duì)我說：熊老師，最近我遇到了一個(gè)情況，我一直覺得我們公司的員工太佛系了，每天按部就班，一點(diǎn)積極性都沒有。我想改變這個(gè)情況，所以實(shí)行了末位淘汰制度，想讓員工們工作更拼命一些。
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但結(jié)果是我沒想到的，實(shí)施過后離職率高了很多，而且營收數(shù)據(jù)有非常明顯的下滑，我不明白為什么沒激勵(lì)到員工，還起了反作用？
我想很多中小企業(yè)都會(huì)面對(duì)著同樣的問題，企業(yè)沒有活力，員工做著做著也養(yǎng)成了惰性。因此，很多老板都在需求能夠激發(fā)員工的模式，于是就想試一試末尾淘汰來維持團(tuán)隊(duì)的新陳代謝，保持活力。
但實(shí)施過程中，卻不太順利。有想過原因嗎？為什么末位淘汰對(duì)別的公司是激勵(lì)，而對(duì)你的公司是致命毒藥？
不僅沒起到正面作用，還導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，創(chuàng)新能力下降，甚至官僚主義都有了抬頭的趨勢(shì)，問題究竟出在哪里？
眾所周知，創(chuàng)立于1892年的美國GE電氣公司，是世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)的跨國公司，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬。目前，公司業(yè)務(wù)遍布世界上100多個(gè)國家，擁有315000人。2016年GE電氣公司在全球100大最有價(jià)值品牌中排名第10名。
講到GE我們就不能不說到杰克韋爾奇，就像談到蘋果我們跨不過喬布斯一樣。學(xué)產(chǎn)品，找喬布斯；學(xué)管理，找韋爾奇。如果說喬布斯創(chuàng)造了改變世界的產(chǎn)品的話，韋爾奇則創(chuàng)造了管理的巔峰，并用此神話影響了無數(shù)企業(yè)家
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在他個(gè)人自傳里提到的活力曲線，被認(rèn)為是他給GE帶來無限活力的法寶之一，長久以來被許多公司作為一種能有效地評(píng)價(jià)組織績效的方法。其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫其每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。杰克韋爾奇將GE員工分為三類：
A類員工：
是激情滿懷、勇于負(fù)責(zé)、思想開闊、富有遠(yuǎn)見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。
B類員工：
是那些可以勝任工作要求，但缺少激情、活力的人。
C類員工:
是不能勝任自己工作的人，他們更多的是打擊別人，而不是激勵(lì)，是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人。
部門經(jīng)理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工。
杰克韋爾奇稱，通過采用這種方法，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策--但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，區(qū)分使得門檻越來越高并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。
一家企業(yè)如果沒有一套嚴(yán)謹(jǐn)、完善的管理制度，那么在日常的經(jīng)營活動(dòng)中，不可避免地會(huì)滋生出許多問題。而科學(xué)有效的績效管理制度便是解決這些問題的良藥。
但是作為中小企業(yè)，由于員工整體基數(shù)較小，要按比例區(qū)分A\B\C類員工有點(diǎn)不切實(shí)際；加上缺乏專業(yè)團(tuán)隊(duì)如何區(qū)分也會(huì)是個(gè)難題；那么有沒有一套比較適合中小企業(yè)的績效考核方案呢？
KSF薪酬全績效模式是目前比較受推崇的，將個(gè)人激勵(lì)與個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值關(guān)聯(lián)最緊密的一種薪酬績效方案，是最適合目前中小企業(yè)的薪酬績效模式：
價(jià)值分割
首先根據(jù)崗位職責(zé)說明書進(jìn)行崗位分析，價(jià)值點(diǎn)提煉，這些價(jià)值點(diǎn)將清晰的成為員工為公司創(chuàng)造價(jià)值的通道，同時(shí)也是員工獲取公司獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的渠道。提煉員工為公司創(chuàng)造的主要價(jià)值點(diǎn)（通常為6-8個(gè)，具體指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)遵循橄欖球原則）
薪酬分塊
將員工薪酬與K指標(biāo)進(jìn)行融合，將薪酬分塊至各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。
數(shù)據(jù)說話
通過分析歷史數(shù)據(jù)，為每個(gè)價(jià)值點(diǎn)設(shè)置一平衡點(diǎn)，當(dāng)員工創(chuàng)造的價(jià)值超過平衡點(diǎn)時(shí)，自動(dòng)獲得激勵(lì)！激勵(lì)具有即時(shí)性和自動(dòng)性。平衡點(diǎn)一端連接企業(yè)的利益，一端連接員工的利益；
總結(jié)：
相比傳統(tǒng)的KPI薪酬模式，KPI是一種績效管理評(píng)價(jià)工具；KSF不但具有考核的作用，更是一種價(jià)值分配工具；KSF模式更注重企業(yè)與員工的利益平衡與共贏。
KPI強(qiáng)調(diào)公司的需要，為公司而做，KSF強(qiáng)調(diào)員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業(yè)共贏的橋梁。
KSF模式通過價(jià)值點(diǎn)提煉和平衡點(diǎn)設(shè)置模式，將員工利益與企業(yè)利益進(jìn)行了高度的趨同，真正實(shí)現(xiàn)上下同欲。員工人人都成為企業(yè)前進(jìn)道路上的發(fā)動(dòng)機(jī)。
KSF模式即時(shí)反饋激勵(lì)模式，可以極大提高員工行動(dòng)的執(zhí)行力。
KSF模式實(shí)現(xiàn)了員工自我加薪特性極大的激發(fā)出員工的潛能和創(chuàng)造力，讓員工由被動(dòng)的接受管理、公司要我做轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，為自己而做。
KSF設(shè)計(jì)模板
1、崗位價(jià)值分析
分析這個(gè)崗位核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的價(jià)值點(diǎn)
2、提取指標(biāo)（中層管理人員指標(biāo)6-8個(gè)）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)等可量化的急需改善的指標(biāo)
3、指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）
每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。
指標(biāo)提取要點(diǎn)：
這些指標(biāo)包括銷售額員工培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標(biāo)三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產(chǎn)值面和價(jià)值面相結(jié)合原則。
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4、分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年里，營業(yè)額、利潤額、毛利率、成本費(fèi)用率等
5、選定平衡點(diǎn)
企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考
注：（老板認(rèn)可，員工滿意）
平衡點(diǎn)一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益，支點(diǎn)的核心是產(chǎn)值和價(jià)值。
6、測算、套算
依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。
該企業(yè)管理層短期的薪酬結(jié)構(gòu)為：底薪+KSF薪酬。其中KSF薪酬占比相對(duì)于傳統(tǒng)的激勵(lì)模式會(huì)高很多，經(jīng)驗(yàn)值是占60%-80%。
該營銷總監(jiān)每月的薪酬是50000元，拿 出60%做KSF工資，也即有30000元是月度變動(dòng)薪酬，分別給到該崗位的八個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上。
比如對(duì)于K1：營銷收入，占了20%的權(quán)重，也即相當(dāng)于公司拿4000元去買管理者3399萬的營銷收入，實(shí)現(xiàn)價(jià)值和薪酬的等價(jià)交易。如果在某個(gè)月管理者的營銷收入超過了3399萬元，那么就在4000元基礎(chǔ)上給管理者加薪。在3399萬元的基礎(chǔ)上，每增加10萬，就在4000元的基礎(chǔ)上增加10元。通過這種方式，實(shí)現(xiàn)管理者的加薪，企業(yè)增加價(jià)值的雙重目標(biāo)，達(dá)到雙贏。
理論上講，這個(gè)營銷總監(jiān)，每個(gè)月有8個(gè)加薪的可能，每個(gè)KSF指標(biāo)如果做的比平衡點(diǎn)好，都可以得到加薪，一年就有96次加薪的機(jī)會(huì)，這對(duì)該管理者的激勵(lì)是非常大。
到底加多少？怎么加？在設(shè)計(jì)中一定要遵循工資費(fèi)用率不漲的原則，最終要獲得的結(jié)果是管理者的工資絕對(duì)額漲上去了，但是工資費(fèi)用率不漲。
因此，針對(duì)管理者月度激勵(lì)模式設(shè)計(jì)要聚焦三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
KSF落地應(yīng)用3個(gè)月后，企業(yè)發(fā)生了顯著的變化：
1、9-12月員工加了工資，而工資費(fèi)用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費(fèi)用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費(fèi)用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經(jīng)有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設(shè)在2017年整年落地KSF，相比而言企業(yè)可以多創(chuàng)造129萬元的利潤，而利潤率凈增長9.15%。
總結(jié)：大家在學(xué)習(xí)華為時(shí)，一直看到的是華為的業(yè)績，但沒有看到業(yè)績背后企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)。只有實(shí)施高激勵(lì)薪酬模式，員工為自己干，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏！
KSF增值加薪法，對(duì)員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
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