前言

住房改革二十年孕育了15萬(wàn)億規(guī)模的中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)，以及一批千億房企，行業(yè)規(guī)模和頭部房企的規(guī)模都已經(jīng)處于絕對(duì)高位。

眾所周知，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理難度也逐步升級(jí)，為了使管理機(jī)制跟上企業(yè)發(fā)展的腳步，很多企業(yè)也在不斷嘗試和探索，包括最早的龍湖PMO體系，后來(lái)的中梁阿米巴以及碧桂園“一年一個(gè)小碧桂園”的宣言等等。企業(yè)組織架構(gòu)一直是頭部企業(yè)的永恒議題之一。

從行業(yè)角度出發(fā)，“房住不炒”以來(lái)，房地產(chǎn)行業(yè)從上升通道進(jìn)入震蕩通道，行業(yè)平均增速放緩，房企銷(xiāo)售端、資金端全面承壓。為應(yīng)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)下滑的不利局面，除了在投資、營(yíng)銷(xiāo)、融資、成本管控等方面發(fā)力之外，向管理要效益也是不約而同的選擇，自2018年起，包括萬(wàn)科、碧桂園在內(nèi)的千億房企紛紛對(duì)組織架構(gòu)開(kāi)始了新一輪的調(diào)整。

雖然各個(gè)企業(yè)的做法不同，但做的是同一件事：精簡(jiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，降低管理成本，提高管理效率。

目錄：

一、精總部：消滅部門(mén)壁壘

二、大區(qū)域：消滅區(qū)域內(nèi)耗

三、扁平化：消滅中間環(huán)節(jié)

四、房企組織架構(gòu)的終極在哪里？

一、精總部：消滅部門(mén)壁壘

規(guī)?；蛯?zhuān)業(yè)化要求下，職能細(xì)分似乎是大企業(yè)的必然選擇，但部門(mén)數(shù)量過(guò)多也帶來(lái)了部門(mén)間博弈和流程低效問(wèn)題。

對(duì)于碧桂園和萬(wàn)科這樣的超級(jí)房企，隨著職權(quán)的逐步下放，總部各職能部門(mén)的打破重組成為架構(gòu)調(diào)整的第一步。

2018年下半年起，萬(wàn)科、碧桂園先后提出總部的合并調(diào)整：

萬(wàn)科于2018年9月宣布撤銷(xiāo)萬(wàn)科總部全部部門(mén)設(shè)置，另成立三大中心，分別是：事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心，并形成了四層級(jí)合伙人的決策機(jī)制。

圖表：萬(wàn)科調(diào)整后總部職能部門(mén)和合伙人體系

碧桂園于2019年上半年對(duì)總部進(jìn)行重新梳理，將職能相近的部門(mén)合并整合，例如原先的銷(xiāo)售管理部、市場(chǎng)管理部和前策產(chǎn)品部合并為營(yíng)銷(xiāo)管理部，并精簡(jiǎn)了流程審批環(huán)節(jié)，所有的流程到總裁審批的中間環(huán)節(jié)不超過(guò)5個(gè)；調(diào)整后的組織架構(gòu)為13大中心，37個(gè)部門(mén)和5大事業(yè)部。以此為開(kāi)端，后續(xù)職權(quán)將會(huì)進(jìn)一步下放至區(qū)域，同時(shí)區(qū)域組織架構(gòu)也會(huì)隨之優(yōu)化。

二、大區(qū)域：消滅區(qū)域內(nèi)耗

對(duì)于一家全國(guó)化房企而言，鼓勵(lì)區(qū)域間競(jìng)爭(zhēng)并不少見(jiàn)，區(qū)域間的良性競(jìng)爭(zhēng)，再匹配相應(yīng)的跟投和激勵(lì)機(jī)制能夠很大程度激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，實(shí)現(xiàn)區(qū)域和集團(tuán)業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng)，但這種方式的弊病也很明顯：

第一，博弈大于協(xié)同，區(qū)域間難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，且可能出現(xiàn)重投資輕產(chǎn)品的現(xiàn)象；

第二，區(qū)域管理半徑不可控，地域劃分模糊，往往會(huì)出現(xiàn)跨區(qū)、跨省市交叉拿地的情況；

第三，團(tuán)隊(duì)職能人員重復(fù)，交叉拿地容易出現(xiàn)不同區(qū)域公司管理覆蓋面重疊，出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)冗余問(wèn)題。

此種模式在行業(yè)處于上升通道時(shí)能發(fā)揮出極大威力，但當(dāng)出現(xiàn)下述兩個(gè)情況時(shí)，弊端則會(huì)愈發(fā)凸顯：

“ 企業(yè)已發(fā)展到一定規(guī)模以及行業(yè)進(jìn)入盤(pán)整期”

對(duì)于剛跨過(guò)千億大門(mén)的中梁來(lái)說(shuō)，就面臨著這樣的局面，作為主攻三四線的黑馬房企，隨著三四線樓市的退燒，中梁也不得不接受增速趨緩的現(xiàn)實(shí)。在加速布局一二線的同時(shí)，中梁也將區(qū)域整合提上日程，以便于降低區(qū)域內(nèi)耗，縮減管理成本。

2019上半年，中梁開(kāi)始對(duì)組織架構(gòu)“動(dòng)刀”，計(jì)劃在現(xiàn)有區(qū)域公司的基礎(chǔ)上，合并整合為數(shù)個(gè)大區(qū)。具體整合方案是大體量的區(qū)域吞并規(guī)模小、業(yè)績(jī)不佳的小區(qū)域。

2019年8月，中梁的區(qū)域整合全部完成，成立了南方、北方、西部、山東、浙江、江蘇6個(gè)大區(qū)。此外，大區(qū)實(shí)行了更嚴(yán)格的人員規(guī)模限制，區(qū)域公司總編制控制在150人左右。

三、扁平化：消滅中間環(huán)節(jié)

“扁平化”是近年來(lái)房企提到組織架構(gòu)調(diào)整的高頻詞，相較于傳統(tǒng)的科層制架構(gòu)，扁平化管理模式的最大優(yōu)勢(shì)在于“沒(méi)有中間商”，通過(guò)減少管理層級(jí)，從而實(shí)現(xiàn)管理效率的最大化。

相對(duì)應(yīng)的，扁平化的局限在于管理規(guī)模，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)到一定階段之后，一方面由于決策層需處理的事務(wù)太多，以至于分身乏術(shù)，反而引起管理效率的下滑；另一方面，隨著決策層和執(zhí)行層的脫離，決策層對(duì)“一線戰(zhàn)況”往往了解程度有限，難以做出靈活反應(yīng)。

所以大部分規(guī)?；科笸ǔ?huì)采用三級(jí)架構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整更多也是基于現(xiàn)有的三級(jí)架構(gòu)，對(duì)每一級(jí)架構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行扁平化改革，減少內(nèi)部中間環(huán)節(jié)。

但對(duì)于架構(gòu)的直接調(diào)整也并非沒(méi)有，近日融信中國(guó)提出將從三級(jí)架構(gòu)回歸二級(jí)架構(gòu)，短期內(nèi)融信將撤銷(xiāo)原有四個(gè)事業(yè)部，將其拆分為福建、廣東、滬蘇、江蘇等十個(gè)區(qū)域集團(tuán)和公司。

圖表：融信中國(guó)事業(yè)部拆分前后

融信中國(guó)在2018年首破千億之后，放棄了更利于擴(kuò)張的三級(jí)架構(gòu)，其調(diào)整原因或可歸結(jié)于以下兩點(diǎn)：

第一，管控訴求，隨著市場(chǎng)降溫，融信2019年的打法也更偏謹(jǐn)慎，銷(xiāo)售增長(zhǎng)目標(biāo)僅為15%，可以說(shuō)是“穩(wěn)健第一，速度第二”，預(yù)計(jì)短期內(nèi)融信或會(huì)把更多的重心放在區(qū)域產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售的管控上，加大總部對(duì)區(qū)域的管控力度；

第二，利潤(rùn)訴求，2018年至2019上半年，融信的毛利潤(rùn)率一直徘徊在23%左右，在行業(yè)中長(zhǎng)期處于較低水平，在銷(xiāo)售端受限、融資端收緊的條件下，為提升毛利潤(rùn)率水平，精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，降低管理成本也不失為一種有效舉措。

四、房企組織架構(gòu)的終極在哪里？

這一波房企的“瘦身潮”還未結(jié)束，預(yù)計(jì)機(jī)制改革將會(huì)從集團(tuán)總部開(kāi)始，逐步深化至區(qū)域和城市公司，后續(xù)或會(huì)有更多的主流房企調(diào)整組織架構(gòu)。

那房企的終極架構(gòu)模型會(huì)在哪里呢？還是那句話，“沒(méi)有最好的，只有最合適的?！?/strong>最好的企業(yè)架構(gòu)永遠(yuǎn)隨著企業(yè)發(fā)展和行業(yè)趨勢(shì)的變化而不斷迭代進(jìn)化。

但能肯定的是，追求更精細(xì)化管理已經(jīng)是企業(yè)的共同目標(biāo)，相信房企的組織架構(gòu)經(jīng)過(guò)企業(yè)的探索、市場(chǎng)的打磨和實(shí)戰(zhàn)的檢驗(yàn)之后，一定在往更高效、更靈活、更具適應(yīng)性的方向進(jìn)化。