艷姐說
1月還未結(jié)束，又一家房企向組織架構(gòu)“動(dòng)了刀”……
近日，有業(yè)內(nèi)人士透露，花樣年成都區(qū)域正在發(fā)生變動(dòng)，孵化出兩個(gè)大事業(yè)部，由集團(tuán)直管，一個(gè)是昆明事業(yè)部，一個(gè)是桂林事業(yè)部。
另外，花樣年控股和花樣年地產(chǎn)將全面打通。打通之后，花樣年地產(chǎn)的財(cái)務(wù)和資金部門全部歸到控股層面，不再單設(shè)。
與此同時(shí)，大運(yùn)營體系也被打通，未來花樣年將形成前臺抓業(yè)務(wù)和大運(yùn)營，以及后臺管資金和財(cái)務(wù)的格局。
從花樣年地產(chǎn)集團(tuán)最新的組織架構(gòu)來看，整體由12個(gè)總部部門以及7大區(qū)域組成
12大總部部門：市場策劃部、采購管理部、產(chǎn)品研究部、設(shè)計(jì)管理部、投資并購部、運(yùn)營管理部、客戶關(guān)系部、銷售管理部、項(xiàng)目管理部、成本合約部、人力資源部、行政管理部。
7大區(qū)域：成都區(qū)域、上海區(qū)域、深圳區(qū)域、武漢區(qū)域、北京區(qū)域、昆明公司、桂林公司。過去一年類似的組織架構(gòu)調(diào)整屢見不鮮，可以肯定的是，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了組織架構(gòu)的超級調(diào)整周期。
2020年5月，艷姐獨(dú)家整理了2020年開年時(shí)
18家房企的最新組織架構(gòu)（感興趣的可以戳鏈接查看，內(nèi)有艷姐獨(dú)家統(tǒng)計(jì)的各房企在當(dāng)時(shí)的最新組織架構(gòu)圖）。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2020年10月以前，共有20家房企進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整（也有房企有多次調(diào)整），整體給大家分了個(gè)類：總部變革類：正榮、榮盛、恒大區(qū)域變革類：碧桂園、中梁、遠(yuǎn)洋、雅居樂、卓越、首創(chuàng)區(qū)域+總部：萬科、旭輝、綠地、陽光城、祥生、華夏幸福、中南置地、新城、萬達(dá)、世茂福晟、實(shí)地
而僅從已知的這些變動(dòng)來看，最頻繁在2020年2/3月，也就是年初的時(shí)候。沒想到如今開年不過19天，2020年的情形再次上演。
如果算上艷姐昨天獨(dú)家爆料的
某TOP30房企將在商業(yè)板塊30%裁員，并將合并地產(chǎn)與商業(yè)兩大板塊，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2021年開年至今已有7家房企進(jìn)行了組織調(diào)整。
如果從2020年年末開始算，短短一兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，也已有近10家典型房企進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整，從區(qū)域到集團(tuán)，天翻地覆……
近期房企組織架構(gòu)調(diào)整一覽
名稱
調(diào)整
時(shí)間
組織架構(gòu)調(diào)整情況
世茂
2021/1
蘇滬地區(qū)、山東地區(qū)、長三角地區(qū)(除杭州)，由蘇滬地區(qū)董事長蔣立豐管理；
浙江地區(qū)、華中地區(qū)、長三角地區(qū)(杭州)，由浙江地區(qū)董事長謝琨管理；
粵桂地區(qū)并入世茂海峽，由世茂海峽董事長呂翼管理。
新城
住宅開發(fā)事業(yè)部精簡為14個(gè)大區(qū)：滬蘇大區(qū)、華北大區(qū)、浙江大區(qū)、蘇南大區(qū)、華南大區(qū)、淮海大區(qū)、山東大區(qū)、蘇皖大區(qū)、湖北大區(qū)、豫陜大區(qū)、成渝大區(qū)、湖南大區(qū)、云貴大區(qū)、皖贛大區(qū)；
商業(yè)開發(fā)事業(yè)部由原來的南、中、北3大區(qū)域公司，裂變?yōu)闁|、西、南、北4大區(qū)域公司。
正榮
成立營銷公司
金科
按照省份對大區(qū)域進(jìn)行拆分，規(guī)模較小的區(qū)域不做拆分，醞釀加速產(chǎn)業(yè)與商業(yè)的發(fā)展，把商業(yè)、產(chǎn)業(yè)、文旅等業(yè)務(wù)的投資拓展與建設(shè)權(quán)下放給區(qū)域公司，集團(tuán)成立產(chǎn)業(yè)、文商旅事業(yè)部來統(tǒng)管地方。
世茂（補(bǔ)充）
將9個(gè)地區(qū)公司調(diào)整為7個(gè)，長三角地區(qū)被拆分，粵桂地區(qū)被合并。
祥生
完成了蘇寧皖區(qū)域的優(yōu)化調(diào)整，形成連宿（連云港、宿遷）、蘇南、宣城、合肥4大事業(yè)部。
中梁
2020/12
成立長三角集團(tuán)、京津冀集團(tuán)。
萬科
集團(tuán)總部部分職能將搬往上海，且部分職能的搬遷已在進(jìn)行中；新設(shè)酒店及度假事業(yè)部。
和昌
2020/11
成立第四大區(qū)。
碧桂園
2020/10
打造極簡組織。
以上信息由地產(chǎn)人言整理，若有不準(zhǔn)確之處，請聯(lián)系修改。
非常有意思的是，近期的這份變動(dòng)名單中，除了新面孔金科、和昌以及昨天爆料的某TOP30房企，皆是在去年十月以前或多或少已有過動(dòng)作的。
換句話說，2020年至今，一年的時(shí)間里，除最新變動(dòng)的花樣年，已經(jīng)至少有23家房企動(dòng)刀組織架構(gòu)。
01組織架構(gòu)為何頻繁調(diào)整？可能有些朋友會不太理解，組織架構(gòu)作為一家房企運(yùn)營最核心的東西，為什么總是在變？
簡單來講，組織架構(gòu)調(diào)整是為了順應(yīng)行業(yè)與市場變化，提高組織效能的一種手段。
1、當(dāng)房企規(guī)模比較小的時(shí)候，單城市、單項(xiàng)目或者少數(shù)幾個(gè)項(xiàng)目，老板自己管的過來，這就是我們說的一級管控，初創(chuàng)型房企通常都是這個(gè)狀態(tài)。
2、隨著房企業(yè)務(wù)逐步發(fā)展，在一個(gè)城市有了多個(gè)項(xiàng)目，或者在多個(gè)城市都有了項(xiàng)目，單靠老板一個(gè)人管不過來了，就會在每個(gè)城市或項(xiàng)目分別安排管理者，公司升級到二級管控（總部+項(xiàng)目/城市）。
3、再往后發(fā)展，房企的布局更廣了，項(xiàng)目更多了，如果采用總部直管，不僅流程冗長、決策低下，總部的人來來去去穿梭在各個(gè)城市和項(xiàng)目之間也勞神傷財(cái)，于是公司的組織架構(gòu)就會拉伸到三級管控（總部+區(qū)域+項(xiàng)目/城市）。
而發(fā)展到這個(gè)階段之后，問題就更復(fù)雜了。
特別是百億、千億級的房企，怎么樣保證組織龐大而決策高效？怎么樣保證一線敏捷靈活而風(fēng)險(xiǎn)可控？這些都需要通過組織架構(gòu)的不斷調(diào)整、更新和升級去實(shí)現(xiàn)。
換句話說，組織架構(gòu)一定是伴隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不斷改變的，如果說戰(zhàn)略決定了一家房企能否做好，組織架構(gòu)則決定了好的戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。
那么，房企的組織架構(gòu)到底怎么在變？組織力的變革對企業(yè)效能的提升到底有沒有用？艷姐結(jié)合近期各家標(biāo)桿房企的組織架構(gòu)調(diào)整，和大家簡單聊聊。
02區(qū)域整合：合并、裂變、新增區(qū)域公司是房企組織架構(gòu)調(diào)整變數(shù)最大的地方。
原因很簡單。
區(qū)域公司設(shè)在總部和城市項(xiàng)目之間，這個(gè)位置看似上傳下達(dá)，但稍不留神，就容易定位不清，甚至被架空。畢竟，決策是總部定的，活是城市公司和項(xiàng)目干的。
從近期房企的調(diào)整來看，區(qū)域整合的方式主要有三個(gè)趨勢：區(qū)域合并、區(qū)域裂變、設(shè)立新的區(qū)域，也有一些房企是幾種方式整合在一起變的。
拿新城來說。
今年1月，業(yè)內(nèi)人士透露，新城控股旗下的兩大事業(yè)部做了一定程度的組織架構(gòu)調(diào)整。
1、住宅開發(fā)事業(yè)部進(jìn)一步精簡為14個(gè)大區(qū)：滬蘇大區(qū)、華北大區(qū)、浙江大區(qū)、蘇南大區(qū)、華南大區(qū)、淮海大區(qū)、山東大區(qū)、蘇皖大區(qū)、湖北大區(qū)、豫陜大區(qū)、成渝大區(qū)、湖南大區(qū)、云貴大區(qū)、皖贛大區(qū)。
2、商業(yè)開發(fā)事業(yè)部由原來的南、中、北3大區(qū)域公司，裂變?yōu)闁|、西、南、北4大區(qū)域公司。
新城這一波的組織架構(gòu)調(diào)整，艷姐認(rèn)為是非常有必要的。
據(jù)不少媒體披露，這次調(diào)整的原因在于，要支撐新城未來三年（2021-2023年）新發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)住開、商開協(xié)同發(fā)展，最大化發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
但說的實(shí)際一點(diǎn)，或許還是業(yè)績使然。
在克而瑞年度銷售榜上，新城的數(shù)據(jù)并不算樂觀：2020年操盤金額、全口徑金額、權(quán)益金額皆有一定幅度的下降。
雖然王曉松在2020年說，公司將由“增量”轉(zhuǎn)向“提質(zhì)”，由“沖規(guī)模，提排名”轉(zhuǎn)為“以資本回報(bào)率為核心，聚焦利潤”，但眼看著下滑的數(shù)據(jù)，變革也變成必然。
所以，新城這一次想要優(yōu)化管控體系，做大做強(qiáng)區(qū)域公司，對較小的鄰近區(qū)域進(jìn)行合并，整合聚焦、提高效能；對較大的區(qū)域進(jìn)行裂變細(xì)分，充實(shí)布局、貼近市場，是非常及時(shí)的。
和新城的戰(zhàn)略調(diào)整不一樣，世茂的區(qū)域變革更多的透露出競爭的氣息。
先前，世茂共有9大區(qū)域：華北、蘇滬、浙江、海峽、西部、粵桂、山東、華中、長三角。
調(diào)整之后的組織架構(gòu)為：
1、蘇滬地區(qū)、山東地區(qū)、長三角地區(qū)(除杭州)，由蘇滬地區(qū)董事長蔣立豐管理；
2、浙江地區(qū)、華中地區(qū)、長三角地區(qū)(杭州)，由浙江地區(qū)董事長謝琨管理；
3、粵桂地區(qū)并入世茂海峽，由世茂海峽董事長呂翼管理。
這個(gè)調(diào)整相對比較簡單，即以區(qū)域的業(yè)績表現(xiàn)為依據(jù)，形成內(nèi)部競爭，強(qiáng)者上，弱者下。
比如，蘇滬地區(qū)、浙江地區(qū)、世茂海峽，這兩年的業(yè)績規(guī)模都相當(dāng)不錯(cuò)，而相對的，山東、華中、長三角、粵桂則不太理想。
出現(xiàn)逐年下降趨勢的地區(qū)就可能面臨競爭被合并。
不過值得注意的是，山東、華中雖然被合并，但依然保留了整體團(tuán)隊(duì)和架構(gòu)?？梢姡烂@一次的調(diào)整，更多的是優(yōu)勢整合，而不是優(yōu)勝劣汰。這兩個(gè)區(qū)域如果以后能做得好，還是有機(jī)會再獨(dú)立出來的，這在某種程度上也給區(qū)域裂變留了后路。
祥生在2021年初，也完成了蘇寧皖區(qū)域的優(yōu)化調(diào)整，形成連宿（連云港、宿遷）、蘇南、宣城、合肥4大事業(yè)部，目的很明確，為了更好的深耕。
近期的區(qū)域整合里面，還是一家房企很特殊，就是碧桂園，可以說，它把區(qū)域合并和裂變做到了極致。
新城和世茂的區(qū)域變革說到底都是聚焦，但碧桂園不是，原因在于它的規(guī)模足夠大，很多區(qū)域都做到了百億，相當(dāng)于一個(gè)百強(qiáng)房企的規(guī)模。
在這種情況下，必然會帶來管理層級和制度流程的增加，從而產(chǎn)生大企業(yè)病。典型的表現(xiàn)是：反應(yīng)變得緩慢，效率逐漸降低，內(nèi)部矛盾和監(jiān)督成本增加等。
如果沒記錯(cuò)的話，有一段時(shí)間碧桂園提出了1萬億的口號，據(jù)說前六七千億非常輕松地突破了，但是往后就需要靠更好的組織架構(gòu)的內(nèi)驅(qū)性來驅(qū)動(dòng)了。
為此，碧桂園干了兩件事。
首先，碧桂園新成立了27個(gè)區(qū)域，整體區(qū)域數(shù)量達(dá)到104個(gè)。通過區(qū)域的裂變：
1、縮小了區(qū)域的縱向管理半徑，避免了可能出現(xiàn)的“山頭主義”和腐敗問題；
2、通過區(qū)域裂變形成內(nèi)部PK，提高了區(qū)域的競爭意識和積極性。比如之前劉森峰帶的江蘇區(qū)域，后來裂變成七八個(gè)區(qū)域，就是這個(gè)原因；
3、裂變后，大大小小的區(qū)域在體量上變得更為接近，解決了區(qū)域之間發(fā)展不平衡的問題。
當(dāng)然，裂變也增加了企業(yè)的橫向管理半徑，所以未來碧桂園在組織架構(gòu)上的變革還將是持續(xù)的。
碧桂園做的第二件事是：化繁為簡。
去年年末，碧桂園開始在新建立的區(qū)域公司推廣“極簡組織”，要求：新區(qū)域平臺僅配置約10人，每個(gè)項(xiàng)目僅配置3人。這是一個(gè)非常創(chuàng)新的嘗試，其實(shí)施效果艷姐也在持續(xù)關(guān)注。
從以上三家房企的區(qū)域變革來看，合并和裂變并不是獨(dú)立存在的，而是一個(gè)相輔相成的閉環(huán)：區(qū)域裂變產(chǎn)生區(qū)域間的競爭，業(yè)績差的區(qū)域被業(yè)績好的合并掉，再分裂，再競爭，如此反復(fù)。
除此之外，這幾年規(guī)模房企都有把區(qū)域集團(tuán)做大的跡象。
比如，中梁內(nèi)部近期發(fā)布了一則公告，宣布成立長三角發(fā)展集團(tuán)。加上之前剛成立的粵港澳發(fā)展集團(tuán)，中梁接連布局中國最有潛力的兩個(gè)都市圈，既在趨勢之內(nèi)，也在情理之中。
1、中梁很多的業(yè)務(wù)都來自于長三角，區(qū)域集中化的形勢在TOP20里面比較嚴(yán)重，現(xiàn)在他想要調(diào)整的方向就是變成真正的全國布局企業(yè)，而不是片面的依靠一兩個(gè)區(qū)域。
在這種情況下，中梁肯定要對國家具有戰(zhàn)略意義的核心區(qū)域，比如說粵港澳大灣區(qū)、長三角進(jìn)行布局。
2、中梁這一次的調(diào)整，可以看作是從野蠻生長的1.0時(shí)代進(jìn)入了區(qū)域聚焦的2.0時(shí)代。1.0的時(shí)候，中梁是用小吉普跑贏寶馬，而現(xiàn)在要從拼量變?yōu)槠促|(zhì)，把一個(gè)個(gè)小吉普全換成寶馬。
另外，最近因人事變動(dòng)引發(fā)熱議的金科，也在對大區(qū)域做拆分。
原則上以省為單位劃分各區(qū)域，做深耕；川陜區(qū)域因?yàn)轶w量較大，或?qū)⒈徊鸱譃樗拇?、陜西兩個(gè)區(qū)域；云廣區(qū)域中，云南和廣西各自的業(yè)績都不高，原則上不拆分，維持現(xiàn)狀。
03總部角色轉(zhuǎn)換：賦能、服務(wù)、精簡組織架構(gòu)變革，很重要的一個(gè)層面是集團(tuán)總部的變化。從近期這一輪的房企組織力變化來看，呈現(xiàn)出三個(gè)很明顯的趨勢。
1、總部角色從管控轉(zhuǎn)為賦能，給予一線公司更多授權(quán)。
一般來講，在不同的發(fā)展階段，房企集團(tuán)總部對一線的管控力度是不一樣的。
起步階段，集團(tuán)總部全管統(tǒng)管，可以直接管到項(xiàng)目的細(xì)枝末節(jié)上，我們稱之為強(qiáng)管控。
而當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模后，總部必須抓大放小，對一線公司進(jìn)行更多的放權(quán)，才能夠保持組織的敏捷性和一線的活力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部做精做簡，區(qū)域做強(qiáng)做實(shí)。
拿萬科來講。
2020年12月，有消息稱，萬科集團(tuán)總部部分職能將搬往上海，且部分職能的搬遷已在進(jìn)行中。據(jù)悉，搬遷的職能部門包括招采、設(shè)計(jì)、成本、工程等，均位于“研究與開發(fā)專業(yè)公會”內(nèi)，搬遷員工約30人，占萬科總部人數(shù)的1/5，部分員工已前往上海辦公。
除此之外，我們還發(fā)現(xiàn)，萬科的財(cái)務(wù)共享中心設(shè)在武漢，資本市場部、包括很多對外聯(lián)絡(luò)的金融機(jī)構(gòu)部門設(shè)在香港。
也就是說，萬科根據(jù)職能的不同，把總部片區(qū)化，形成了一個(gè)全國布局的總部。這么一來，集團(tuán)簡化，直接打通萬科總部和一線，總部也由此變成了一個(gè)服務(wù)于一線打仗的后勤部門或者說業(yè)務(wù)單元，更多的是協(xié)調(diào)和幫助的指導(dǎo)作用。
不過有一說一，這一次的搬遷，雖然讓總部承擔(dān)了更多的服務(wù)性，但可以看作是加強(qiáng)對區(qū)域公司地產(chǎn)和物業(yè)業(yè)務(wù)的管理。
索樂郭廠長坦言，萬科這一次的組織調(diào)整，趨勢方向很明確，即未來三年重新回到第一名的寶座上。
了解萬科的朋友都知道，萬科一直以來都是一家“危機(jī)感驅(qū)動(dòng)”的公司，我們經(jīng)常會在一些公開場合聽到郁亮剖析萬科當(dāng)下面臨的一些問題，以及他對企業(yè)發(fā)展的反思和思考。
為此，萬科的組織架構(gòu)變革從兩年前提出合伙人制度的時(shí)候就已經(jīng)悄然在變。
在前不久舉辦的萬科2020年會上，郁亮在2021年工作中又一次提到了打造“冠軍組織”。
“冠軍組織”這個(gè)概念其實(shí)在過去的一年中郁亮曾反復(fù)提及過，他明確表明：萬科過去是矢量組織，未來要做冠軍組織。簡單來講，就是和爭奪冠軍的球隊(duì)一樣，永遠(yuǎn)把狀態(tài)最好的人留在場上，讓那些狀態(tài)不好的人，轉(zhuǎn)型為替補(bǔ)、教練或者拉拉隊(duì)。
另外，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，萬科接下來的一個(gè)大動(dòng)作，準(zhǔn)備把地產(chǎn)開發(fā)板塊這個(gè)業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到上海來，不排除萬科未來會在上海設(shè)立第二總部的可能。上海區(qū)域首席執(zhí)行官張海未來或成為整個(gè)地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的牽頭人。
2、橫向整合職能部門
近期房企們發(fā)起的組織變革，很重要的一個(gè)現(xiàn)象是總部職能部門進(jìn)行了整合。
以龍湖為例。
之前，龍湖有成本部和采購部，現(xiàn)在兩者合并叫做“合約管理部”。這個(gè)并不止是名稱的變化，做事的邏輯也完全不一樣了。
舉個(gè)例子。
假設(shè)某項(xiàng)目用A材料，可以為公司省一塊錢；用B材料，公司會多花一塊錢，但做出來的產(chǎn)品可以多賣兩塊錢。
按照傳統(tǒng)的成本采購思維，一定會選擇A，因?yàn)槭″X。但新的合約管理部會選擇B，這是用大運(yùn)營的思維去看待成本和供應(yīng)鏈的問題，它的目的不一樣了，不是為集團(tuán)省錢的，而是為了讓產(chǎn)品更賣錢。
除此之外，龍湖早前還成立了數(shù)字科技部，用互聯(lián)網(wǎng)的思維去解決運(yùn)營的問題，使得運(yùn)營決策的效率成倍提高。
在龍湖看來，互聯(lián)網(wǎng)對其現(xiàn)在的發(fā)展來講是非常必要的，已經(jīng)將其放到一個(gè)事業(yè)部的高度甚至是一種戰(zhàn)略方向，因而投入了大量的精力去做，而不是簡單把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種技術(shù)手段。
值得一提的是，與大多規(guī)模房企設(shè)置三級管理架構(gòu)不同的是，龍湖是TOP10里少有的二級架構(gòu)。因此，當(dāng)一線遇到問題時(shí)，總部能夠立即支持，直接賦能給一線，這個(gè)也是保證龍湖組織架構(gòu)高效的一個(gè)很重要的原因。
3、職能部門獨(dú)立，自立門戶
不同于龍湖，正榮是一種總部強(qiáng)管控之下的強(qiáng)授權(quán)，也就是說，區(qū)域有更大的自由發(fā)揮的空間。
正榮有很多項(xiàng)目總、城市總，一兩年時(shí)間就做到集團(tuán)副總裁，甚至像王本龍那樣5年就做到總裁的，就是因?yàn)橹贫确浅Ｓ许g性，職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮的空間很大。
在這種情況下，正榮出現(xiàn)了一批發(fā)展迅猛的大區(qū)域，比如上海大區(qū)，發(fā)展非?？欤瑥膸资畠|到100多個(gè)億，甚至到200億，只有兩三年的事。
實(shí)際上，正榮最近也在進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，宣布剝離總部營銷中心，單獨(dú)成立營銷公司。
從企業(yè)來看，獨(dú)立營銷在一定程度上也說明了營銷壓力比較大。這兩年，正榮的發(fā)展勢頭還是比較迅猛的，對營銷的要求自然也會比較高。
另外，營銷獨(dú)立之后，單條線的職能會變得越來越重要了。
比如，在如今疫情和政策雙打架的情況下，營銷渠道的作用更加凸顯。營銷如果僅僅作為一級部門或者二級部門，就要涉及到部門授權(quán)和溝通匯報(bào)的問題。而獨(dú)立之后，自主權(quán)會更多一些，可以做一些創(chuàng)新的嘗試，比如做渠道方面的合作，營銷方法的創(chuàng)新等。
還有一點(diǎn)，營銷在獨(dú)立之后，就會進(jìn)入自負(fù)盈虧的狀態(tài)，各方面的積極性、自主性就被調(diào)動(dòng)起來了，它可以做的東西就更多了。
說到底，正榮調(diào)整的核心是精簡總部職能、放權(quán)區(qū)域，未來大概率能夠再培養(yǎng)出超百億銷售額的“大區(qū)”。
結(jié)語
張泉靈說：時(shí)代拋棄你的時(shí)候，連句再見都不會說。
如今，房企靠風(fēng)口、靠行情、靠土地的時(shí)代已經(jīng)過去了，這一輪組織架構(gòu)調(diào)整的背后，折射出房企主動(dòng)求變的身影。
未來，組織力的強(qiáng)弱，或許將成為房企高下立見的重要依據(jù)。但無論哪一種組織架構(gòu)，能夠匹配房企的戰(zhàn)略發(fā)展要求才是關(guān)鍵。
