作者：王芳
來源：iCourt 法秀
中國律師業(yè)經(jīng)過30年的發(fā)展，終于要迎來自己的黃金十年。要抓住這個風口，一體化管理和團隊化運作是必然趨勢。要做一體化管理的律師團隊，需要面對的核心問題之一就是合伙人如何分配。一體化管理的合伙人分配，又絕對繞不開計點制（Lockstep）。
計點制在國外具有數(shù)百年的歷史，比如英國Magic Circle律師事務(wù)所之一的年利達律師事務(wù)所（2014年創(chuàng)收為21億美元，全球創(chuàng)收排名第四）就極為推崇計點制。他們的執(zhí)行合伙人托尼·安吉爾曾這樣描述計點制為律所帶來的好處：“Lockstep（計點制）…使我們能夠更有效地完成針對目標客戶的目標工作…以及最大限度地減少內(nèi)部競爭?！?/p>
但由于計點制目前在國內(nèi)還只是少數(shù)大所使用，缺少系統(tǒng)性的研究和推廣，導(dǎo)致在日常理解和應(yīng)用時，主任們有很多疑惑。比如，某主任是執(zhí)業(yè)十多年的經(jīng)驗豐富的律師，他說：自從建了團隊，我比以前還辛苦。以前自己單干，做好業(yè)務(wù)就可以掙錢?，F(xiàn)在有了團隊，得教他們做案子、做內(nèi)部管理，同時案子還都是靠我開發(fā)，創(chuàng)收全部靠我，我為什么還要給別人點數(shù)？給了點數(shù)，我會對這個團隊失控嗎？
首先，對團隊失控的根本原因在于文化的缺失（請戳標題直達：作為律所管理咨詢顧問，我被問到最多的問題）和頂層設(shè)計的不完善（未搭建適合自己的組織架構(gòu)），而授予點數(shù)旨在激發(fā)團隊成員的積極性，建立團隊成員的歸屬感，授予點數(shù)本身并不會導(dǎo)致失控。
計點制的前提是“統(tǒng)一核算”，也就是創(chuàng)收和支出全部歸團隊，合伙人分配的是總體剩余利潤。如下圖所示“合伙人分紅”部分：
在計點制的體系下，合伙人的分紅根據(jù)如下計算公式得出：
舉例來說，某團隊有三位合伙人，分別是80點、45點、35點，2016年團隊可分紅的利潤是800萬，那么這個團隊的單點價值就是5萬，三位合伙人的分紅分別是400萬、225萬和175萬。
從以上分析可以看出，計點制本質(zhì)上類似于虛擬股權(quán)，出讓的是分紅權(quán)。即整個律所的收入和支出由律師事務(wù)所統(tǒng)一管理，所有人的收益來源于律師事務(wù)所的整體利潤（根據(jù)不同點數(shù)享受不同收益）。相比只是授予薪酬的方式，計點制可以讓團隊成員更關(guān)心整體事務(wù)和律師事務(wù)所的長遠發(fā)展。
有些主任們認為高薪是留人的根本辦法，但在我們遇見的很多案例中，這個理論未能經(jīng)得住考驗。錢不見得是第一生產(chǎn)力，歸屬感才是。對于花了很多錢付薪水的主任們來說，不妨試試把一樣的錢折算成點數(shù)發(fā)放，不僅不會失控，團隊還會迸發(fā)出不同以往的生命力。
接下來的問題是：授予點數(shù)即使不會失控，但考慮到團隊其他成員現(xiàn)階段都沒有創(chuàng)收能力，還有必要也給予他們點數(shù)嗎？
基于律師行業(yè)的特殊性，律師團隊領(lǐng)導(dǎo)者通常都是專業(yè)能力非常強、靠自己的案子養(yǎng)活整個團隊。一個專業(yè)能力很強的領(lǐng)導(dǎo)者是團隊發(fā)展起來的基礎(chǔ)，但在團隊成長期，如果沒有其他力量加入，會出現(xiàn)成長乏力。計點制的基礎(chǔ)理念之一就是打破“唯創(chuàng)收論”——要認可一個團隊要發(fā)展壯大，創(chuàng)收能力是重要因素，但不是唯一重要因素——市場、管理、技術(shù)、研發(fā)等等，缺一不可。
而計點制最大的好處之一正是可以讓團隊的合伙人沒有顧慮的去接受分工。只有分工，才能形成專業(yè)，專業(yè)結(jié)合才能形成強合力，合力可以打造品牌、產(chǎn)生品牌溢價、提高營收率，而充足的營收是吸引人才的有利條件，人才又是團隊發(fā)展的基礎(chǔ)。
因此，計點制和一體化管理是團隊發(fā)展正向循環(huán)的開始。以某合伙人團隊為例，之前由于實行提成制，主任常和我們抱怨所里的公共事務(wù)分配不下去，知識管理沒人花時間做，大家都各忙各的。自從施行了計點制，合伙人根據(jù)鐵三角的搭配進行了分工，這個現(xiàn)象已經(jīng)大大緩解，團隊甚至開始投入人力物力研發(fā)新的法律產(chǎn)品了。
在分工后，創(chuàng)收只是律所工作中的一部分。因此，在考慮給予他人點數(shù)時，也要放棄單純依據(jù)創(chuàng)收給點的思維方式，改為“模糊化”處理，即在考慮綜合因素（比如價值觀是否和團隊吻合、能力方面是否有不可替代的專長）的基礎(chǔ)上，大家共同確定一個點數(shù)。
張學(xué)兵主任曾在“中倫的秘密”一書中提到：“……計點制的安排模糊了合伙人之間的分配，強調(diào)共贏，強調(diào)專業(yè)化分工……這個制度告訴你，就只能拿這么多錢，你掙得再多也就拿這么多錢，但你業(yè)績好可以升點。這套制度國內(nèi)堅持最好的就是金杜，堅持到最后，它成了最大的贏家。”
當然，要實施計點制，對團隊領(lǐng)袖／主任而言就意味著前期的一些經(jīng)濟利益上的犧牲。因此，仔細分析財務(wù)模型，在計點制的大前提下做適合自己團隊的適當變通也很重要。
無論如何，計點制可以讓合伙人形成真正的合伙，合伙人之間共擔風險、共享分紅。在大家的合力下，共同把單點價值做高，幾何倍提高單位時間的收益率。這是在單打獨斗的模式下難以達成的。
在我們服務(wù)的客戶中，不乏創(chuàng)收數(shù)千萬乃至上億的團隊。對他們來說，雖然計點制看起來更像是在革自己的命，但在每次的交流中，我們都會感受到主任們改革的決心和堅持團隊化的熱情，并被其深深打動和感染。
團隊化很難，但仍值得我們?nèi)σ愿?。而計點制，正是團隊化的起點。
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責編 | 方晶
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