品牌文化、資產(chǎn)、活力 一個(gè)都不能少
“我不在家的時(shí)候，就在咖啡館，我不在咖啡館，就在去咖啡館的路上。”這是典型的小資語錄，這個(gè)咖啡館說的是星巴克。
星巴克(Starbucks)，一家1971年誕生于美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司，在近二十年時(shí)間里，以其“童話”般的奇跡讓全球矚目：1996 年，星巴克開始向全球擴(kuò)張，第一家海外店開在東京。據(jù)說，星巴克每8個(gè)小時(shí)就會(huì)新開一家咖啡店。如今，它已經(jīng)從西雅圖一條小小的“美人魚”進(jìn)化到今天遍布 全球30多個(gè)國家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到10000余家的“綠巨人”。
作為一家跨國連鎖企業(yè)，星巴克國際市場拓展的成功也正是星巴克傳奇演繹的歷史，我們可以通過對(duì)星巴克品牌的解析來領(lǐng)略其傳奇背后的秘訣。
多重注釋 品牌文化追溯
“品牌本位論”認(rèn)為：品牌不僅是產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)，而且有自己的內(nèi)容，品牌是代表特定文化意義的符號(hào)。星巴克的品牌文化追溯就是將星巴克文化從多個(gè)角度進(jìn)行特定注釋形成的“符號(hào)元素”集合。
品牌定位 “星巴克”這個(gè)名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位極具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學(xué)史上有很高的地位，其 讀者群主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標(biāo)市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休 閑，崇尚知識(shí)，尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。在“星巴克”咖啡館里，強(qiáng)調(diào)的不再是咖啡，而是文化和知識(shí)。
品牌識(shí)別 星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)是1971年由設(shè)計(jì)師泰瑞·赫克勒從中世紀(jì)的海神像中得到靈感而設(shè)計(jì)的。標(biāo)識(shí)上的美人魚像傳達(dá) 了原始與現(xiàn)代的雙重含義。如今，這優(yōu)美的“綠色美人魚”，與麥當(dāng)勞的“M”一道成了美國文化的象征。
品牌訴求 顧客體驗(yàn)是星巴克品牌資產(chǎn)的核心訴求。它把典型美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的元素：視覺的溫馨、聽覺的隨心所欲、嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃 窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，在忙碌的都市生活中是多么令人向往的事情！詹斯伯爾·昆德（Jesper Kunde）在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星 巴克體驗(yàn)’為特點(diǎn)的‘咖啡宗教’?！?/span>
星巴克人認(rèn)為：他們的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體，通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)。
品牌傳播 星巴克的品牌傳播并不
靠鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額促銷，而是采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客的成長。星巴克通過一系列 事件來樹立良好口碑。例如在顧客發(fā)現(xiàn)東西丟失之前就把原物歸還;門店的經(jīng)理贏了彩票把獎(jiǎng)金分給員工;一位店長聘請(qǐng)有聽力障礙的人教他如何點(diǎn)單，以此讓有聽 力障礙的人群感受到友好的氣氛等。
舒爾茨對(duì)此的解釋是：“消費(fèi)品牌的創(chuàng)建往往是通過大規(guī)模的市場投放和傳統(tǒng)廣告來實(shí)現(xiàn)的，比如寶潔，但星巴克走的是另一條路。星巴克的成功證明了高額廣告投 入不是創(chuàng)立品牌的先決條件。你可以循序漸進(jìn)，一次一個(gè)顧客，一次一家商店或一次一個(gè)市場來做?！毙前涂瞬皇且灰钩擅墓荆?jīng)掙扎了許多年，有些年份舒 爾茨連自己的工資都開不出，哪有錢去做廣告。星巴克采取的是直接經(jīng)營的古老方式，就像一個(gè)商人，需要好好照顧自己的顧客，為客人煮好每一杯咖啡。這或許是 贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨(dú)到之處!
星巴克在經(jīng)營中十分重視在社會(huì)責(zé)任和公司贏利之間找到平衡點(diǎn)。它收購了一家飲用水公司，原因就是這個(gè)公司將瓶裝水銷售額中的很大一部分捐獻(xiàn)給無法得到潔凈 水的非洲國家和一些發(fā)展中國家。星巴克認(rèn)為消費(fèi)者不僅關(guān)注產(chǎn)品的性能或服務(wù)質(zhì)量，而且對(duì)公司和品牌的歷史，以及公司的文化和價(jià)值觀也感興趣，比如這個(gè)公司 是否參與當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)公益活動(dòng)，如何對(duì)待它的員工等。
品牌聯(lián)盟 星巴克提升品牌的另一個(gè)戰(zhàn)略是建立品牌聯(lián)盟，迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，擴(kuò)充營銷網(wǎng)絡(luò)。
巴耐斯&諾拜爾（Barnes & Nobile）書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。Barnes & Nobile發(fā)起的“把書店發(fā)展成為人們社會(huì)生活的中心”活動(dòng)與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合。1993年，星巴克與之正式合作，星巴克在書店里 開設(shè)零售業(yè)務(wù)，吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流則增加了星巴克的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發(fā) 咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，而百事可樂則利用星巴克的商譽(yù)，提高了產(chǎn)品形象。
品牌擴(kuò)張 星巴克連鎖式的擴(kuò)張，得益于星巴克把企業(yè)文化變成消費(fèi)者能夠感受到的內(nèi)容和形式。星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅(jiān)持直營路線:由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng) 導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，保證每家海外店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè) 素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中最專業(yè)的形象。
關(guān)系構(gòu)建 品牌資產(chǎn)積累
2001年年底，美國凱洛格管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果表明：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運(yùn)用感情關(guān)系。星巴克崛起之謎在于添加在咖 啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價(jià)值。這種核心價(jià)值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”構(gòu)建，以此來積累品牌資產(chǎn)。舒 爾茨相信，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)盟和一損俱損、一 榮俱榮的利益共同體。
星巴克負(fù)責(zé)飲品的副總裁米歇爾·加斯說：“我們的文化以情感關(guān)系為導(dǎo)向，以信任為基礎(chǔ)，我們所說的伙伴關(guān)系涵蓋了這個(gè)詞所有的層面。這種情感關(guān)系非常有 價(jià)值，應(yīng)該被視為公司的核心資產(chǎn)，即公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值?！睆目Х瑞^到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關(guān)系和看得見的資產(chǎn) 一樣重要。
客戶資產(chǎn) 星巴克一個(gè)主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受24小時(shí)培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售 技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧?？Х壬仨氼A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味時(shí)，大膽地與顧客進(jìn)行眼神接觸。如果有客人不小心弄翻了 杯子，員工不會(huì)急著去收拾，而會(huì)先安慰客人，告訴客人他也曾將杯子打翻過，不必介意，然后才去收拾殘局。
星巴克也通過征求客戶的意見，加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個(gè)星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡。
舒爾茨說，星巴克來開發(fā)中國市場，目標(biāo)就是要贏得中國消費(fèi)者的尊敬和認(rèn)可。這要通過實(shí)際行動(dòng)來贏得，而不是嘴上說說而已。星巴克要建立一個(gè)人們可以來享受咖啡，享受優(yōu)質(zhì)服務(wù)的地方，與消費(fèi)者建立感情紐帶，讓消費(fèi)者知道，星巴克在乎你。
員工資產(chǎn) 星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗(yàn)的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價(jià)值的公司。在美國，星巴克是第一個(gè)為所有雇員提供完全醫(yī)療保險(xiǎn)和股權(quán) 的公司，包括占員工總數(shù)65%的兼職員工。舒爾茨將公司的成功歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關(guān)系”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就， 那就是我們?cè)趩T工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系。”
1991年，星巴克開始實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。其思路是：使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，把每個(gè)員工與公司的總體 業(yè)績聯(lián)系起來。20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工140％到300％的跳槽率。
記者請(qǐng)他對(duì)中國企業(yè)創(chuàng)建品牌提點(diǎn)建議時(shí)，舒爾茨指出，要建立自己的公司，打出自己的品牌，你所經(jīng)營的商品或提供的服務(wù)必須是你所喜歡的東西，你對(duì)它要有 熱情。你必須要相信自己的夢想，并且多與從事過同類事業(yè)的人在一起。當(dāng)然，你需要雇傭一些比你有經(jīng)驗(yàn)的人來一起管理公司，因?yàn)槌晒ψ詈玫母杏X是成功被分 享，大家與你共同歡樂。不要害怕比你有經(jīng)驗(yàn)的人會(huì)把你的公司搶走，其實(shí)這些人不僅僅具有更多的經(jīng)驗(yàn)，不僅僅只希望被雇傭，他們還希望你能看到他們的價(jià)值。
供貨商資產(chǎn) 星巴克的伙伴關(guān)系往上游延伸，一直到供貨商，包括咖啡種植園、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對(duì)供應(yīng)商的挑選、評(píng)估等程序相當(dāng)嚴(yán)格，同時(shí)花費(fèi)大量人力、物 力、財(cái)力來開發(fā)供應(yīng)商，與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定關(guān)系。這樣一可節(jié)約轉(zhuǎn)換成本，二可避免供應(yīng)商調(diào)整給業(yè)務(wù)帶來的沖擊。星巴克每年都要對(duì)供應(yīng)商做幾次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng) 估，評(píng)估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、供貨時(shí)間、需要改進(jìn)之處等。通過這種頻繁的檢查，星巴克希望供應(yīng)商懂得這樣一個(gè)理念：與星巴克合作不可能獲得短期的暴 利，但供應(yīng)商可以通過星巴克極其嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)獲得巨大回報(bào)。當(dāng)星巴克成為顧客首選而獲得大發(fā)展，供應(yīng)商就會(huì)得到更多的訂單與更好的聲譽(yù)。
多維創(chuàng)新 品牌活力之源
成功營銷需要?jiǎng)?chuàng)意和激情。在這個(gè)眼球經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是創(chuàng)新，形成差異化。
服務(wù)創(chuàng)新 星巴克十分注重針對(duì)顧客的需求開發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容?？偛吭O(shè)在西雅圖的星巴克正在嘗試各種經(jīng)營思路，吸引人們步入店內(nèi)，延長駐留時(shí)間。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士 樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨(dú)奏等，迎合那些時(shí)尚、新潮、前衛(wèi)又面臨著強(qiáng)大的生存壓力，十分需要精神安慰的白領(lǐng)階層。從2002年起，星巴克在北美和歐洲 1200家連鎖店里推出高速無線上網(wǎng)服務(wù)，攜帶便攜式電腦或個(gè)人數(shù)字助理（PDA）的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店里上網(wǎng)。最近光臨星巴克在京津 兩地咖啡店的顧客，也可以享受到這一服務(wù)了。筆記本電腦成為星巴克的“咖啡伴侶”。諸如此類的策略創(chuàng)新，不斷為星巴克文化注入活力，歷久常新。
渠道創(chuàng)新
1998年，全美國通過超級(jí)市場銷售出去的咖啡占當(dāng)年咖啡銷售額總數(shù)的一半。在超過26000家的食品雜貨店中，蘊(yùn)藏著廣闊的市場。充分利用這個(gè)渠道可以 帶來幾百萬的消費(fèi)者，還能夠節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用、操作成本，公司的零售能力也將進(jìn)一步強(qiáng)化。舒爾茨等公司決策者認(rèn)為，超級(jí)市場是繼續(xù)開拓星巴克咖啡銷售量的重要 途徑。盡管之前舒爾茨曾因不忍新鮮咖啡豆變質(zhì)走味而立下“拒絕進(jìn)入超市”的規(guī)矩，但環(huán)境的變化要求公司修改行事原則。1997年，舒爾茨和他的高級(jí)管理層 下令進(jìn)軍超級(jí)市場。這一重要決策產(chǎn)生了良好的效果。
星巴克業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大，其擴(kuò)張戰(zhàn)略獲得了成功。秘訣何在？舒爾茨認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀商人的藝術(shù)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是保持基礎(chǔ)產(chǎn)品的水準(zhǔn)，對(duì)于星巴克來講就 是咖啡。二是既要發(fā)展新的產(chǎn)品和服務(wù)，又不能讓新產(chǎn)品和服務(wù)的影響超過基礎(chǔ)產(chǎn)品。星巴克除了銷售咖啡，還做音樂生意，有一年贏得了8個(gè)格萊美獎(jiǎng)，包括年度 唱片獎(jiǎng)。星巴克還涉足金融服務(wù)行業(yè)，發(fā)行星巴克信用卡，每年大約有10億美元的營業(yè)額。此外，星巴克還建立了北美最大的Wi—Fi（Wireless Fidelity，無線局域網(wǎng)技術(shù)）熱點(diǎn)上網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。
消費(fèi)教育創(chuàng)新 星巴克在向亞洲國家擴(kuò)張的過程中，不得不面對(duì)的問題是：在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡，必然會(huì)遇到消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“消費(fèi)教育”。
星巴克各分店每周必須為顧客開設(shè)一次咖啡講座。主要內(nèi)容是咖啡的相關(guān)知識(shí)、如何自己泡制、器具的使用等?！跋M(fèi)教育”形式十分靈活，一般選在顧客較多時(shí)， 時(shí)間控制在30分鐘左右。顧客紛紛提問，由講解員釋疑，氣氛活躍。上海星巴克正計(jì)劃并實(shí)施一項(xiàng)名叫“咖啡教室”的服務(wù)，其內(nèi)容是：如果三四個(gè)人一起喝咖 啡，星巴克就為他們配備一名專門服務(wù)的咖啡師?？Х葞煯?dāng)然可要可不要，但有數(shù)據(jù)表明，結(jié)伴前往星巴克的顧客人數(shù)正在呈現(xiàn)上升趨勢。
星巴克在全球有10000多家分店，這就意味著，每天在地球的任何地方，上千萬杯咖啡，按同樣的焙燒方式、同樣的口味，進(jìn)入千萬個(gè)口腔，還有同樣的時(shí)尚背 景音樂、同樣的綠色標(biāo)志、同樣的棕色沙發(fā)、同樣可以自由搬動(dòng)組合的咖啡桌、標(biāo)準(zhǔn)化的侍者表情，以及同樣與客人目光相碰，讓客人感到被關(guān)心的敏捷靈動(dòng)的眼 睛……
是的，星巴克的眼神，在你推門的一剎那，也許就能夠被它俘虜。這是來自西方的溫情注視，盡管這樣的注視屬于黑色的眼睛，發(fā)生在自己生活的中國的某個(gè)城市。這時(shí)，你會(huì)意識(shí)到，全世界，只有一家星巴克。
“如果你看看我們的歷史，好像一直風(fēng)平浪靜，但平靜底下總有暗流涌動(dòng)?！毙前涂薈EO史密斯溫和地說。星巴克就是憑借它的獨(dú)到之處乘風(fēng)破浪，正在駛向更廣闊的海域。
而它每一次都會(huì)微笑而堅(jiān)定地對(duì)你說：“這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克?！?/span>
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星巴克收購北京美大90%控股權(quán)
咖啡連鎖店巨頭星巴克公司在華獨(dú)資又有新步伐。星巴克近日宣布，向私募基金漢鼎亞太和其他股東收購北京美大咖啡有限公司的控股股東High Grown投資集團(tuán)(香港)有限公司的所有權(quán)。北京美大是星巴克咖啡國際有限公司的特許授權(quán)經(jīng)營商，經(jīng)營星巴克在北京和天津的60多家零售店。
此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓由漢鼎亞太向星巴克公司轉(zhuǎn)讓了其所擁有的北京美大咖啡公司90%的控股權(quán)，北京三元公司仍持有北京美大少數(shù)權(quán)益。
星巴克當(dāng)初進(jìn)入中國市場時(shí)是以合資和特許加盟的方式開店。自2003年起，星巴克開始在華啟動(dòng)獨(dú)資計(jì)劃。2003年至2005年，其分別增持上海統(tǒng)一星巴 克股權(quán)和廣東美心星巴克股權(quán)至50%和51%，合作方式從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。隨后，星巴克總部又與上海達(dá)成一致，收回上海統(tǒng)一星巴克剩余的 50%股份。
星巴克大中華區(qū)總裁王金龍稱，此次交易有助星巴克進(jìn)一步融合當(dāng)?shù)厥袌觥?/span>
星巴克公司董事會(huì)主席霍華德·舒爾茨曾多次表示，除了將回收中國合作企業(yè)的股份，他們還將陸續(xù)在中國二級(jí)市場開設(shè)數(shù)百家獨(dú)資門店，使星巴克在中國的經(jīng)營模式逐步轉(zhuǎn)換為直營。
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