一、實(shí)施背景
為適應(yīng)火電廠建設(shè)新的發(fā)展要求，充分利用專業(yè)化的社會資源，合理配置內(nèi)部資源，巴基斯坦某發(fā)電公司在工程建設(shè)中實(shí)施EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包建設(shè)模式，目的是改進(jìn)和變革生產(chǎn)關(guān)系、提高勞動生產(chǎn)率，將價值創(chuàng)造貫穿于工程建設(shè)的各階段、各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)性能指標(biāo)先進(jìn)、安全質(zhì)量受控、工期造價合理、發(fā)電廠壽命周期效益最大化的工程建設(shè)總目標(biāo)。
進(jìn)度控制是項目管理的重要組成部分，是項目管理的三大目標(biāo)之一，是項目的靈魂?？茖W(xué)、合理、高效的施工進(jìn)度是保證工程項目目標(biāo)控制得以實(shí)現(xiàn)的前提。要想達(dá)到要求的目標(biāo)進(jìn)度，只有在工程前期準(zhǔn)備階段、技術(shù)方案設(shè)計階段、工程施工的每一個過程和細(xì)節(jié)，都必須要完好的利用各階段的任何一項優(yōu)勢條件，科學(xué)的利用現(xiàn)有的一切可以利用的資源。
在建設(shè)火力發(fā)電廠的過程中，進(jìn)度控制貫穿于整個項目的實(shí)施全過程中，不論是項目公司還是總承包管理方都非常重視和關(guān)注進(jìn)度控制，但是在工程建設(shè)中工程進(jìn)度往往不能按照預(yù)先審定的關(guān)鍵控制點(diǎn)、一級網(wǎng)絡(luò)計劃等實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，因此有必要對工程的進(jìn)度控制進(jìn)行總結(jié)和剖析研究，提出具體的進(jìn)度控制的方案，進(jìn)而為 巴基斯坦某發(fā)電的工程進(jìn)度控制提供參考依據(jù)。
火電廠建設(shè)的主要特點(diǎn)就是在嚴(yán)格的時間限定要求內(nèi)完成該項目，在滿足項目質(zhì)量和成本要求的前提下，在預(yù)定的期限求完成，是衡量項目管理是否成功的一項關(guān)鍵內(nèi)容和重要指標(biāo)，而實(shí)施項目進(jìn)度控制的目的正是為了合理安排和控制項目的建設(shè)時間。
火電廠的建設(shè)是一個多目標(biāo)的系統(tǒng)性工程，涉及到建設(shè)質(zhì)量、成本、工期等諸多方面，本論文通過對進(jìn)度管理的理論分析，采用一定的方法對火電廠建設(shè)所涉及的各相關(guān)工作工序進(jìn)行分析探討，在滿足工程進(jìn)度要求和資源限制的條件下，采取完善的措施，在規(guī)定的進(jìn)度要求下合理科學(xué)地安排和管理所有工序，進(jìn)而使各類資源、成本控制、進(jìn)度要求達(dá)到平衡狀態(tài)。巴基斯坦某發(fā)電廠目前處于火電廠建設(shè)飛速發(fā)展的關(guān)鍵時期，如何做好在 EPC 總承包模式下的進(jìn)度控制，做好進(jìn)度控制、質(zhì)量管理、成本管理的完美統(tǒng)一，成為公司各級管理人員重點(diǎn)思考和亟待解決的問題。
二、實(shí)施內(nèi)容
現(xiàn)階段，火電廠 EPC 總承包模式下的項目進(jìn)度控制在降低工程成本、縮短工期、促進(jìn)參建方溝通、合理利用資源等方面取得了較大的成績，保證了項目順利實(shí)施，但是在實(shí)際執(zhí)行時還經(jīng)常存在著如下一些問題：
（1） 實(shí)際進(jìn)度與計劃嚴(yán)重不符，進(jìn)度計劃一變再變。
（2） 成本控制形同虛設(shè)，預(yù)算超支現(xiàn)象嚴(yán)重。
（3） 某些關(guān)鍵資源如設(shè)備、圖紙、人員在工作需要時不能滿足。
（4） 各個工序間或者項目間的資源沖突現(xiàn)象明顯。
EPC 總承包建設(shè)模式下，總承包商負(fù)責(zé)整個工程的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等工作。這些工作交叉進(jìn)行，相互影響。因此，進(jìn)度控制的首要工作要做好整體策劃，運(yùn)用關(guān)鍵路徑法確定工程關(guān)鍵控制點(diǎn)，根據(jù)合同約定的工期，全面考慮工程建設(shè)的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場環(huán)境、人員水平和機(jī)械設(shè)備情況等各種因素，對施工工作流程進(jìn)行去那么優(yōu)化，完善施工方案，保證方案工藝合理、技術(shù)先進(jìn)、組織精干，合理安排物資采購、人員與機(jī)具進(jìn)場、施工工藝、現(xiàn)場布置等各項工作，力求縮短工期、降低工程造價。同時，進(jìn)度控制是一個動態(tài)的工程，在進(jìn)度計劃執(zhí)行期間，管理人員需要采取實(shí)地核查、資料收集、召開專題會等手段，及時掌握現(xiàn)場進(jìn)度情況，通過對工程進(jìn)度的實(shí)現(xiàn)情況與計劃相比較，得出工程進(jìn)展的情況，分析產(chǎn)生該結(jié)果的原因，提出改進(jìn)措施，進(jìn)一步優(yōu)化施工流程。
（一） 火電廠項目進(jìn)度控制措施總綱
項目進(jìn)度控制分設(shè)計、采購、施工三個階段分別進(jìn)行進(jìn)度控制管理。設(shè)計階段對設(shè)計方案進(jìn)行充分論證方案的可行性，施工圖設(shè)計中要緊緊抓住現(xiàn)場實(shí)際，保證設(shè)計質(zhì)量，規(guī)范設(shè)計流程，提高設(shè)計進(jìn)度。采購階段要做好設(shè)備調(diào)研選用質(zhì)量可靠的設(shè)備，提早招標(biāo)，監(jiān)督整個設(shè)施的工作進(jìn)展情況。通過運(yùn)用分層、排列、因果分析和圖表方式尋找項目建設(shè)過程中產(chǎn)生的質(zhì)量通病，進(jìn)而分析其產(chǎn)生的原因，及時采取相應(yīng)的措施及解決方案，來使項目建設(shè)能夠順利有序的進(jìn)行，從根本上解決了工程進(jìn)行中出現(xiàn)的質(zhì)量問題三個階段按以下原則協(xié)調(diào)開展進(jìn)行：
（1）施工隊伍快速進(jìn)場，確保按時開工。
（2）總包方優(yōu)化資源配置，實(shí)施動態(tài)管理確保工程進(jìn)度需要。
（3）優(yōu)化施工順序，合理安排工序。
（4）編制科學(xué)的技術(shù)方案保證進(jìn)度。
（5）加強(qiáng)施工組織管理，抓好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)度。
（6）以質(zhì)量保進(jìn)度措施。
（7）以安全保進(jìn)度。
（8）以經(jīng)濟(jì)措施保證施工進(jìn)度。
（9）催交設(shè)計圖紙和設(shè)備交付進(jìn)度。
（10）采用新技術(shù)、新工藝、新流程、新裝備、新材料，實(shí)現(xiàn)提高施工工效、縮短建設(shè)工期的目的。
（11）協(xié)調(diào)好各參建單位、各相關(guān)專業(yè)間交替施工。
（12）制定切實(shí)可行的專項趕工措施。
（二）設(shè)計階段的進(jìn)度和質(zhì)量管理
施工方將附屬工程進(jìn)行分包，在此之后，項目設(shè)計部門馬上采取措施，第一時間在設(shè)計單位內(nèi)部抽調(diào)人員，組成專業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊，工程的設(shè)計負(fù)責(zé)人必須經(jīng)歷過同類規(guī)模或以上規(guī)模項目設(shè)計的歷練，構(gòu)建一個以此負(fù)責(zé)人為核心的高效設(shè)計團(tuán)隊，該團(tuán)隊的成員應(yīng)該具備很強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，形成一個完整的體系，多管齊下，多人形成合力，將整個項目精準(zhǔn)的把控，保證工程設(shè)計進(jìn)度在可控范圍內(nèi)。
在工程 EPC 總承包模式下，關(guān)于如何提高工程設(shè)計質(zhì)量，按以下幾個方面進(jìn)行：
1．強(qiáng)化過程控制：在整個項目階段的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)必須明了，要明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，就要了解具體的文件精神，熟練了其精髓，才能徹底的執(zhí)行其內(nèi)容；循序漸進(jìn)的提高質(zhì)量，所以在整個項目的構(gòu)建過程中，PDCA 得到了很好的應(yīng)用，逐漸的在設(shè)計領(lǐng)域得以應(yīng)用。
2．強(qiáng)化人員培訓(xùn)：對于新啟用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和設(shè)計軟件應(yīng)當(dāng)有計劃的做專題研習(xí)和相關(guān)培訓(xùn)；對于新員工，必須進(jìn)行入職培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓新員工快速的掌握崗位所需的專業(yè)技能，從而能夠更好的提高專業(yè)素質(zhì)，以極短的時間融入工作環(huán)境。
（三）采購階段的進(jìn)度和質(zhì)量管理
物資采購是一項繁瑣的工作，項目物資購買的整個過程首先是制定購買方案和方式，其次是制定價格詢問的相關(guān)資料，對供應(yīng)商進(jìn)行評審、隨后就是合同的擬定，最后就是對購買的物資進(jìn)行檢查驗收。
在整個采購的流程中，首先就是要制定采購的方案，在整個過程中進(jìn)行對比分析，每一個方案的執(zhí)行，第一個需要解決的難題就是制定目標(biāo)。構(gòu)建一個完整的物資部門體系至關(guān)重要，采購物資的相關(guān)部門必須要有采購的相關(guān)制度，有序的進(jìn)行購買，按照工程需要，保證物資隨時到位，隨時供給，不壓囤物資，造成不必要的資金滯壓，保證項目資金高效使用和運(yùn)轉(zhuǎn)，采購時要擇優(yōu)，保證價格低廉，符合標(biāo)準(zhǔn)。
工作人員可以采用檢測的方式，并做出檢測計劃，定期對項目的采購進(jìn)行一次全面的測評，并就其中幾個關(guān)鍵的采購控制點(diǎn)了解其工作狀態(tài)，執(zhí)行關(guān)鍵工作的情況，再與計劃進(jìn)行對比，即時制定必要措施調(diào)控；同時檢查其他各部門的采購計劃變更情況，實(shí)時調(diào)整計劃。
在項目的施工過程中，物資購買至關(guān)重要，其效率的高低與項目的整體水平影響巨大，加入購買的商品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，這種商品用在工程中，就會造成返工，損失浪費(fèi)就會接踵而來，很多的困難都會產(chǎn)生連環(huán)效應(yīng)，既影響了進(jìn)度計劃，又造成了浪費(fèi)，加大了項目支出。物資部門應(yīng)該構(gòu)建一套完整的制度體系，來約束相關(guān)人員的行為。
此外，還可以制定一個完善的聯(lián)合質(zhì)量計劃。后期的使用過程中，若出現(xiàn)質(zhì)量問題，應(yīng)由供需雙方攜手合作，供貨商應(yīng)以釆購方的身份對待各種問題。不定期抽查供應(yīng)商。采購方由采購設(shè)備質(zhì)量的要求和對項目進(jìn)度的安排，隨時委派或指定專人到產(chǎn)品供應(yīng)地進(jìn)行實(shí)地檢查和抽檢，主要針對使用的材料好壞、是否按照標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)操作、進(jìn)度計劃正常否以及產(chǎn)品包裝是否符合計劃規(guī)定，實(shí)時對供貨商的生產(chǎn)狀況進(jìn)行掌控，由于環(huán)境的不同，供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況可能會有所改變。
（四）施工階段的進(jìn)度和質(zhì)量管理
工程項目的進(jìn)程可以在不影響整體的前提下細(xì)化成一個個小目標(biāo)，就這一個小目標(biāo)做好各種施工進(jìn)度安排，由于針對的目標(biāo)較小，可以對其有一個較為深刻的分析，從而制定出完善的計劃。同時編寫好項目的各階段計劃，制定每個階段的分部分項進(jìn)度計劃，在施工過程中不斷的按照各項需求進(jìn)一步的優(yōu)化進(jìn)度計劃，其最終的目標(biāo)就是要保證項目順利開展。
項目建設(shè)在不斷更新、發(fā)展和改變，當(dāng)前的進(jìn)度和原有的計劃出現(xiàn)差異的時候，必須要對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)致的研究，然后收集實(shí)際項目的每一步進(jìn)度信息，將兩進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，找出偏差，糾偏措施實(shí)行。
此外，為了滿足質(zhì)量要求，單位安排相應(yīng)人員去進(jìn)行監(jiān)督管理，這個被稱為施工項目的管理。項目質(zhì)量管理主要著眼于如下四個方面，質(zhì)量分析方法，質(zhì)量控制方法，生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制和質(zhì)量體系。只有建立起質(zhì)量保證體系，建立起質(zhì)量管理小組，動員成員參加到這種體系中來，從方案出發(fā)，強(qiáng)化節(jié)點(diǎn)計劃、質(zhì)量的把控，最終把質(zhì)量控制在規(guī)范要求的范圍之內(nèi)。
（五）項目實(shí)施的控制
進(jìn)度控制有以下原則：
（1）快速進(jìn)場，按計劃準(zhǔn)時開工。
（2）優(yōu)化資源配置，實(shí)施動態(tài)管理確保工程進(jìn)度需要。
（3）優(yōu)化施工順序，合理安排工序。
（4）編制科學(xué)的技術(shù)方案保證進(jìn)度。
（5）加強(qiáng)施工組織管理，抓好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)度。
（6）以質(zhì)量保進(jìn)度措施。
（7）以安全保進(jìn)度。
（8）由經(jīng)濟(jì)舉措保障施工進(jìn)度。
（9）催交設(shè)計圖紙和設(shè)備交付進(jìn)度。
（10）采用五新技術(shù)、提高工效、縮短工期。
（11）協(xié)調(diào)好各專業(yè)間交替施工。
三、軟件應(yīng)用及實(shí)施成效
P3 進(jìn)度控制系統(tǒng)規(guī)劃
1．內(nèi)容
P3 進(jìn)度控制系統(tǒng)規(guī)劃具體應(yīng)包括應(yīng)用實(shí)施設(shè)計規(guī)劃、應(yīng)用實(shí)施操作手冊、進(jìn)度控制手冊等三方面的內(nèi)容，涵蓋了編碼體系的建立、數(shù)據(jù)的組織、計劃傳送的方式、計劃編制的流程、進(jìn)度更新流程和周期、進(jìn)度數(shù)據(jù)的跟蹤與更新、項目執(zhí)行情況的分析與報表輸出、用戶權(quán)限的管理、目標(biāo)計劃的維護(hù)及工程備份的要求等內(nèi)容。
2．跟蹤與更新
我們進(jìn)行動態(tài)跟蹤和計劃更新的目的是為了避免計劃流于形式，也是為了嚴(yán)格執(zhí)行合同的一種手段。為了及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行工程的進(jìn)度與經(jīng)過項目公司審核確認(rèn)的二級、三級計劃進(jìn)度目標(biāo)工程進(jìn)度的差異，我們決定定期地對現(xiàn)行工程進(jìn)度跟蹤，我們將其輸入 P3 系統(tǒng)，通過 P3 系統(tǒng)分析原因，預(yù)示對進(jìn)度計劃的影響，采取相應(yīng)的對策，或?qū)τ媱澾M(jìn)行更新，形成新的目標(biāo)計劃，最后通過項目部報請項目公司批準(zhǔn)。
按照制定的 P3 系統(tǒng)運(yùn)行程序，進(jìn)度計劃每周進(jìn)行三級進(jìn)度計劃的跟蹤、更新，每月進(jìn)行二級進(jìn)度計劃的跟蹤、更新。根據(jù)跟蹤更新的二/三級進(jìn)度計劃，提供出本年度進(jìn)度計劃完成報表和作業(yè)橫道圖，下一年度施工的進(jìn)度計劃、作業(yè)橫道圖，本月施工的作業(yè)橫道圖和完成情況和下月施工的作業(yè)橫道圖，以及相應(yīng)的圖紙、設(shè)備交付計劃要求等。根據(jù)實(shí)際情況需要，列出實(shí)際的月度或年度作業(yè)進(jìn)度與原月度或年度進(jìn)度計劃（作為目標(biāo)進(jìn)度）的比較橫道圖，以便分析、報警和調(diào)整。
3．管理其他各項工作
計劃是工程項目管理的龍頭，項目的其他各項工作都必須圍繞項目的施工進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整、安排。雖然在二期工作中，突出了 P3 系統(tǒng)計劃的重要性，也要求質(zhì)量驗收、安全監(jiān)控等相關(guān)工作也與進(jìn)度掛鉤，但由于尚未做到 P3 軟件與 MIS 系統(tǒng)的融合，只能在作業(yè)記事或進(jìn)度編排中加入相關(guān)作業(yè)進(jìn)行考慮，存在較大的局限性，也不直觀。現(xiàn)在，通過 P3 系統(tǒng)與 MIS 的整合，質(zhì)量管理、安全管理、合同管理、成本管理、物資管理等其他各模塊的管理工作，都可以與進(jìn)度作業(yè)相掛鉤，并可進(jìn)行綜合的查詢、數(shù)據(jù)分析，真正做到了以 P3 進(jìn)度統(tǒng)領(lǐng)項目管理各項工作的目的，項目管理更可靠、更細(xì)致。
進(jìn)度計劃的執(zhí)行關(guān)鍵在于計劃的定期跟蹤、調(diào)整與糾偏。在工程施工過程中，由于受到 P3 網(wǎng)絡(luò)版用戶數(shù)量的限制，往往需要技術(shù)人員手工填寫相關(guān)的進(jìn)度數(shù)據(jù)報表，交工程管理部門 P3 工程師審核后輸入電腦，總存在著一些時間上的差異，當(dāng)然也存在著進(jìn)度數(shù)據(jù)不完全反映工程實(shí)際進(jìn)展的困惑?，F(xiàn)在，由于 P3 軟件與 MIS系統(tǒng)的完全整合，我們將進(jìn)度跟蹤的任務(wù)交給了全體技術(shù)員，要求其在規(guī)定的時間登陸 MIS 系統(tǒng)提交進(jìn)度報告，并與工作流相掛鉤，經(jīng)各專業(yè)負(fù)責(zé)人審核后寫入數(shù)據(jù)庫，加快了數(shù)據(jù)采集，同時也確保了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。
（二）效果
1．進(jìn)度控制和控制更科學(xué)、合理通過分級進(jìn)度計劃，通過一定的邏輯關(guān)系有機(jī)地把各標(biāo)段、各專業(yè)的分系統(tǒng)計劃結(jié)合在一起，這樣，能影響全局計劃的地方有很多，受各個標(biāo)段影響，相關(guān)重點(diǎn)施工的改變影響等等，都能從不同方面反饋施工的進(jìn)度，加強(qiáng)各方面協(xié)調(diào)一致的步調(diào)，保證施工進(jìn)度的有序開展。
2．獲得有價值的施工資源數(shù)。把事先預(yù)設(shè)好的機(jī)具輸入到作業(yè)欄，原理采用勞務(wù)與資源的 P3 計劃。除此以外，操作時要將實(shí)際施工中投入資源情況送達(dá)計劃給 P3 以便執(zhí)行相應(yīng)程序，有利于轉(zhuǎn)變計劃于改變施工目的。以此將能達(dá)到高效的統(tǒng)計人工、機(jī)具和材料資源的投入情況按分系統(tǒng)或子項目進(jìn)行統(tǒng)計，積累許多有用的信息資料，為今后制訂公司內(nèi)部定額以及同類型機(jī)組施工和招投標(biāo)工作打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。
3．均衡各部門資源，有利于動態(tài)平衡施工。在以實(shí)際操作 P3，分析重點(diǎn)工作程序的前提下，督促有關(guān)部門重點(diǎn)關(guān)注資源均衡發(fā)展，此舉有利于杜絕浪費(fèi)資源同時在加大已有資源使用率的前提下免除搶進(jìn)度、趕進(jìn)度的情況出現(xiàn)。因此單位在進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、深化內(nèi)部機(jī)制改革、減人增效上也借鑒了資源平衡在工程中的使用原則。
4．以 P3 為主線協(xié)調(diào)工程的各個環(huán)節(jié)，在 P3 軟件應(yīng)用過程中除了進(jìn)行進(jìn)度控制、資源關(guān)聯(lián)外，通過與 MIS 系統(tǒng)的相掛接，進(jìn)一步拓展 P3 軟件的管理內(nèi)容，堅持以 P3 為主線協(xié)調(diào)安排好工程施工管理的各個環(huán)節(jié)，聯(lián)合多部門參與監(jiān)管如后勤保障、施工、質(zhì)量監(jiān)督、施工安全以及技術(shù)部門，從而達(dá)到技術(shù)處理、投入生產(chǎn)的原材料、質(zhì)量安全的管控等統(tǒng)統(tǒng)融入到 P3 施工中，以免盲目與隨意的工程調(diào)度。
5．實(shí)現(xiàn) P3 與 MIS 的有機(jī)聯(lián)系，擴(kuò)展了 P3 信息的共享度和利用率。實(shí)現(xiàn)了通過 Web 頁面網(wǎng)上發(fā)布 P3 信息，工程管理人員在 MIS 系統(tǒng)通過進(jìn)度控制模塊隨時可獲取進(jìn)度計劃及當(dāng)前動態(tài)、有關(guān)資源數(shù)椐和 P3 圖表資料。這樣，打破了網(wǎng)絡(luò)版 P3 軟件受用戶數(shù)限制的束縛，擴(kuò)展了 P3 信息的共享度和利用率。
四、總結(jié)建議
影響項目進(jìn)度控制的目標(biāo)的因素有很多，主要包括進(jìn)度計劃不夠科學(xué)和周密；進(jìn)度計劃安排太緊、緊急，工作的比例太大，計劃的柔性太小，經(jīng)不起一般偏離的沖擊；工程動員不足，缺乏足夠的資源保證；管理落后；重大設(shè)計修改；廠商不能按期供貨；遇到了未估計到的技術(shù)難度；特大的自然災(zāi)害或不可抗力；項目建設(shè)缺乏預(yù)見性，接口協(xié)調(diào)不力等。針對影響進(jìn)度的諸多因素，結(jié)合 P3 進(jìn)度控制管理系統(tǒng)在進(jìn)度、資源和費(fèi)用管理上的強(qiáng)大功能，以及強(qiáng)調(diào)對各施工參與方的控制管理和信息溝通，在進(jìn)行進(jìn)度計劃控制過程中要注重以下幾點(diǎn)：
1．?dāng)?shù)據(jù)的正確收集和及時報告是獲取信息與目標(biāo)對比控制的前提和重要環(huán)節(jié)，如果數(shù)據(jù)源不準(zhǔn)，那么所有基于錯誤數(shù)據(jù)信息跟蹤的進(jìn)度反饋將會誤導(dǎo)項目管理者做出錯誤的判斷和認(rèn)識。數(shù)據(jù)信息的收集和進(jìn)展報告除了承包商按計劃定期使用 P3 進(jìn)度控制管理系統(tǒng)提供的已跟蹤的進(jìn)度計劃外，它還應(yīng)該包括：設(shè)計工作進(jìn)展；工程相關(guān)建筑安裝工程進(jìn)展；采購物資設(shè)備交付進(jìn)展；調(diào)試工作進(jìn)展等。
2．向項目公司發(fā)出創(chuàng)建延遲進(jìn)度的報警機(jī)制的提議，建立延遲進(jìn)度報警規(guī)范，將此項工作交由專人負(fù)責(zé)，同時負(fù)責(zé)進(jìn)度進(jìn)展跟進(jìn)、搜集實(shí)踐進(jìn)度資料以及編制進(jìn)度進(jìn)程等工作。遇到以下任意情況啟動報警機(jī)制：要緊事宜的延遲；延遲其他承接人員的工作；次要緊工作轉(zhuǎn)變成要緊工作的延遲等等。為更好的完成報警相關(guān)工作，必須加速追蹤信息、搜集信息、呈報工作進(jìn)展程度的頻率，召開一個以此為主題的小組會議，并且討論其對項目進(jìn)程的影響及產(chǎn)生的結(jié)果，及必要時必須采取的措施，以達(dá)到所定的進(jìn)度目標(biāo)。
3．進(jìn)度掌控的重點(diǎn)方法是進(jìn)度協(xié)調(diào)會議，其重要的協(xié)商端口：一個是現(xiàn)場各標(biāo)段承包商之間的接口，另一個是制造廠、設(shè)計單位、現(xiàn)場施工承包商之間的接口。在 P3 進(jìn)度控制管理系統(tǒng)編制計劃的同時，考慮各項作業(yè)可能存在的外部接口，在作業(yè)分類碼上給予加載，在工程進(jìn)度協(xié)調(diào)會上重點(diǎn)關(guān)注各標(biāo)段承包商之間的接口工作，確保各項工作按計劃順利進(jìn)行。
4．堅持按工程的進(jìn)展量收取進(jìn)度款額的原則，項目公司建立承包商使用 P3 進(jìn)度控制管理系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)度跟蹤、經(jīng)由監(jiān)理審核核定后按照工程進(jìn)展實(shí)際情況支付合同款的制度，這將大大有利于進(jìn)度計劃的嚴(yán)肅性和執(zhí)行力度。（供稿單位：中國電建集團(tuán)海外投資有限公司）
聯(lián)系客服
