“我也不知道我做的這個事情叫新零售，別人這么叫，就這么叫了?！瘪R云先生在多年前的演講中回應(yīng)道。
說到對新零售的理解，自“新零售”的概念提及以來，爭論的聲音就從未停歇過，但理論再豐富，終是為了解決商業(yè)和生活中遇到的問題，別落得一個“紙上談兵”的結(jié)果，踩古人早就叮嚀過不要去踩的坑。
“新零售”的新概念，自然是建立在“零售”的概念上，很多企業(yè)和品牌很著急，說全世界都在提及新零售，都在往新零售的趨勢上靠，我們不了解不跟進(jìn)，會不會被時代和趨勢拋棄？
同樣的事情，在“新媒體”的概念上也出現(xiàn)過，幾乎所有的企業(yè)都加入了“雙微一抖”的隊伍，但真正在這個趨勢上有所斬獲的人，是真正理解新媒體背后商業(yè)邏輯的企業(yè)，懂得利用新媒體，而不是隨大流，別人做什么我就患得患失地做什么。
所以了解“新零售”之前，我們至少要先搞清楚“零售”的本質(zhì)。
據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在雜貨店行業(yè)中，截止至2018年夫妻店占行業(yè)60%以上，屬于典型的零售行業(yè)，在行業(yè)中與之相對應(yīng)的主要競爭對手就是7—11、美宜佳、全家等各類大中小型的連鎖便利店。
之前有一個熱門話題引起了廣泛的討論——
夫妻店和便利店中，到底誰會最終贏得零售行業(yè)的萬億市場？
在筆者看來，這要從零售的本質(zhì)去分析兩種業(yè)態(tài)的優(yōu)劣勢，最終目的不是真的要分出高下，而是在分析的過程中，從更加清晰的視角看待零售業(yè)，以便更好更透徹地理解“新零售”。
夫妻店的商業(yè)模式主要有三個環(huán)節(jié)——開店迎客、進(jìn)貨賣貨、收銀。小區(qū)附近的夫妻店，早上7點開門，陸續(xù)有顧客到店，在貨架上挑選自己需要的產(chǎn)品，支付相應(yīng)產(chǎn)品的金額，打包走人，緊接著，有缺貨的產(chǎn)品需要聯(lián)系經(jīng)銷商進(jìn)貨，晚上12點核對賬單，結(jié)束辛苦的一天。
這辛苦的一天，也幾乎代表零售業(yè)的一天——
顧客最喜歡什么產(chǎn)品，我的貨架上該放什么產(chǎn)品——這是信息流。
顧客賣產(chǎn)品付錢，我進(jìn)貨掏錢，一天下來的賬單——這是資金流 。
顧客買完東西，打包帶走——這是物流。
所以從交易模式來看，“信息流、資金流、物流”就是零售的三件套。
那7-11在這“三件套”中和夫妻店到底有什么不同呢？
1. 7-11是直接和源頭品牌商進(jìn)貨，而夫妻店是到二三級批發(fā)市場或者經(jīng)銷商那里進(jìn)貨，價格必定比7-11要高。
2. 7-11選品上架，可以根據(jù)全國門店數(shù)據(jù)，以及單店歷史數(shù)據(jù)來判斷貨架上應(yīng)該放什么產(chǎn)品，在什么時候做什么樣的促銷，而夫妻店只能依據(jù)長期經(jīng)驗建立的直覺來判斷，導(dǎo)致貨賣得慢，積壓時間長，也可能導(dǎo)致經(jīng)銷商的不滿，而得不到更優(yōu)惠的進(jìn)貨價格，失去議價能力。
而夫妻店之所以能夠和7-11長期抗衡，是因為他們極低的運營成本和人員成本在支撐，夫妻店的錢是省出來的，平均30平米的店鋪，遠(yuǎn)離商業(yè)中心地帶，房租并不會太高；夫妻兩人輪班頂替，能從早上7點到晚上12點17個小時不間斷運作，還沒有人工成本。
但憑借這樣單一的“點”，在某種程度上其實是沒辦法和7-11這樣有系統(tǒng)能力的“面”抗衡的，一旦沒有了地域優(yōu)勢，夫妻店沒有任何還手之力，那夫妻店就只能坐以待斃嗎？
不，阿里巴巴給出了答案。
阿里巴巴攜手杭州的一家夫妻店超市，打造了一個全新的天貓小店，你以為只是換了一個門面，利用天貓的品牌賦能嗎？不，阿里巴巴看中的是社區(qū)夫妻店得天獨厚的地域優(yōu)勢，地域優(yōu)勢是一把雙刃劍，但如果利用得好，將是事半功倍，阿里巴巴是如何利用這個優(yōu)勢的呢？
1.推出一站式進(jìn)貨平臺“零售通”。
夫妻店可以在阿里“零售通”上訂貨，由天貓統(tǒng)一配送。天貓用自己的信用和溢價能力，武裝了這些小店，解決他們的進(jìn)貨價格和品質(zhì)問題。
2.用“大數(shù)據(jù)”幫助小店選品。
舉個例子。二胎開放，一個社區(qū)里，會有很多新生兒。因為7-11沒有賣過新生兒尿布，所以它從來不知道這件事。但是，天貓是最大的電商平臺啊，附近居民多半在天貓上買過尿布，所以天貓就會知道，在這家店里賣尿布，估計銷量不錯。
于是，天貓告訴這個社區(qū)里的天貓小店，你應(yīng)該多進(jìn)點尿布，甚至能具體到附近居民喜歡的品牌、規(guī)格……尿布好賣，庫存周期就會縮短，資金效率就會提高，甚至比7-11更高。
阿里通過數(shù)據(jù)提升了夫妻店的信息流，增加了夫妻店的資金流，并間接減少了夫妻店的物流負(fù)擔(dān)。利用對“零售三件套”的重構(gòu)，將夫妻店的地域優(yōu)勢放大了10倍，從系統(tǒng)能力上來說，天貓小店和7-11已經(jīng)是不相上下的“面”對“面”的競爭了。
所以，從交易模式的角度來看，要說零售的本質(zhì)是“信息流、資金流、物流”，那么新零售就是——
通過新技術(shù)驅(qū)動，對“信息流、資金流、物流”的不斷優(yōu)化或重構(gòu)。
天貓小店的成功，是阿里背后的數(shù)據(jù)在為其賦能，所以，“數(shù)據(jù)”當(dāng)之無愧是新零售的第一核心邏輯。那除了“數(shù)據(jù)”，還有哪些核心因素，能為企業(yè)和品牌走向新零售的路賦能？
傳統(tǒng)零售受到?jīng)_擊，還有一個重要的因素，就是互聯(lián)網(wǎng)。
線上的品種款式比線下的多幾倍，線上的價格比線下的便宜30%，那消費者還有什么理由去線下買？所以很快，傳統(tǒng)零售的代表——商場，出現(xiàn)了一種被眾人當(dāng)做玩笑的現(xiàn)象——店員比顧客多。
對入住商場的品牌來說，租金、運營、人員的高成本雷打不動的放在那里，商場還要扣掉一定比例的抽成，品牌唯有維持高價才能從賺取商品的差價，來補(bǔ)貼高成本，電商的出現(xiàn)，消費者一對比，憑什么一樣的東西，你商場就貴那么多，但是品牌有苦說不出啊，于是漸漸大家養(yǎng)成了一種只看不買，或是線下體驗，線上購買的習(xí)慣。
這個問題的本質(zhì)，是商場為構(gòu)建信息流的成本太高了。積壓的庫存、大量的人員、被產(chǎn)品占據(jù)的大量空間……都是為了給消費者對產(chǎn)品有更充分的了解，但既然消費者已經(jīng)養(yǎng)成了只看不買的習(xí)慣，那不如干脆就把線下做成品牌體驗店，只展示不賣，要買可以當(dāng)即在線上下單，物流到家，在此產(chǎn)生的消費數(shù)據(jù)可以由系統(tǒng)管理，重復(fù)利用，像夫妻店升級為天貓小店一樣，通過掌握數(shù)據(jù)優(yōu)化體驗流程，讓消費者一進(jìn)來就蠢蠢欲動。
線下體驗店，讓重資產(chǎn)的賣貨模式變成了輕資產(chǎn)的服務(wù)模式。對品牌方來說，通過服務(wù)和店面環(huán)境的優(yōu)化，增加了消費者對品牌的好感，獲得了更大幾率的成交率、有更大的幾率被記住、有更大幾率積累品牌資產(chǎn)、有更大幾率構(gòu)建消費者的認(rèn)知——這就是對信息流的優(yōu)化和重構(gòu)。
小米稱之為——坪效革命。
“坪效革命”的本質(zhì)，就是提升每平方面積創(chuàng)造的年收入，且盡可能超越租金底線。相信絕大多數(shù)人都明白這個概念，但這么做的目的和方法是什么，卻很少有人提及。
提升坪效的目的和方法其實是一致的——讓消費者的購買從“低頻到高頻”。
對小米來說，手機(jī)的購買周期平均為1-2年，小米開設(shè)線下體驗店，如果只賣手機(jī)，消費者通常轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)就走了，但小米這些年一直在做的事情，就是構(gòu)建生態(tài)，手環(huán)、電動車、電飯煲、電腦、耳機(jī)、平衡車……你從購買手機(jī)，不知不覺在小米的影響下，開始購買“生活”，單點需求變成了集合需求，一年來一次，變成了一個月來一次，因為在這里，總有一款適合你。
另外，小米通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)廣東買手環(huán)的特別多，在線下鋪貨的時候，廣東地區(qū)的手環(huán)的備貨量是充足的，坪效進(jìn)一步被提高，就這樣，小米最終做到27W每年每平米的坪效，僅次于蘋果。
目前火熱的良品鋪子、百草味等零食品牌，也是同樣的邏輯。
所以從線下體驗店到小米，都在告訴我們什么是新零售——
新零售，就是效率更高的零售。
線下線上并行的策略只是表象，背后的目的在于優(yōu)化“零售三件套”，提升效率，突破坪效的極限。
“提升坪效”，就是新零售的第二核心邏輯。
在過去，從產(chǎn)品到消費者要經(jīng)過一個漫長的過程——研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、渠道鋪貨、終端銷售、消費者購買……每個環(huán)節(jié)都會有一定程度的加價，怎么也得有個辛苦費吧，但名創(chuàng)優(yōu)品不這么想。
創(chuàng)始人葉國富在2013年快速開設(shè)了1100家店面，利用這個強(qiáng)大的議價“利器”，葉國富說服了廠商，過去5元出廠的商品，現(xiàn)在2元給我，這可是1100家店，廠商覺得可以接受，開始供貨。
葉國富直接建立了7個大倉庫，看到傳統(tǒng)環(huán)節(jié)里的各級經(jīng)銷商、總代理等中間商，只加價8%—10%，作為品牌運營費用，以及38%左右的門店毛利，直接向門店供貨，最后售價連5元都不到。
對傳統(tǒng)零售商來說，5元是我的進(jìn)貨價，你才賣5元不到，我怎么活。這其實和夫妻店轉(zhuǎn)變?yōu)樘熵埿〉耆绯鲆晦H，名創(chuàng)優(yōu)品去掉了中間各級代理，天貓小店幫助夫妻店去掉了中間的批發(fā)商和經(jīng)銷商。
去掉中間商，就是跨越傳統(tǒng)的路徑，優(yōu)化“零售三件套”，獲得更高的效率。
目前處于白熱化的抖音，也依然遵守著相同的邏輯，在信息搜索時代，是人找信息——消費者看到產(chǎn)品，產(chǎn)品有吸引力引起消費者的注意，消費者產(chǎn)生興趣，主動在網(wǎng)上搜索，在決定是否購買。
現(xiàn)在到了信息流時代，是信息找人，抖音的一個主要的核心動作，就是不斷地更新每個用戶的用戶畫像，他們會不間斷地用各種內(nèi)容的視頻來測試你，以便讓你的用戶畫像更加全面、具體、精準(zhǔn)、清晰。
同時，抖音娛樂化的性質(zhì)本身就會讓消費者處于一個“不思考”的狀態(tài)，再利用視頻本質(zhì)上直觀刺激情緒的優(yōu)勢，在場景里帶入產(chǎn)品，讓消費者在看到產(chǎn)品的同時就產(chǎn)生了購買的欲望，購買的環(huán)節(jié)一步到位，看完視頻到購買，也是30秒之間的事情。
但在此之前，他們可能用了一個月去完善你的用戶畫像，來確保最終他們成功的跳過中間環(huán)節(jié)，增加觸發(fā)你行動的概率。
所以從名創(chuàng)優(yōu)品到抖音，都在告訴我們什么是新零售——
新零售，就是更高效率的零售。
去掉中間商，就是新零售的第三核心邏輯。
無論是“數(shù)據(jù)”“提升坪效”，還是“去掉中間商”，本質(zhì)上都是通過新科技或者新工具，優(yōu)化零售的“信息流、資金流、物流”交易模式，讓效率只有更高，沒有最高。
新零售，就是更高效率的零售。
聽起來好像并沒有什么新奇，不錯，商業(yè)的本質(zhì)有時候就是簡單樸素的。對于企業(yè)來說，“新零售”是工具而不是目的，工具是用來被使用，雕刻出助于自己的作品的，商業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，拿著這把工具，去雕刻屬于你的”三件套“吧。
本文來源：營銷王老炮（wangchaolaopao）
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