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作者：苗兆光 王祥伍 馮樹玉 陳明
來源：華夏基石《洞察》總第45期
苗兆光
華夏基石咨詢集團業(yè)務副總裁兼成長企業(yè)研究中心總經(jīng)理
管理學中的關于決策的經(jīng)典理論認為，組織決策有兩個前提，或者說依據(jù)，一個是價值前提，另一個是事實前提。什么是事實前提？比如市場決策，最重要的是分析市場的現(xiàn)狀，在發(fā)生什么變化，這個變化帶來什么結果，依據(jù)這些事實做出決策。什么是價值決策？就是當事實不清晰或事實依據(jù)不充分時，就用價值觀來判斷。價值觀是從使命、愿景、目標里演繹出來的，遇到事實不清的時候，按照價值原則做出選擇。這是赫伯特·西蒙關于決策的經(jīng)典理論。
案例:基于價值和事實做出的決策為何錯了？
在現(xiàn)實中我遇到過一家企業(yè)的實際案例，我們用X企業(yè)來代稱，我是這家企業(yè)的管理顧問。2015年的一天晚上，X企業(yè)的老板娘給我打電話說有一件緊急的事發(fā)生，要開一個電話會議做決策。參加電話會議的有老板娘、老板和X企業(yè)的一位主管風投業(yè)務的副總裁。事情是這樣的，老板娘去美國出差時，發(fā)現(xiàn)美國分公司的總經(jīng)理自己在外面成立了一個公司做電商業(yè)務，通過電商溝道銷售X企業(yè)的產(chǎn)品。同時還經(jīng)營國內(nèi)主要競爭對手的產(chǎn)品，銷售額增長很快。經(jīng)過調(diào)查，老板娘發(fā)現(xiàn)不僅分公司總經(jīng)理在做電商，副總經(jīng)理也在做電商，而分公司的總體業(yè)績出現(xiàn)下降。
美國分公司在X企業(yè)的地位非常高。X企業(yè)在國內(nèi)的業(yè)務沒做起來之前，主要依靠美國業(yè)務,可以說先有美國業(yè)務才有本士市場。那幾年，X企業(yè)的業(yè)績在下滑，又發(fā)現(xiàn)了這個問題，老板娘非常生氣，召開電話會議時做出決定：撤掉美國分公司總經(jīng)理職務，但保留股權。
老板娘做出決策后，與會的幾個人都沒有條件反駁。因為根據(jù)價值決策，分公司總經(jīng)理在履行職務時卻私自發(fā)展自己的業(yè)務，客觀上損害了公司利益，存在某種程度上的瀆職行為；根據(jù)事實決策，美國業(yè)績在下滑，這是一個核心事實。另外還有兩個事實：一是當時美國分公司的氛圍非很差，有員工舉報一位副總經(jīng)常把庫存降價賣給代理商，但其實代理商就是他自己，就是利用職務之便，把公司的產(chǎn)品降價賣給自己轉賣獲得私利。二是當時X企業(yè)剛剛上市，暫時沒有融資需求，高管們的原始股票又都不用解套，所以如果花兩年時間重新調(diào)整美國分公司的班子，即便分公司業(yè)績下來也不用擔心，重整后，業(yè)績反而可以好起來。所以，無論根據(jù)事實判斷還是價值判斷，都有理由做出那樣一個決策。
但是，現(xiàn)在回過頭來看，發(fā)現(xiàn)這個決策是錯的，至少不是最優(yōu)決策。其一，美國業(yè)務這兩年始終沒有更大起色，比預期結果差很多；其二美國分公司總經(jīng)理當時做的電商業(yè)務，實際上代表著趨勢，電商業(yè)務現(xiàn)在已經(jīng)超過了公司的主渠道業(yè)務。
就當時的情況來看，那位總經(jīng)理確實有很大的錯誤，比如她只顧打理自己的公司，不再開拓新客戶，有兩個老客戶也被競爭對手收購，導致業(yè)績急劇下滑。但X企業(yè)的機制也有問題，這家企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，給員工的工資很低，很多員工都自己開公司或通過代理業(yè)務等方式 掙錢，像那位總經(jīng)理一樣。而且時間長了以后，公司的“老人”都要走光了。后來公司調(diào)整治理機構，與員工合資辦公司，X企業(yè)占股51%，把員工變成經(jīng)銷商，持有一定比例的股份。所以，如果當時的決策是把那位分公司總經(jīng)理留下來，變成公司的電商業(yè)務經(jīng)銷商，可能花很少錢，甚至不花錢，既可以解決分公司總經(jīng)理個人利益和公司利益平衡的問題，又能把電商納入公司，不至于后來花很高的成本去找那位總經(jīng)理談公司入股電商業(yè)務的事。
但在當時，這些影響是看不清的。所以我覺得，在實踐中提出了一個關于決策的新命題：在不確定的環(huán)境下，即事實不明確（不清楚這個事情將來會產(chǎn)生什么樣的結果）、價值不清楚時，依據(jù)什么做決策？
決策要依據(jù)趨勢
我在讀《人類簡史》的時候，突然產(chǎn)生一個想法。人從猿變成人，直立行走的時候，現(xiàn)在來看是人類進化史上的一大步，但當時看不出來。為什么？第一，人的腦袋變大了，消耗能量多了，原來占身體很小的一部分，后來占到25%左右，相對應的是體力降低了，打不過其他動物。第二，婦女的骨盆小了，生育困難了，不能等到完全發(fā)育就得生下來，嬰兒變得很弱，要撫養(yǎng)很長時間。
假如，當時人類有一個決策者，會不會決定人類繼續(xù)往這個方向走？如果這個決策者不是上帝，是最牛的職業(yè)經(jīng)理人、總經(jīng)理，他會不會這么決定？因為從擺在眼前的事實來看，從爬行到直立行走帶來的好處并不大，甚至還帶來了傷害。
后來，人類是通過組織化、社會化，把從動物變成人從而變?nèi)醯哪遣糠帜芰θ毕萁鉀Q了。但是，在很長一段時間內(nèi)問題沒有解決時，為什么人類還要沿著這個方向進化呢？我理解，實際上是人有一股原始沖動，即看得更遠、夠到更高（夠到高處東西）的愿望，這個愿望使得每個個體都有站起來直立行走的愿望，這是約束不住的。對群體來講，可能會有滅絕的風險，但對個體來講，一定會產(chǎn)生這種結果。
回到?jīng)Q策的問題，決策究竟依據(jù)什么？當價值不明、事實有害時，或依據(jù)事實判斷和價值判斷（當環(huán)境發(fā)性變化，價值觀也要調(diào)整）都不足以支撐決策時，我認為需要依據(jù)趨勢。
趨勢是什么？人性是需要釋放的，這就是趨勢。從古到今，是一個不斷釋放的過程，每一次歷史進步都是對人性的釋放、對自由的釋放，總體來說，釋放的方向是自由，企業(yè)其實也一樣。從“福特制”到“豐田制”，再到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，趨勢的力量是我們不可忽視的。
王祥伍
華夏基石咨詢集團業(yè)務副總裁
決策的背后，其實是價值觀。決策者作出決策的底層支撐，是他們的價值觀，只不過他們自己常常意識不到這個問題。
比較中美兩國處理事情、解決問題的方式會發(fā)現(xiàn)，中國人喜歡從道德判斷出發(fā)來處理事情。在X企業(yè)的老板娘看來，我對你（美國分公司總經(jīng)理）這么好，這么信任，給股票、給資源，你卻違反職業(yè)道德（以公司的品牌、資源和產(chǎn)品賺自己的錢）。從這件事出發(fā)就歸到人的問題上，這件事干得有問題，那就是人的品格、道德有問題。但美國人一般會偏向于從利益系統(tǒng)考慮。同樣是這個案例，他們可能首先會考慮他為什么這么干？如果放另外一個人在那個位置，會不會也貪。他們會想，是不是我的利益分配機制出了問題，這是其背后的基本假設。不輕易去談人性的問題。如果是從利益機制為出發(fā)點，可能當事實發(fā)生后，就不會先由結果出發(fā)討論那位總經(jīng)理的職業(yè)水準和道德問題了，而是會考慮是什么情境逼她這么做。如股票分配是不是有問題？其他指標是不是太苛刻？等等。事實也證明，是因為利益分配機制，使得能干的人覺得付出和收入不對等。剛才也說了，想辦法謀個人利益的，或者選擇離開的，在X公司不是一兩個人，而且都是有能力的人。對利益的訴求就是人性。
中國人做決策時喜歡“上綱上線”，動不動就進行道德判斷、價值判斷，以“君子”的標準來要求人，卻往往忽略背后的利益分配體系問題，所以總很難觸及問題實質(zhì)。包括中國企業(yè)的現(xiàn)代公司治理體制建設始終不成功，我個人認為背后的、底層的原因還在于價值假設系統(tǒng)的問題。簡言之，一是“先君子后小人”，把每個人都設想成“君子”，回避人性。人性不是惡的，也不是善的，人性是逐利的，是要自保的。人的本性是先求自保，再保身邊的人，這是生物進化的基本機制，也是現(xiàn)代人最基本的倫理原則。二是“和為貴”。哪怕是憋出內(nèi)傷，牢騷滿腹，暗地的較勁，也要維持表面上的一團和氣。
所謂東方管理哲學，有很多優(yōu)點，但如果說缺陷的話，我認為最大的缺陷就在于不敢直面人性。無論是國家治理、公司治理，還是家族治理，如果基于一個與真實人性不符的假設，那么不管再怎樣建體系、建法則、建道德、建規(guī)范，都治不了根本問題，且陷入做表面建設的死循環(huán)。
華為、美的這些公司之所以能夠在眾多民營企業(yè)中突圍出來，我認為就是在利益分配上敢于直面人性，坦然面對利益的問題。
回到這個案例來看，也給我們一個啟示：高層決策一般重在出政策、出制度，而不要去出具體決策。因為作為企業(yè)權威，高層，尤其是企業(yè)的一把手，二把手，一旦作出決策，就相當于蓋棺定論了，事情很難再有轉圜余地。
在電影《費城風云》中，在來自各洲的代表圍繞《聯(lián)邦條例》修改案爭論不休時，三天的會議中，作為會議主席的華盛頓共發(fā)言三次。第一次是第一天時致答謝詞，第二次是關于會議記錄的保存問題，第三次也是唯一一次實質(zhì)性發(fā)言，是對戈勒姆的一項動議（最關鍵的一條）表示附議，在這唯一實質(zhì)性發(fā)言中，華盛頓說，他的處境限制了他發(fā)表自己的見解，表達自己的情緒。但現(xiàn)在已到最后關頭，大家都希望這個方案遭到的反對越少越好。因此，他認為應該采納剛才這個建議。華盛頓一言九鼎，戈勒姆的動議被一致通過，《聯(lián)邦條例》修改案獲得通過。只要說贊成哪一方或者不贊成哪一方，大家馬上就不再辯論了；如果爭論實在僵持不下，他就提出暫時休會，因為不能無限制討論。低調(diào)審慎，不輕易贊成或反對，引導討論，把控局面，最后關頭順應大勢作出決定，這是我在這部電影中看到的華盛頓的領導力。
最后，回到管理學范疇。在機制能解決的情況下，人更傾向于機制，而不傾向于管理，這是人性。因為機制是人人有決策權，它跟成本有關系，跟人性有關系，跟自由有關系。機制定好以后，大家都是自由決策。但是，一說管理，就有了權威，必須在權威下做一些你不愿意做的事情。所以機制賦予人們基于規(guī)則進行自由選擇的權利。
每個人參與一個組織，都有一家的利益目的，或發(fā)家致富，或謀求資源，這是人所共需，也是公司治理的基本假設。我認為人性的第一善，是自保自利自立，如果做不到自保自利自立，上對不起“上帝”，下對不起父母家人。第二善就是自利自立的同時，不要傷害別人，更高一點的要求就是利他?！叭收邜廴恕保斑_人利己”。這是人性，也是現(xiàn)代商業(yè)的基本法則。企業(yè)第一“善”是活著，第二是不傷害他人（員工、社會等相關利益方）的活著，第三是在創(chuàng)造價值中謀求持續(xù)地活下去。
馮樹玉
華夏基石咨詢集團業(yè)務副總裁
決策要依據(jù)已經(jīng)發(fā)生的事實，但決策可能帶來的風險也是一種事實依據(jù)，做決策時要充分考慮到事實風險。
業(yè)內(nèi)有一句話叫“不理性不決策”，即當決策人有情緒時，盡量不要做決策。沖動時做決策，可能當時處理得很痛快，把別人也嚇了一跳，但對整個企業(yè)的傷害往往是深刻的不?；诟行宰鞒龅臎Q策會帶來風險也是事實。
以X企業(yè)的案例來看，那位總經(jīng)理曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)元老，已經(jīng)掌握了美國分公司的客戶資源、客戶關系、銷售渠道等，這些都是無形資產(chǎn)，也是這個決策將帶來的風險。有了這個事實或者價值觀前提，如果不從根源上解決問題，而是就一事論一事，那么此類問題無法得到徹底解決。換句話說，決策時如果不考慮這個決策可能帶來的風險，企業(yè)將難以承受這個決策結果。在這個案例中，這個事實就是：那位總經(jīng)理在美國這么多年，她對美國市場的理解是最深的，對美國相關部門的人脈關系是掌握最多的，她離開以后，對X企業(yè)的傷害會很大。
大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到這個問題。即一些人剛開始加盟一個組織，大多是因為自己的資源和能力不夠，要依托于這個組織來生存，在企業(yè)慢慢發(fā)展的過程中，組織中的人也在積累自己的資源、能力和人脈。如果一些人眼光獨到、敢于冒險，有做一番事業(yè)的欲望，有企業(yè)家精神，那么他自己就可能會利用與企業(yè)共同成長過程中所積累的資源另建平臺，和X企業(yè)的這位分公司總經(jīng)理一樣。
這種情況在企業(yè)中比較普遍，它其實提出一個新的問題，即，在企業(yè)發(fā)展過程中，在企業(yè)領導團隊形成過程中，隨著原有的業(yè)務和新業(yè)務的發(fā)展，怎么有效配置團隊人員，讓一些人到新業(yè)務領域發(fā)展企業(yè)家精神，而不是游離于組織之外再去成立一個團隊呢？
華為提出，“力出一孔，利出一孔”。給經(jīng)營團隊工資、獎金、股票、期權，但要求你不能在職責范圍之外再去想自己怎么賺錢。實際上華為吃過這方面的虧，曾經(jīng)有一些高管利用職務之便謀取個人私利。華為吃過虧后，才提出來“利出一孔”。任正非絕對是人性大師，他對人性的理解和掌控，在我認識的企業(yè)家里，是排第一位的。他心里很清楚，華為那些有管理能力、技術能力的人完全可以獨立出去做很多事情，尤其還依附著像華為這樣大的組織，掌握的資源非常多。
所以，任正非一方面是“利出一孔”，舍得讓利、分利，但同時也堅決制止用公司資源謀個人私利的行為，一旦涉及謀個私利的事情，堅決嚴厲懲制，因為縱容一個人，就是縱容組織文化被破壞。
決策，一方面是基于事實，現(xiàn)實風險和可能的風險，另一方面是基于價值判斷。從價值的角度來看，為了防范高層團隊另謀利益、損害公司整體利益的事情，一個組織必須建立兩套機制。第一個是約束監(jiān)督機制，因為逐利而往是人性，只要有機會人就會謀求個人利益最大化，所以，約束監(jiān)督機制、經(jīng)營監(jiān)察機制必須得建立并有效運行。第二個是激勵機制。包括股權激勵、事業(yè)激勵。僅是給錢的話，股份給得再多，這個企業(yè)不是他的，他也會再去謀求個人利益最大化，但創(chuàng)建新的事業(yè)平臺，用事業(yè)激勵那種有成就驅動、有企業(yè)家精神的人，很大程度上是能避免X企業(yè)的這種問題的。約束監(jiān)督機制和激勵機制，這兩個機制要一致，價值觀也要一致。比如，在X企業(yè)的這個案例中，如果X企業(yè)當時在美國成立一個專門做電商的公司，由X企業(yè)和美國分公司總經(jīng)理團隊共同持股，讓原有業(yè)務和新興業(yè)務共處，也許還能開發(fā)出一個新的模式，這樣就把個人利益和企業(yè)利益結合到了一起，問題就解決了。
我們經(jīng)常講，要用內(nèi)部規(guī)則的確定性來應對外部的未來的不確定性。內(nèi)部要建立規(guī)則，無論是價值觀上的規(guī)則，還是決策議事規(guī)則，組織內(nèi)部最起碼要形成一個共識。這樣的話，整個組織才有可能按照形成共識的方式做事。
總的來說，怎么處理事件是一種決策，怎么使類似的事情減少發(fā)生，是另外一種決策。而減少或避免類似事件發(fā)生，才是企業(yè)決策層真正要做的決策。
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