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在日益激烈的競爭環(huán)境下，決定一個(gè)企業(yè)命運(yùn)最重要的因素就是業(yè)績表現(xiàn)，或稱績效，越來越多的企業(yè)將績效視為企業(yè)管理中最核心的環(huán)節(jié)之一，建立并不斷完善績效管理體系。隨著理論研究與實(shí)踐的推進(jìn)，已有不少成熟的績效管理與評價(jià)工具被廣泛的應(yīng)用在企業(yè)的日常管理流程中，并且?guī)砹顺尚?。然而，時(shí)至今日，讓許多企業(yè)百思不得其解的是，這些曾經(jīng)發(fā)揮重要作用的工具，其效果正在不斷減弱，在組織中越來越難調(diào)動員工發(fā)揮出卓越的工作水平，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的管理與發(fā)展陷入瓶頸。

如果仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，無論怎樣的組織都存在這幾類員工：業(yè)績突出又能配合管理的“得力”員工；能力強(qiáng)但很難指揮的“傲嬌”員工；業(yè)績一般但積極主動配合的“聽話”員工，以及業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)且不好管理的“落后”員工。企業(yè)通過對績效的管理可以比較輕松的將第一類和最后一類員工區(qū)分出來，同時(shí)，對待這兩類員工的管理策略也是比較明確的，優(yōu)秀員工依據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)大小能夠得到一定程度的獎勵(lì)，而不理想的員工會從組織中清除出去，即使在國企中，這部分員工無法剝離出去，但也會被逐漸邊緣化，慢慢遠(yuǎn)離企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)。然而對于中間兩類員工來講，單純的績效管理卻無法為管理者的決策提供更多有用的信息。

在許多組織中，對績效的管理還只停留在對績效結(jié)果的管理上，對于員工是否有能力工作、是否愿意工作了解甚少，這使得管理者只能寄希望于獎罰手段給員工帶來的“刺激”與“震動”，卻并不能對癥下藥的真正幫助員工改善績效表現(xiàn)。同時(shí)這也導(dǎo)致許多員工認(rèn)為績效評估結(jié)果并不公平，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)的反映他們在工作中的付出和努力。

在另一些企業(yè)中，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工無法發(fā)揮出優(yōu)秀的工作水平的原因是缺乏崗位要求的知識和技術(shù)，而單一的績效評估工具無法彌補(bǔ)這個(gè)缺陷，因此這些企業(yè)加強(qiáng)了對員工的能力培訓(xùn)，確保走上崗位的人能夠滿足工作的需要。這樣做確實(shí)能夠明顯提升員工的總體水平，進(jìn)而對個(gè)人和組織績效產(chǎn)生積極的影響，但它總是只對一部分員工有效，有些員工自身已經(jīng)具備良好的能力和素質(zhì)，卻依然不能產(chǎn)生令人滿意的業(yè)績成果。

導(dǎo)致企業(yè)面臨這種狀況的原因正是因?yàn)楣芾碚邔θ说年P(guān)注還不夠。隨著知識和技術(shù)的快速發(fā)展變遷，將人視為完成工作的工具的時(shí)代正在慢慢遠(yuǎn)去，穩(wěn)定的崗位和工作設(shè)置已經(jīng)不能滿足企業(yè)迎合外界變化的需求，而人在應(yīng)對變化時(shí)表現(xiàn)出來的創(chuàng)造性和靈活性使得其逐漸成為企業(yè)活動的核心，以人帶動發(fā)展才是幫助企業(yè)突破績效瓶頸的關(guān)鍵路徑?？冃Ч芾碜鳛橐环N針對工作和工作結(jié)果的管理手段，恰恰缺失了對人自身的關(guān)注，因此無法產(chǎn)生令企業(yè)和管理者滿意的管理效果。

在人與組織關(guān)系重構(gòu)的趨勢和背景下，僅僅通過績效管理顯然無法有效保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對核心人才的吸引、保留、激勵(lì)，企業(yè)必須從績效管理走向?qū)Α叭恕钡娜婀芾怼?/span>

心理學(xué)研究普遍認(rèn)為，工作結(jié)果來源于工作行為，一個(gè)工作行為的產(chǎn)生主要會受到兩個(gè)因素的影響：個(gè)人特質(zhì)和外部環(huán)境。個(gè)人特質(zhì)代表的是行為主體的知識、技能、性格特征、動機(jī)等因素；外部環(huán)境則代表行為主體所處的自然環(huán)境和社會環(huán)境。人通過將外部環(huán)境的要求和內(nèi)在動機(jī)相結(jié)合，根據(jù)自身的能力狀況，采取某一種工作行為，并為隨之帶來的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。如果要實(shí)現(xiàn)對人的全面管理，就需要拋棄只針對工作結(jié)果的單一模式，為績效產(chǎn)生過程中的每個(gè)因素分別建立具有針對性的管理體系，利用至少包括勝任力評價(jià)、價(jià)值觀評價(jià)和績效評價(jià)三維度的復(fù)合型模式對個(gè)人特質(zhì)、外部環(huán)境和績效實(shí)行全方位的管理。

1.  人開始關(guān)注企業(yè)與自己是否“三觀相符”

從企業(yè)的實(shí)踐情況來看，績效、個(gè)人特質(zhì)和外部環(huán)境三因素的發(fā)展程度并不均衡。績效管理是復(fù)合型模式中發(fā)展的最為成熟和健全的體系，它不僅被廣泛的運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，而且關(guān)于績效管理的方法與工具也相對完善。在個(gè)人特質(zhì)方面，很多企業(yè)已經(jīng)意識到了該因素，特別是其中的能力因素，與工作績效之間的關(guān)系，因此通過培訓(xùn)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、目標(biāo)管理機(jī)制等的完善來實(shí)現(xiàn)對員工知識、技術(shù)、能力、甚至工作動機(jī)的管理，也積累了不少成熟的經(jīng)驗(yàn)。與這兩個(gè)因素相比，環(huán)境因素的發(fā)展卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。外部環(huán)境包括了自然環(huán)境、家庭環(huán)境、社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、勞動市場環(huán)境等等，但與員工工作行為產(chǎn)生最直接聯(lián)系的就是其所處的組織環(huán)境。一個(gè)組織的文化氛圍、價(jià)值導(dǎo)向、戰(zhàn)略決策、結(jié)構(gòu)流程等對生活在其中的成員的工作表現(xiàn)有著巨大的影響。隨著80后90后逐漸成為勞動市場中的主角，就業(yè)與離職的趨勢正在悄然發(fā)生著變化，薪酬已不再是決定去留的唯一條件，更多的人開始關(guān)注自己與企業(yè)是否“三觀相符”，是否能在組織中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。企業(yè)在管理中也經(jīng)常會遇到，業(yè)務(wù)能力突出的員工卻不努力，一般的物質(zhì)激勵(lì)無法達(dá)到明顯的效果，在深入了解后發(fā)現(xiàn)問題常常出在他們不認(rèn)同所處的組織環(huán)境，或者說他們的個(gè)人追求、價(jià)值觀與組織所倡導(dǎo)的產(chǎn)生了不一致。這種不認(rèn)同和不一致導(dǎo)致員工認(rèn)為，組織無法滿足個(gè)人的內(nèi)在需要，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也不能體現(xiàn)真正的自我價(jià)值。因此，這類員工有的在組織中碌碌無為，有的則選擇離開，無論哪種做法，對組織的人力資源都是一種損失。造成這種損失的原因，有時(shí)是因?yàn)閭€(gè)人意志與組織環(huán)境確實(shí)存在比較大的差異，但更多情況下，是因?yàn)槠髽I(yè)與員工之間缺乏相關(guān)的溝通與管理渠道。許多企業(yè)從來沒有向員工明確闡述過企業(yè)倡導(dǎo)什么反對什么，也從來不在這方面對員工提出明確的要求。因此，當(dāng)誤解產(chǎn)生時(shí)，員工不知與誰溝通，管理者也無法提供有效的指導(dǎo)，最終使企業(yè)失去原本可以留住的人才。由此可見，對組織環(huán)境的管理正在成為企業(yè)吸引、保留、激勵(lì)人才的重要手段，針對組織環(huán)境的管理勢在必行。

2.  價(jià)值觀管理興起

組織環(huán)境對員工的工作行為有著重要的影響，而管理組織環(huán)境的有效途徑之一就是培養(yǎng)與引導(dǎo)員工在個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間建立聯(lián)系，通過文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向在組織與員工之間建立和諧的關(guān)系，讓員工在為組織績效做出貢獻(xiàn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

（1）組織文化與價(jià)值觀的起源與定義

雖然“組織文化”在最近幾年才被頻繁提及，但管理學(xué)家和社會學(xué)家們對這個(gè)領(lǐng)域的關(guān)注可以追溯到上個(gè)世紀(jì)40年代。他們在研究與實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的組織模型大多強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)、工作、技術(shù)和人才，但它們并不能很好的解釋組織目標(biāo)與績效表現(xiàn)、戰(zhàn)略決策與執(zhí)行結(jié)果之間的差距；文化作為一個(gè)對組織績效有潛在影響的重要因素，長久以來一直被忽略。直到70年代中期，戰(zhàn)后的日本迅速崛起，日本企業(yè)在美國市場取得了極大的成功，這不僅讓飽受石油危機(jī)之苦的美國企業(yè)感受到了挑戰(zhàn)，也進(jìn)一步激發(fā)了管理學(xué)界對文化研究的熱情。1979年，Pettigrew在他的文章“On Studying Organizational Culture”中第一次正式提出了“組織文化”的概念。在這之后，關(guān)于組織文化和價(jià)值觀的研究成為管理學(xué)界一支重要的流派，誕生了許多對文化研究產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的理論和模型。

關(guān)于組織文化的定義，有許多不同的說法，Kilmann認(rèn)為，組織文化是使組織成員聯(lián)結(jié)在一起的企業(yè)共同的價(jià)值觀、意識形態(tài)、信念、假設(shè)、期望、態(tài)度與行為規(guī)范；Uttal認(rèn)為，組織文化是一個(gè)共享的價(jià)值觀與信念體系，它與組織結(jié)構(gòu)、組織成員和控制體系一同規(guī)定了企業(yè)的行為規(guī)范；Deshpande與Wesbter將組織文化定義為幫助個(gè)體了解組織功能和行為規(guī)范的共同的價(jià)值觀與信念的模式。盡管這些定義的具體內(nèi)容各不相同，但都具備一個(gè)共同點(diǎn)，組織文化是一個(gè)企業(yè)做事的方法，而價(jià)值觀是組織文化的核心。組織的價(jià)值觀是企業(yè)管理者和所有員工共同追求的理想，它定義了組織的目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該遵循的行為規(guī)范，是構(gòu)成企業(yè)文化最重要的部分。

（2）為什么從價(jià)值觀入手

組織文化領(lǐng)域的開創(chuàng)者埃德加沙因曾經(jīng)提出了一個(gè)著名的理論模型，可以解釋許多企業(yè)管理失敗的原因。沙因?qū)⒔M織文化分為了由淺至深三個(gè)層級。最表層的文化被稱為“表象”，指的是組織中可聽、可見的行為模式，例如組織結(jié)構(gòu)、流程等；中間層為“價(jià)值觀”，指的是更深層次的組織意識；最底層為“基本假設(shè)”，指的是與外部環(huán)境緊密相關(guān)的無意識的信念、思維習(xí)慣、人性等，它是價(jià)值觀與表象的根源。沙因認(rèn)為，隨著層次的不斷加深，其對組織表現(xiàn)出的行為和行為結(jié)果的影響就越深遠(yuǎn)，改變的難度也就越大。當(dāng)企業(yè)在遇到行為或績效問題時(shí)，首先想到的就是從現(xiàn)有的流程、制度或管理機(jī)制上找原因，但這種方法往往“治標(biāo)不治本”。監(jiān)督和改善“表象”層面的管理活動或許能夠在短期內(nèi)看到成效，但企業(yè)很快就會發(fā)現(xiàn)，員工的行為和績效表現(xiàn)會隨著時(shí)間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現(xiàn)新的問題，因此，對組織內(nèi)不良行為的矯正必須觸及“表象”以下的深層次因素。

根據(jù)沙因的模型，“基本假設(shè)”是一切組織行為的根源，從理論上講，對它進(jìn)行改造才是“既治標(biāo)又治本”的方法，但是企業(yè)在實(shí)踐中還必須考慮管理成本?！盎炯僭O(shè)”是一定時(shí)期內(nèi)社會文化、風(fēng)俗習(xí)慣、道德倫理和人性的產(chǎn)物，受到某個(gè)企業(yè)或個(gè)人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理性價(jià)比不高。只有位于模型中層的“價(jià)值觀”，既能從相對根本性的層面解決問題，同時(shí)，改造難度適中，能夠滿足企業(yè)管理成本的要求，因此是環(huán)境管理的理想切入點(diǎn)。

（3）管理與評價(jià)價(jià)值觀的意義

價(jià)值觀的管理與評價(jià)不僅有助于企業(yè)進(jìn)行自我檢查和自我反思，而且能夠?qū)€(gè)人與組織績效的改進(jìn)提升產(chǎn)生積極影響。首先，它是企業(yè)自檢的有效工具。從組織層面的角度，價(jià)值觀管理讓企業(yè)能夠看清組織是否“知行合一”，即“表象”與“價(jià)值觀”是否保持一致。有的企業(yè)認(rèn)為客戶對產(chǎn)品不滿意的原因是銷售人員能力水平不足，雖然加強(qiáng)了相關(guān)的培訓(xùn)，依然沒有讓業(yè)績好起來。通過對價(jià)值觀的梳理發(fā)現(xiàn)，企業(yè)倡導(dǎo)“以客戶為中心”，但在工作流程中既沒有對消費(fèi)者需求的調(diào)研，也不提供完善的售后跟蹤服務(wù)，導(dǎo)致銷售人員根本不了解用戶習(xí)慣，也無法滿足消費(fèi)者提出的要求，這就是典型的“知行不合一”，價(jià)值觀無法通過具體的工作流程發(fā)揮應(yīng)有的作用，只能淪為一句掛在墻上的口號。由此可見，銷售人員的素質(zhì)水平可能并不是問題產(chǎn)生的根源，此時(shí)對價(jià)值觀和工作流程的梳理有助于企業(yè)準(zhǔn)確定位根本性問題。從個(gè)人層面的角度，定期進(jìn)行員工的價(jià)值觀評價(jià)能夠幫助企業(yè)辨別個(gè)體行為是否符合組織要求。即使企業(yè)擁有與價(jià)值觀相匹配的“表象”，也不代表價(jià)值觀完全能夠被踐行，因?yàn)榻M織行為是通過個(gè)體行為體現(xiàn)的，如果個(gè)體表現(xiàn)出違背組織價(jià)值觀的行為，那也將阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對員工價(jià)值觀進(jìn)行評價(jià)，考察個(gè)人與組織價(jià)值觀的匹配程度，能夠讓企業(yè)了解員工的工作行為是否偏離了組織的預(yù)期，從而為行為矯正提供有針對性的信息。

其次，價(jià)值觀管理是改善個(gè)人與組織績效表現(xiàn)的工具。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策、組織形態(tài)、管理體系、規(guī)章制度都是圍繞著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)展開的，文化價(jià)值觀作為組織目標(biāo)的指導(dǎo)方向，是企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)。雖然企業(yè)的軟實(shí)力無法直接做出物質(zhì)上的貢獻(xiàn)，但幾乎所有的管理活動和工作行為都受到它的牽引和影響。許多研究都致力于挖掘文化價(jià)值觀對組織和個(gè)人績效的影響，例如，丹尼斯在他的關(guān)于文化與績效的研究中發(fā)現(xiàn)，鼓勵(lì)員工積極參與組織活動的企業(yè)更有可能取得令人滿意的業(yè)績表現(xiàn)；再如，Kotter與Heskett對207個(gè)企業(yè)進(jìn)行了為期5年的研究，發(fā)現(xiàn)那些在價(jià)值觀中倡導(dǎo)適應(yīng)外部環(huán)境、接納變革的企業(yè)更有可能取得長期性的突出業(yè)績。從內(nèi)在機(jī)制上說，價(jià)值觀主要通過改變個(gè)體的行為模式，從而對績效結(jié)果產(chǎn)生影響。沙因的理論模型表明，價(jià)值觀是行為的深層動機(jī)和來源，它為員工制定了一套有助于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的行為規(guī)范。當(dāng)員工認(rèn)同并接納這套行為規(guī)范時(shí)便產(chǎn)生了“想要這樣做”的內(nèi)在動機(jī)，也就更有可能在實(shí)際工作中表現(xiàn)出符合組織要求的行為，這些行為最終將帶來有益于個(gè)人和組織績效的結(jié)果。

綜合前文所述，人的全面管理要求企業(yè)建立一個(gè)復(fù)合型的管理模式，這個(gè)模式不僅包括了對工作績效的管理體系和對員工個(gè)人能力的激發(fā)與改進(jìn)體系（例如，培訓(xùn)體系等），還包括對外部環(huán)境，特別是組織環(huán)境的監(jiān)督與評價(jià)體系。雖然企業(yè)對績效與能力的管理已日趨成熟，但在環(huán)境管理方面尚處于起步階段，需要被投入更多的關(guān)注。價(jià)值觀作為組織文化的重要組成部分，是企業(yè)進(jìn)行環(huán)境管理的最佳切入點(diǎn)，通過價(jià)值觀的管理與評價(jià)，不僅有助于企業(yè)加深對內(nèi)部組織環(huán)境的了解，而且對組織與個(gè)人績效的改善具有積極的意義。

當(dāng)企業(yè)了解到價(jià)值觀的重要性后，如何實(shí)現(xiàn)對價(jià)值觀的有效管理，如何讓組織成員認(rèn)可價(jià)值觀，并朝著組織引導(dǎo)的方向努力就變成企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。一種有效的做法是，對員工踐行組織價(jià)值觀的過程進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，對員工的價(jià)值觀認(rèn)同感和價(jià)值觀行為進(jìn)行考核，價(jià)值觀評估就是這樣一種對員工價(jià)值觀行為進(jìn)行管理的手段。

雖然目前還沒有發(fā)展出一套較為統(tǒng)一和成熟的價(jià)值觀評估方法，但很多國內(nèi)外企業(yè)已經(jīng)開始嘗試將這種管理手段納入到日常管理流程中，并且積累了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，我們通過對這些經(jīng)驗(yàn)的剖析發(fā)現(xiàn)了想要實(shí)施一個(gè)成功的價(jià)值觀評估所應(yīng)具備的幾點(diǎn)因素：

首先，成功實(shí)施價(jià)值觀評估的企業(yè)均使用客觀行為而不是主觀描述對價(jià)值觀進(jìn)行界定。將價(jià)值觀行為化和具體化非常重要，因?yàn)檫@對保證評價(jià)結(jié)果的客觀性與公正性起著關(guān)鍵作用。價(jià)值觀是非常抽象的概念，每個(gè)人由于工作內(nèi)容、職位高低等方面的差異對價(jià)值觀的解讀具有極強(qiáng)的主觀性，如果不采用明確的行為標(biāo)準(zhǔn)作為引導(dǎo)，容易導(dǎo)致員工依據(jù)上級喜好行事，造成價(jià)值觀實(shí)踐過程的混亂。此外，行為標(biāo)準(zhǔn)的缺失還有可能導(dǎo)致不同評分者之間的衡量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生矛盾，即使是同一評分者，其評判標(biāo)準(zhǔn)也有可能隨時(shí)間與環(huán)境的變化而發(fā)生改變，這將使得評價(jià)結(jié)果的可信度大大降低。在本文的附錄，我們列舉了美國通用電氣公司的價(jià)值觀行為指標(biāo)，幫助企業(yè)直觀的了解價(jià)值觀行為化的具體表現(xiàn)。

第二，成功實(shí)施價(jià)值觀評估的企業(yè)使用的評價(jià)方式是非常類似的，一般是自評或他評，并輔以事實(shí)說明。價(jià)值觀評估通常以問卷的形式，當(dāng)中包含對每條價(jià)值觀行為的具體描述，評分范圍常控制在1-5分之間，代表著從不滿意到超出預(yù)期。例如，阿里巴巴集團(tuán)的考核內(nèi)容由六個(gè)核心價(jià)值觀構(gòu)成，每個(gè)價(jià)值觀分別對應(yīng)五條行為標(biāo)準(zhǔn)，依照分值高低從1分到5分依次排列。在評分時(shí)采用“通關(guān)制”，每一條價(jià)值觀都必須從1分檔的行為標(biāo)準(zhǔn)開始依次逐條評定，只有當(dāng)被評價(jià)者達(dá)到了1分檔所對應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)后，才能進(jìn)入下一個(gè)分檔的評定?？己瞬捎米栽u和上級評價(jià)相結(jié)合的方式，員工首先進(jìn)行自評，然后再由其上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行他評。再例如，美國通用電氣公司的價(jià)值觀評估主要考察員工對通用公司倡導(dǎo)的十條價(jià)值觀的認(rèn)同感和實(shí)踐情況，每一條價(jià)值觀都附有詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，用來界定該條價(jià)值觀所對應(yīng)的具體行為?？己瞬捎?60度評價(jià)的方式，讓被評價(jià)者的上級、下屬、同事甚至客戶為該評價(jià)者的表現(xiàn)打分。除了評分以外，舉證也是價(jià)值觀評估的重要環(huán)節(jié)。通常，評價(jià)者需要列舉被評價(jià)者的具體行為或事例為自己的打分理由進(jìn)行說明，這不僅有利于保證評價(jià)結(jié)果的客觀性，同時(shí)也為日后的改進(jìn)計(jì)劃提供了事實(shí)依據(jù)。

第三，成功實(shí)施價(jià)值觀評估的企業(yè)都會與員工進(jìn)行充分的溝通。這種溝通既包括評估前對價(jià)值觀的宣傳，又包括評估后對結(jié)果的反饋。評估前溝通的目的在于不斷強(qiáng)化員工對組織價(jià)值觀的認(rèn)識，建立統(tǒng)一的行為導(dǎo)向，并且將思維層面的意識轉(zhuǎn)化為具體的工作行動，這樣在評估時(shí)，員工已經(jīng)對評估內(nèi)容有了充分的了解，不會因?yàn)槔斫馍系钠顚?dǎo)致不理想的結(jié)果。評估后溝通的目的則是幫助員工提升和改善工作行為，朝著組織提倡的方向和方式正確的工作。

第四，保持價(jià)值觀評估與業(yè)績評估相互獨(dú)立，互不影響。保證兩套評價(jià)體系的獨(dú)立性十分必要，因?yàn)閮r(jià)值觀是用來評估員工是否身體力行的表現(xiàn)出組織需要的行為，而業(yè)績是用來衡量員工為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出的貢獻(xiàn)大小，兩套體系扮演的角色不同，承擔(dān)的職責(zé)不同，其評價(jià)結(jié)果對員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升應(yīng)當(dāng)有著同等重要的作用。如果對價(jià)值觀的衡量建立在業(yè)績成果的基礎(chǔ)上，讓業(yè)績突出但價(jià)值觀不過關(guān)的員工免受懲罰，會為員工帶來錯(cuò)誤的導(dǎo)向，認(rèn)為業(yè)績比價(jià)值觀更重要，從而造成評價(jià)體系的整體失衡。

個(gè)人特質(zhì)和外部環(huán)境是復(fù)合型管理模式當(dāng)中兩個(gè)重要的因素，對其的管理一般是由勝任力評估和價(jià)值觀評估來實(shí)現(xiàn)的。然而一些企業(yè)在實(shí)踐中經(jīng)常在勝任力評估與價(jià)值觀評估之間發(fā)生混淆，尤其是價(jià)值觀評估，企業(yè)常常容易把價(jià)值觀描述成某種能力。這種誤用也使得企業(yè)對兩者的差異產(chǎn)生懷疑：價(jià)值觀評估與勝任力評估在本質(zhì)上是不是同一件事？這兩種管理手段并用是否有重復(fù)評價(jià)的可能？

1.  勝任力評估

勝任力的概念最早被美國哈佛大學(xué)著名的心理學(xué)家大衛(wèi)麥克利蘭教授在1973年提出。當(dāng)年，智力測試被廣泛的應(yīng)用于學(xué)校教育和企業(yè)的招聘中，其結(jié)果被用來預(yù)測一個(gè)人在未來的學(xué)業(yè)和事業(yè)上是否能夠取得成功。然而，麥克利蘭通過對相關(guān)資料的收集和研究發(fā)現(xiàn)，這種做法的理論依據(jù)并不充足，智力和天賦并不是預(yù)測一個(gè)人是否能夠成功的可靠因素，那些傳統(tǒng)的入職考試也不是預(yù)測工作表現(xiàn)的有效方法。他提出，一個(gè)人是否能夠有良好的工作表現(xiàn)受到勝任力的影響，所謂勝任力，就是保證這個(gè)人在某一個(gè)工作崗位、角色或環(huán)境中能夠擁有出眾的工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)性特質(zhì)。

勝任力包含許多因素，這些因素根據(jù)層級排列，構(gòu)成了“冰山模型”。處于冰山最頂層的是“知識與技能”因素，它代表一個(gè)人能夠做什么；在這一層級下面是“社會角色與自我形象”，代表一個(gè)人的價(jià)值觀、對扮演的社會角色的認(rèn)知、以及對自我的認(rèn)知；在冰山的最底層是“特質(zhì)與動機(jī)”，代表一個(gè)人的性格、人格以及潛意識的想法與偏好。這些勝任力因素對行為的影響程度，以及培養(yǎng)與改變這些因素的難度隨著層級的下移而遞增，知識與技能就好像是外露于水面之上的冰山，顯而易見并且非常容易通過培訓(xùn)來獲取和提升，這類因素對于工作表現(xiàn)好壞的影響是非常有限的，當(dāng)崗位的復(fù)雜性到達(dá)一定程度后，知識與技能便不再是區(qū)分優(yōu)秀與一般員工的必要因素了；而最底層的特質(zhì)與動機(jī)對行為有最本質(zhì)和最深遠(yuǎn)的影響，但也很難在短時(shí)期內(nèi)被快速的改造。

關(guān)于勝任力的評估，麥克利蘭提出了幾點(diǎn)建議。首先，要通過對優(yōu)秀員工的觀察和溝通尋找某一崗位的勝任力因素；其次，評估應(yīng)該能夠反映個(gè)體通過學(xué)習(xí)或培訓(xùn)而產(chǎn)生的變化；第三，應(yīng)該告訴員工提升勝任力的途徑，并且鼓勵(lì)他們?nèi)プ觯坏谒?，雖然不同崗位都有其特殊的要求，但勝任力中應(yīng)當(dāng)包括一些廣義上通用的因素，例如溝通能力；第五，勝任力評估中描述的行為應(yīng)當(dāng)包含在日常情境中發(fā)生的操作性行為，而不僅僅是在某一假設(shè)情境中人們會做出的行為。

雖然麥克利蘭的理論引發(fā)了關(guān)于勝任力的諸多討論，也有很多學(xué)者提出了質(zhì)疑和截然不同的觀點(diǎn)，但時(shí)至今日，麥克利蘭對勝任力的定義，以及冰山模型仍然是企業(yè)在使用勝任力或素質(zhì)能力測評時(shí)最重要的理論依據(jù)來源。

2.  價(jià)值觀評估與勝任力評估的差異

勝任力與價(jià)值觀的評估確實(shí)存在相似之處，兩者都是通過具體行為來界定的，因此在設(shè)計(jì)評估內(nèi)容時(shí)很容易混為一談，但是本文認(rèn)為，兩者存在著本質(zhì)的差異，因此不能將兩者歸為一類，也不能簡單的用一種手段取代另一種。

首先，兩者的設(shè)計(jì)立足點(diǎn)存在差異，勝任力評估基于業(yè)績，價(jià)值觀評估基于組織文化。從定義不難看出，勝任力指的是預(yù)測高績效行為的特質(zhì)，其目的是通過對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的工作過程進(jìn)行分析，尋找有助于高效完成工作的因素，并且將這些因素作為衡量未來員工是否有潛力表現(xiàn)出高績效行為的標(biāo)準(zhǔn)。因此，勝任力評估是一個(gè)能力測試，是為了判斷員工是否具備高績效所要求的能力，或者是否具備實(shí)現(xiàn)高績效的潛力。價(jià)值觀評估立足于企業(yè)文化，旨在判斷員工是否認(rèn)同組織的理想和愿景并愿意為之付出努力，因此，它類似于員工－組織價(jià)值觀匹配（PO Fit）測試，員工對組織價(jià)值觀的認(rèn)同感才是這一類評估關(guān)注的重點(diǎn)。不同于勝任力能夠預(yù)測高績效行為，對價(jià)值觀的認(rèn)同程度并不能對高績效產(chǎn)生直接作用，但它確實(shí)能夠?qū)T工的態(tài)度、動機(jī)、行為等產(chǎn)生影響，進(jìn)而導(dǎo)致有利或不利于高績效的行為。

其次，在同一個(gè)組織內(nèi)部，不同業(yè)務(wù)單元、不同崗位之間對勝任力的要求差異非常明顯。雖然勝任力中包括了一些各崗位、各層級員工通用的工作能力，但在理論上，沒有哪兩類不同的崗位或?qū)蛹壙梢怨灿靡惶淄耆嗤膭偃瘟δＰ?。與此相反，同一組織中的價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)被所有成員共享。雖然價(jià)值觀的具體表現(xiàn)行為會因崗位和層級的差異而有所不同，但其本質(zhì)上指向的是同一套體系，其終極目標(biāo)是使所有組織成員在價(jià)值觀上達(dá)成共識，避免明顯的矛盾與沖突。

第三，勝任力與價(jià)值觀評估在企業(yè)管理中的應(yīng)用領(lǐng)域也不盡相同。在大多數(shù)企業(yè)中，勝任力評估通常被應(yīng)用在新員工招聘和人才選拔上，它能夠使企業(yè)快速識別適合某一崗位的人才，減少因選人不當(dāng)而為個(gè)人和組織績效帶來的消極影響。此外，勝任力評估還能夠?yàn)榕嘤?xùn)提供更有針對性的指導(dǎo)，幫助管理者準(zhǔn)確定位需要培訓(xùn)的群體和培訓(xùn)方向。價(jià)值觀評估同樣能夠應(yīng)用于人才選拔，確保組織內(nèi)核心成員始終報(bào)有與企業(yè)相一致的理想和目標(biāo)。不僅如此，價(jià)值觀評估結(jié)果的另一項(xiàng)重要用途是，判斷員工是否能夠長期的持續(xù)不斷的為組織服務(wù)。企業(yè)總是希望將最核心的人才長期保留在組織中，讓他們持續(xù)不斷的為組織作出貢獻(xiàn)，作為回報(bào)，他們也將長期分享企業(yè)的收益所得。因此，企業(yè)在進(jìn)行長期激勵(lì)時(shí)不僅要選擇績效表現(xiàn)突出的員工，還要考慮誰能夠與組織長期的走下去，此時(shí)，價(jià)值觀的一致性便可成為衡量的標(biāo)準(zhǔn)之一。員工與企業(yè)的關(guān)系可以劃分為利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體三類。處于利益共同體中的員工將工作視為養(yǎng)家糊口的手段，看重“勞有所得”，這類員工容易被短期利益（例如獎金）驅(qū)動，但是當(dāng)物質(zhì)回報(bào)無法達(dá)到預(yù)期時(shí)，他們往往是最容易脫離組織的群體；處于事業(yè)共同體中的員工以實(shí)現(xiàn)職業(yè)抱負(fù)為奮斗目標(biāo)，他們或許不會因?yàn)闀簳r(shí)性的低物質(zhì)回報(bào)而選擇離開，但是當(dāng)他們認(rèn)為組織不能再為實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想提供更多助益時(shí)，也不會因?yàn)樨S厚的物質(zhì)獎勵(lì)而留下；處于命運(yùn)共同體中的員工將企業(yè)的興衰成敗當(dāng)作自己的使命，這類員工與企業(yè)文化和價(jià)值觀高度契合，當(dāng)組織陷入困境時(shí)，他們會不計(jì)個(gè)人得失的出謀劃策，當(dāng)組織日益壯大時(shí)，他們也會由衷的感到自豪。前兩類共同體無法與組織價(jià)值觀達(dá)成長期和穩(wěn)定的一致，導(dǎo)致他們成為隨時(shí)會脫離組織的風(fēng)險(xiǎn)因子，而命運(yùn)共同體通過趨同的價(jià)值觀與組織聯(lián)結(jié)在一起，成為構(gòu)筑組織成長與發(fā)展的核心力量，也應(yīng)當(dāng)成為長期激勵(lì)的重點(diǎn)對象。

通過上文的論述可以看出，個(gè)人特質(zhì)、外部環(huán)境與工作結(jié)果是績效生產(chǎn)過程中的三個(gè)主要因素，它們共同構(gòu)建了復(fù)合型管理模式的框架體系。通常情況下，對個(gè)人特質(zhì)的管理主要依靠勝任力評估來實(shí)現(xiàn)，對外部環(huán)境的管理主要依靠價(jià)值觀評估來實(shí)現(xiàn)，對工作結(jié)果的管理主要依靠績效評估來實(shí)現(xiàn)。在復(fù)合型管理模式下，這三種評估結(jié)果分別有其相應(yīng)的應(yīng)用領(lǐng)域。

1.  勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用

從勝任力模型的發(fā)展過程可以看出，它主要應(yīng)用在企業(yè)招聘、選拔和培訓(xùn)人才的環(huán)節(jié)。勝任力評估結(jié)果反映了一個(gè)人在能力、特質(zhì)、動機(jī)等方面的綜合情況，企業(yè)可以據(jù)此篩選出那些最有可能在未來取得成功、為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人才，并配置相應(yīng)的資源對他們加以培養(yǎng)，幫助他們成長為企業(yè)的中流砥柱。

另外，一些企業(yè)還將勝任力評估作為績效考核的一部分，其結(jié)果影響員工的薪酬水平與獎金分配。本文認(rèn)為，當(dāng)勝任力評估中包含了諸如人格特質(zhì)等較深層次且不易改變的因素時(shí)，它就不適合在這種情景中使用。企業(yè)如果希望物質(zhì)獎勵(lì)充分發(fā)揮激勵(lì)作用，就必須將之與可改變、易改變的因素相連，因?yàn)橹挥挟?dāng)員工明確了解改善短板的途徑，并且相信通過努力能夠在一定時(shí)期內(nèi)取得他們期望的效果，員工才有不斷提升自我的意愿；如果員工意識到付出的努力與收效不成比例，這將會導(dǎo)致他們失去前進(jìn)的動力。人格特質(zhì)等因素是在一個(gè)人的成長過程中逐漸形成并不斷強(qiáng)化的，它與個(gè)人的家庭環(huán)境、成長背景、地域文化等有著非常緊密的聯(lián)系，是極難在短期內(nèi)加以改造的，因此用這類因素來決定物質(zhì)獎勵(lì)的分配是不合適的，不僅無法取得期望的效果，而且容易引導(dǎo)出截然相反的行為。

2.  價(jià)值觀評估結(jié)果的應(yīng)用

價(jià)值觀評估結(jié)果具有非常廣泛的應(yīng)用范圍，首先，它可以與績效評估結(jié)果相結(jié)合，共同應(yīng)用于薪酬、獎金和股權(quán)等長短期物質(zhì)激勵(lì)的分配上，這也是價(jià)值觀評估在企業(yè)中最常見的使用方法之一。例如，在阿里巴巴，價(jià)值觀評估結(jié)果被分為四個(gè)等級：優(yōu)秀（27-30分），良好（23-26分），合格（19-22分）以及不合格（0-18分），總分被判定為不合格，或者任意一項(xiàng)價(jià)值觀的得分在1分以下的員工將無法參與當(dāng)年的績效考核和獎金分配；對高管團(tuán)隊(duì)來說，如果價(jià)值觀評價(jià)不合格，也將取消當(dāng)年的獎金分配資格。

第二，價(jià)值觀評估結(jié)果可以應(yīng)用于人員的招聘過程。在新員工招聘過程中加入價(jià)值觀的評估可以在源頭上將選人不當(dāng)而對組織產(chǎn)生的消極影響降到最低，保證加入企業(yè)的新成員在思想層面與組織保持一致，降低管理成本。例如，寶潔公司專門為面試者設(shè)計(jì)了一套成功驅(qū)動力問卷，共67道題目，分別從團(tuán)隊(duì)合作、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀等方面對候選人進(jìn)行考察。在寶潔公司的招聘流程中，候選人首先需要在網(wǎng)申環(huán)節(jié)接受成功驅(qū)動力評估，只有結(jié)果合格的候選人才能進(jìn)入面試環(huán)節(jié)，參加進(jìn)一步的篩選。

第三，價(jià)值觀評估結(jié)果還可以應(yīng)用于后備人才的選拔以及職位晉升。通過對價(jià)值觀評估結(jié)果的分析，挑選出在思想、態(tài)度、動機(jī)等方面最符合組織需求的核心人才作為培訓(xùn)和晉升的對象。例如，通用電氣公司每年將員工價(jià)值觀與業(yè)績評估的結(jié)果作為來年培訓(xùn)計(jì)劃和晉升計(jì)劃的依據(jù)。這兩個(gè)評估結(jié)果將員工劃分為三類：處于前20%表現(xiàn)突出的A類員工和管理者不僅是股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對象，而且會在未來的工作中被委以重任，獲得承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會并接受相應(yīng)的能力培訓(xùn)，同時(shí)通用公司規(guī)定，后備管理者只能從這一類員工中挑選；表現(xiàn)處在中間階段的B類員工和管理者將獲得留用觀察的機(jī)會，通過培訓(xùn)、換崗等方式進(jìn)一步考察是否具備提升的可能性；在兩類評估中均屬于后10%的C類員工和管理者將不得不面臨被解聘與解雇的局面。再例如，華為為員工建立了誠信檔案，對每個(gè)人的信用情況，特別是品德，進(jìn)行長期跟蹤。在干部選拔時(shí)，品德具有一票否決權(quán)，在誠信檔案里有不良記錄的人才無法參與后備干部的選拔。在品德端正的基礎(chǔ)上，參與選拔的人才不僅要是業(yè)績排名前20-30%的員工，而且還必須在上年度的勞動態(tài)度考核中取得A或B的成績，否則也將失去選拔資格。

3.  績效評估結(jié)果的應(yīng)用

績效評估結(jié)果在企業(yè)管理過程中應(yīng)用的范圍最廣，也最為企業(yè)所熟悉。由于它能夠最直觀的反映一個(gè)人為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)大小，因此大部分管理活動都與績效評估結(jié)果相關(guān)聯(lián)?？冃гu估可以對員工的績效工資水平以及一些單項(xiàng)獎金產(chǎn)生直接的影響；同時(shí)它也可以與另兩個(gè)評估結(jié)果相結(jié)合，共同對員工的薪酬水平、獎金分配、長期激勵(lì)計(jì)劃、職位晉升和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、人才選拔與培訓(xùn)、表揚(yáng)和榮譽(yù)稱號等等產(chǎn)生影響。

雖然有越來越多的企業(yè)開始將價(jià)值觀評估納入考核的范疇之內(nèi)，但從目前的實(shí)踐情況來看，價(jià)值觀評估還存在著比較明顯的局限性，主要表現(xiàn)為靜態(tài)化和缺乏針對性兩點(diǎn)，同時(shí)這也應(yīng)該引起未來管理活動的關(guān)注。

首先，價(jià)值觀評估的內(nèi)容經(jīng)常被固化。業(yè)績考核內(nèi)容應(yīng)該隨著外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的常識，但在面對價(jià)值觀評估時(shí)，企業(yè)似乎忘記了這一點(diǎn)，使得價(jià)值觀評估的內(nèi)容總是一成不變。有人認(rèn)為，組織的績效目標(biāo)容易受到內(nèi)外部環(huán)境變化的影響，因此迭代周期較短，每年甚至每季度都會發(fā)生變化，進(jìn)而導(dǎo)致績效考核內(nèi)容的變化；而價(jià)值觀是一個(gè)長期性的相對穩(wěn)定的文化特質(zhì)，因此考核內(nèi)容沒有必要進(jìn)行頻繁的更新。這種說法或許存在一定的合理性，但是本文認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值觀內(nèi)核是相對穩(wěn)定的，但是其表現(xiàn)形式卻會不斷發(fā)生變化，因此考核評價(jià)的內(nèi)容也應(yīng)該是動態(tài)的。正如前文所述，對價(jià)值觀進(jìn)行評估的關(guān)鍵是將價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成可見的行為，對行為進(jìn)行考核，而行為很大程度上由行為個(gè)體的工作內(nèi)容、工作環(huán)境等因素決定。當(dāng)外部環(huán)境對個(gè)體的行為提出新的要求時(shí)，價(jià)值觀考核的具體行為也應(yīng)該順應(yīng)這些要求而有所變化，否則不僅容易造成個(gè)體行為的混亂，還容易導(dǎo)致價(jià)值觀與真實(shí)業(yè)務(wù)環(huán)境脫節(jié)，從而失去價(jià)值觀原本應(yīng)有的導(dǎo)向作用。這正像是，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向在3-5年內(nèi)通常不會發(fā)生變化，但是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標(biāo)每年都不同，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施也應(yīng)該與快速變化的市場需求相匹配。因此，本文認(rèn)為，評估內(nèi)容的周期性變化有利于保持組織價(jià)值觀的“鮮度”，這也應(yīng)該成為企業(yè)未來實(shí)踐活動中關(guān)注的重點(diǎn)之一。

價(jià)值觀評價(jià)活動的第二點(diǎn)局限表現(xiàn)為缺乏針對性。在企業(yè)實(shí)踐中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，無論是研發(fā)人員還是銷售人員，無論是管理者還是普通員工，都在使用相同的評估標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因還是因?yàn)闆]有從行為的角度對價(jià)值觀進(jìn)行衡量。在傳統(tǒng)的績效考核中，績效指標(biāo)需要根據(jù)業(yè)務(wù)部門的特征、崗位職責(zé)的要求進(jìn)行個(gè)性化的設(shè)計(jì)，這一點(diǎn)在價(jià)值觀評價(jià)中同樣適用。本文認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)根據(jù)評價(jià)對象對評價(jià)內(nèi)容進(jìn)行層級劃分，這里的層級劃分包含了橫向和縱向兩個(gè)方面。橫向劃分指的是不同業(yè)務(wù)單元或不同崗位之間考察的價(jià)值觀行為應(yīng)該有所區(qū)別，這是由業(yè)務(wù)單元的特征和崗位的工作內(nèi)容決定的；縱向劃分指的是不同層級的管理者之間、管理者與員工之間的價(jià)值觀行為也應(yīng)該差別對待，這是員工與管理者所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)決定的。在兩類劃分中，縱向劃分的意義更為重要，因?yàn)楣芾砀刹渴瞧髽I(yè)經(jīng)營活動的向?qū)Ш椭笓]官，他們的行為表現(xiàn)會成為標(biāo)桿和模版，影響所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的普通成員，因此在評價(jià)過程中應(yīng)當(dāng)對管理干部提出更高層次的要求，建立更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。

附錄一：通用電氣公司部分價(jià)值觀行為指標(biāo)