在績效管理實踐中，普遍看到的是對各種工具熱潮的追捧，而對文化、心理等軟性的因素關(guān)注得卻不夠。然而，正是這些軟性因素默默地影響著績效管理實施的有效性。如何才能從傳統(tǒng)的考核與控制的角度，轉(zhuǎn)向從社會學(xué)、心理學(xué)的角度關(guān)注員工的績效和成長，是績效管理實踐領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。
John P. Kotter把企業(yè)文化分為強力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型。Quinn & Cameron 將組織文化分為宗教型、等級型、創(chuàng)新型和市場型四種形態(tài)。然而，無論哪種形態(tài)的組織文化，在績效管理過程中通常碰到的問題是：如何坦誠地面對績效考評的現(xiàn)實？如何做到公平與公正？如何鼓勵員工自我實現(xiàn)與超越？如何建立共同的績效信仰？以下將分別予以討論。
人們不僅善于給自己找借口，還善于把自己想象得比實際更完美，這似乎有助于建立自尊與自信。比如很多人在遲到的時候，總是習(xí)慣性地說：塞車?yán)?，生病啦；在做錯事的時候也習(xí)慣找一些理由，事實上只是在欺騙自己。心理學(xué)家Lichtenstein（1977）的研究顯示：人們傾向于高估自己的能力。
在績效考評中，主管難以給下屬評出個高低，難以同下屬進行溝通，而員工則難以接受考核成績較差的現(xiàn)實。績效表現(xiàn)有相對的差異，這是一個事實。那么，員工為什么難以接受呢？可能是對規(guī)則和方法理解得不夠，但更多是人們在回避。主管在回避自己對下屬的績效管理責(zé)任，下屬在回避面對自己低績效的現(xiàn)實，本質(zhì)上都是缺乏坦誠、缺少勇氣的表現(xiàn)。
坦誠是必要的，但是為什么不能坦誠呢？因為人們在過往的經(jīng)驗中得到的啟示是：如果你坦誠，你可能會吃虧。如果你直言進諫，你可能丟了烏紗帽；如果你指出別人的問題或缺點，別人可能會對你懷恨在心；如果你堅持自己的意見，你可能會陷入孤獨。人們基于自我生存的條件反射學(xué)會了自我保護，而過度地自我保護卻阻礙著組織的運轉(zhuǎn)效率。
如何才能做到坦誠呢？這就需要修正員工的經(jīng)驗行為模式。一方面，可以在一定的組織范圍內(nèi)來修正和建立新的行為模式，無論這種力量來源于管理層的推動或組織的自發(fā)生成。當(dāng)然最能在短期內(nèi)見效的是管理層建立組織的價值標(biāo)準(zhǔn)和導(dǎo)向，建立新的行為準(zhǔn)則并以典型事件來進行推動。隨著鼓勵坦誠事件的不斷積累，不斷形成反饋循環(huán)，人們就會逐步意識到坦誠才是對自己最有利的行為方式。另一方面，要鼓勵員工追求自身坦誠的品格建設(shè)。作為一名優(yōu)秀的員工，他們應(yīng)有這樣的動機和愿望：去推動所屬組織的進步，而不僅滿足于自己的貢獻與所得到的物質(zhì)利益的交換。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己在推動組織和社會進步并且得到滿足時，便形成一種新的加強循環(huán)。組織應(yīng)該發(fā)現(xiàn)和獎勵這種行為，給坦誠的火種添加燃料。
從員工的角度講，支撐坦誠的是自信，自信的人心里是踏實的、安全的。然而，自信并非要有呼風(fēng)喚雨的能力，自信源于對人生堅定的選擇與堅持人生的信仰，以及對自己的選擇與信仰的忠誠與滿足。每個人都可以作出自己的選擇，至少可以選擇態(tài)度。你可以選擇工作，也可以選擇不工作。但是，如果選擇了工作，就選擇了承擔(dān)工作的責(zé)任。只有承擔(dān)了工作的責(zé)任，并直接面對工作，通過自己的努力不斷獲得自己及別人的認可，才能逐步積累信心并堅定信念。當(dāng)員工感受到自己存在的價值，并能去接受自己、堅持自己、表達自己時，便逐漸呈現(xiàn)出坦誠的勢態(tài)。
法律上公平、公正的實現(xiàn)，一方面要有良好的法，一方面是要有公正的程序，同時還要有一個良好（有能力并廉潔）的執(zhí)法機構(gòu)與隊伍來落實。
在企業(yè)內(nèi)部，公平、公正也是非常重要。首先，一定程度的公平、公正是效率和效益的基本保障，如果在公平、公正方面出了較大的問題，有可能直接導(dǎo)致消極怠工、內(nèi)部沖突等現(xiàn)象。其次，組織的存在不僅是追求經(jīng)濟績效，組織本身還有追求社會責(zé)任的一面，組織發(fā)展的最終目的也是為了提高人們的工作與生活質(zhì)量。實證研究表明，成功的績效管理系統(tǒng)中一個重要的因素是被評估者將該系統(tǒng)看成是公平的系統(tǒng)，并認為它與組織的文化、戰(zhàn)略相一致。
公平、公正有過程與結(jié)果、程序與實質(zhì)之分。絕對的公平與公正是一種理想的境界?，F(xiàn)實中的處理辦法是：只要規(guī)則是公平的，且運轉(zhuǎn)的程序是公正的，對每一個人都做到機會均等和一視同仁，這樣得到的結(jié)果就被認為是公平、公正的。
在績效管理中要做到公平、公正，可參考以下辦法：
1）鼓勵員工參與績效管理的過程，從績效指標(biāo)的制訂，過程的溝通，評估時對完成情況的舉證與說明，到結(jié)果的反饋與績效改進等整個過程，被評估者參與的越深，越容易消除認知偏差并達成共識，考評結(jié)果越容易被認可接受。
2）評估者應(yīng)當(dāng)是善意的、公正的。評估者應(yīng)當(dāng)是基于績效改進的目的來進行評估；評估者在被評估人群體中應(yīng)是中立的，不會主觀地偏向于被評估者中的某一部分。
3）使用的評估標(biāo)準(zhǔn)，無論是絕對標(biāo)準(zhǔn)還是相對標(biāo)準(zhǔn)，均是明確的、客觀的，是可舉證和可衡量的。
4）評估是基于事實的，用于評估的是具體的事實、數(shù)據(jù)或可比較的狀態(tài)。
5）評估的過程應(yīng)當(dāng)是公開的，不要讓被評估者感覺到考核是暗箱操作。
6）建立申訴的渠道，當(dāng)被評估者感到不公平時，有渠道進行溝通與申訴。
績效考核公平、公正的道路是艱難的，也正是這樣，才給管理者領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮留下了空間。但是，只要努力去做，人們感受到的公平、公正就會逐漸提升。
有人愿意去攀登珠穆朗瑪峰，而有的人只能羨慕別人。有人把工作當(dāng)成事業(yè)，加倍地投入將工作做好；而有的人則將工作視為一種交換，發(fā)多少工資，干多少活。
為什么會有這種差異？因為不同的人成就動機是不一樣的。成就動機是一個人的原動力。一個人的動機和真實愿望與行動很好地結(jié)合起來時，就容易表現(xiàn)出高績效。沒有結(jié)合意愿的目標(biāo)，在實施者內(nèi)心深處是不存在的，僅僅是一種約束。將意愿轉(zhuǎn)化為具體的工作目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為行動的指南，是進行自我管理的開始。
按馬斯洛的觀點，人有不同層次的需要，在較低層次需要實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，會展現(xiàn)出較高層次的需要。人具有不斷提升需要層次的動力，在下一層次需要實現(xiàn)后，便會出現(xiàn)新的需要，這是自我實現(xiàn)；也可能在較低層次需要未滿足的情況下，就去追求較高層次的需要，這是超越自我。高績效的組織通常能夠激發(fā)、喚醒人們積極的一面，鼓勵人們向更高的需求層次邁進，成為自我實現(xiàn)、自我超越的人。很多企業(yè)把追求卓越、超越自我、盡善盡美等作為企業(yè)的核心價值觀，無不在于以此激勵員工向更高層次的人生目標(biāo)攀登。
點燃人性積極的一面是績效管理與目標(biāo)管理追求的夢想之一。薪酬、福利、職位、培訓(xùn)等滿足的只是人的基本需求，然而，這并不是工作的唯一理由，人們在為組織奉獻而獲得報酬的同時也是在實現(xiàn)自己的夢想。如果員工能把企業(yè)的使命、價值觀視為自己的使命、價值觀，讓個人與企業(yè)“同呼吸、共命運”，那會更容易在工作中實現(xiàn)自我，進入超越自我的層面，其潛能也將得到最大程度的激發(fā)。
所以，企業(yè)有沒有建立員工認同的、值得員工追求的偉大的事業(yè)使命、理想與價值觀，能否聚集、并培育認同企業(yè)的員工，激發(fā)他們?nèi)プ非蟪晒?，追求自我超越與自我實現(xiàn)，這就是高績效的精神，是員工績效管理的靈魂。沒有這些，績效管理系統(tǒng)就會缺乏動力，只能在一個較低層面上運作，甚至僅是增加企業(yè)的運作成本。
有人說，人只有在兩種事物里才能得到幸福，一是愛情，一是宗教。因為在愛情與宗教里人們是癡迷的，忘我的。這在某種意義上說明人必須要相信某種事物的存在，并虔誠地投入去追求，才能達到預(yù)期的目的，感受到滿足與幸福。
員工績效的改進與提升，一方面需要有良好的工具、方法，以及硬件設(shè)施，另一方面需要員工對企業(yè)未來的虔誠追求，并能積極地投入到每日的具體工作中。硬件與技術(shù)是必須的，但只有充分挖掘人的主觀能動性才能創(chuàng)造更大的價值。
企業(yè)是一個有機整體，作為整體它有自己的總體戰(zhàn)略與目標(biāo)，而戰(zhàn)略、目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的行動指南？一方面是要有科學(xué)的目標(biāo)分解，從而層層傳遞壓力并實現(xiàn)績效；另一方面是要建立支持公司目標(biāo)實現(xiàn)的共同信仰。如果人們根本不相信共同目標(biāo)、使命和信仰的存在，就不能正確認識并處理個人目標(biāo)與整體目標(biāo)的關(guān)系，目標(biāo)管理的基礎(chǔ)與假設(shè)將不存在，結(jié)果也就不盡人意。
信仰是文化的最深層次，它指引著人們的行為與習(xí)慣，它更多是源于教化而不是物質(zhì)。如何才能建立共同的績效信仰？這是一個持久的難題。以下是一些方法和建議：
1）建立對人性假設(shè)的思考。要基于環(huán)境、文化、戰(zhàn)略、組織，以及技術(shù)等來考慮組織對人性的假設(shè)。假設(shè)人們是積極的，還是消極的，是同時具有兩面性，還是不同的人有不同的人性，這將影響整個管理系統(tǒng)的設(shè)計。
2）找到并培育合適的人。根據(jù)企業(yè)對人性的假設(shè)，招募符合企業(yè)需求的人才，并通過培訓(xùn)和日常工作指導(dǎo)強化企業(yè)的信仰、價值與準(zhǔn)則。
3）建立共同的語言系統(tǒng)。由于員工來自不同種族、不同背景，由于公司管理的職能分割、地域距離以及官僚層級，企業(yè)內(nèi)可能存在不同的語言系統(tǒng)，從而降低了溝通的效率。建立共同的語言系統(tǒng)是使溝通順暢，并形成內(nèi)部信任與共同信仰的基礎(chǔ)。
4）將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)結(jié)。個人目標(biāo)的實現(xiàn)，總是離不開一個具體的社會環(huán)境，總是依托于一個具體的組織。個人的價值來源于對整體的貢獻，價值的大小通過個人對整體所發(fā)揮的功能與起到的作用來體現(xiàn)。
5）建立支持共同績效信仰的激勵系統(tǒng)。理想不能僅靠喊口號，還要讓人們感覺到朝理想指向的方向邁進是正確的選擇。滿足共同績效信仰需要的激勵是鞏固績效信仰的基礎(chǔ)。在薪酬設(shè)計時，要考慮公司績效、部門績效、個人績效對個人浮動薪酬的影響，牽引大家關(guān)注共同的目標(biāo)與利益。公司應(yīng)建立包括物質(zhì)、精神與機會的全面薪酬體系，對做出貢獻的員工、相信企業(yè)未來和團隊發(fā)展的員工進行激勵，以有效支撐共同績效信仰的建立。
6）激發(fā)人們高尚的情感與積極的行為。多數(shù)人都是需要一定歸屬感的，都希望自己所歸屬的組織是值得自豪的。歸屬感與被認可的需要會牽引著組織成員做出更優(yōu)秀的表現(xiàn)。健康的企業(yè)文化氛圍的培育，追求高績效的精神內(nèi)涵的豐富，都會激發(fā)員工高尚的情感與積極的行為。
共同的目標(biāo)基于共同的績效信仰，只有從共同進步、共同成長的角度出發(fā)，才能獲得改進與提升。在績效管理推行的過程中，要有意識地識別各種文化形態(tài)和因素，并根據(jù)企業(yè)的實際情況，抓住重點、有針對性地采取措施，從而清除障礙和盲點，建立高績效的文化。這需要在實踐中去仔細體會和辨別。
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