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人才盤點是我在阿里做過的最重要的一項工作之一，另外一個工作是九陽真經(jīng)。人才盤點是什么？我給大家打一個比方，我們隔一段時間都要整理一下自己的衣柜，每年至少一次。因為我們的衣柜里邊有很多衣服是你買了之后不怎么穿的，這些衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費。還有另外一個例子就是書柜，我也建議你們每年都要理一理自己的書柜，很多書你不看就趕緊送人，把它們轉移到能夠發(fā)光發(fā)熱的地方。

人才也是同樣的道理。在公司里我們是通過人去做事情，通過事情來判斷人；我們要一手抓事，一手抓人。人不對，事怎么對？所以要定期進行人員梳理。

人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發(fā)明的，阿里巴巴大概是在2008年開始做起來，馬云當年就對這項工作的結果很滿意，因為他覺得自己手里有牌了，沒做這個事情之前他不清楚自己手里有什么牌。

昨天我們講到講價值觀就是麻將規(guī)則，廣州麻將，四川麻將，成都麻將，每一個地方的打法不一樣。我們還可以用麻將的比喻來說明人才盤點。打麻將就是要不斷地抓牌、理牌，人才盤點就是理牌的過程，大家都希望自己手里有一手好牌。

阿里巴巴每年有三件大事：

• 9月-10月做戰(zhàn)略；

• 11-12月做預算；

• 2月-5月做人才盤點。

人才盤點由我負責，在2月的時候開始啟動。當時阿里巴巴集團有7個CEO，我逐個上門，為每個CEO和HR負責人介紹人才盤點的流程，他們需要做什么，怎么做。他們清楚了之后就會安排下去，要求各個總監(jiān)向副總裁匯報，副總裁向CEO匯報。也就是說下面首先要做小型的人才盤點，把結果匯報給副總裁，副總裁再把結果匯報給CEO。然后在5月里的一周，每個公司分別“過堂”，有的公司用半天時間，有的公司用一天時間。他們的核心團隊來一一匯報。

大家都知道著名的“蓋洛普路徑”，其基本思想是：軟指標帶來硬結果。所謂硬結果(數(shù)據(jù))，就是企業(yè)經(jīng)營的財務結果，軟指標則是指人的態(tài)度和行為指標。根據(jù)蓋洛普路徑理論，優(yōu)秀經(jīng)理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和因材施用，繼而達到敬業(yè)，敬業(yè)員工培養(yǎng)和保留忠實顧客，推動企業(yè)利潤增長和股票增值。

也就是說，企業(yè)管理的水平?jīng)Q定了員工的敬業(yè)度，員工的敬業(yè)度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價格。蓋洛普路徑實際上是在提醒我們?nèi)说闹匾?，和我講的“人不對，事不對”是一個道理。

做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設起公司的人才體系，來支撐公司的長遠發(fā)展。其中最重要的是解決公司人才結構的問題，做到缺什么，補什么。

在座各位都是管理者，你們視野里面關注的有多少人？（學員回答20人，30人，40人不等）那大家知道人才盤點的發(fā)明者杰克·韋爾奇的視線范圍內(nèi)有多少人嗎？（學員回答54人，100人，600人，2000人不等）。

人才盤點背后是一套系統(tǒng)在提供支持。馬云手里面大概是200-300張牌，杰克·韋爾奇手里面有5000張牌。假如杰克·韋爾奇今天來上海出差，他就會打開記錄，看上海有誰是那5000張牌里的，他就會約他喝咖啡，聊聊天，聊的時候他做筆記。他會不斷地到世界各地見這5000個人，記筆記。所以他其實是GE最大的人力資源官。

杰克·韋爾奇有兩個動作值得我們學習。

• 第一，每個月他都要趕到GE的克勞頓維爾領導力培訓中心，抽出一個下午的時間來聽聽這些骨干們在忙什么，跟馬云一樣的用鼻子嗅一嗅味道，這樣就知道前線發(fā)生什么事兒了。另外當然他也會分享他的想法，給大家講GE的使命和愿景。這是他20年里面每個月堅持要去干的事情，很了不起。

• 第二就是堅持做人才盤點，5000個人他堅持逐個去見面聊天做筆記。通用電氣有一項要求，就是在全世界這么多子公司里邊，任何一個CEO離職，都會在24小時之內(nèi)宣布其繼任人選。能做到這一點是因為他手里有足夠多的牌。

我們不需要管那么5000張牌，我們需要管大約一副牌：52張。

人才盤點要盤三種人，一副牌：

• 第一種人是你的直接下屬，5-10個人。你如果管不好自己最重要的5-10個人，請你先不要管別人。馬云說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。

• 第二種人是你下級的下級里面的“2”和“1”（注：指最優(yōu)秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。這就像一個學校的校長要管好學校的班主任，5-10個班主任是必須要管的，然后每個班級里面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優(yōu)秀的三好學生是誰，每個班最差的10%學生是誰。

• 第三種人是公司里的明星，也是10-20人。公司里除了管理崗位，還有同樣重要的技術崗位。在這些技術崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設計師，最重要的技術專家，等等。阿里巴巴有一位技術大拿，外號馮大師。他是Oracle在全世界范圍內(nèi)屈指可數(shù)通過認證的10個數(shù)據(jù)庫專家之一。阿里巴巴有兩套職級體系，一個是M系列，一個是P系列。我是M6，馮春培是P11，我們都是副總裁待遇，也就是說P11=M6。

人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。你應該有自己的一副牌，知道誰是你的A，誰是你的K，誰是你的Q，誰是你的J。當然隨著你管的人越來越多，手里面牌的數(shù)量也會增加。馬云手里有兩三百張牌，他自己關注的范圍可能是一打，后面有阿里的組織部幫他管。杰克·韋爾奇手里有5000張牌，后面也有人力資源團隊和管理體系幫他做人才盤點。

人才如何評價？

首先我們要結合每個人的簡歷、業(yè)績表現(xiàn)、潛力如何、排隊怎么樣，潛力怎么樣以及他的八卦情況，對他形成一個基本的了解。

其次，我們要分別觀察他們的“心、腦、手和錢包”。這個管理人才的四個方面是我的一個發(fā)明。

• 心，是指他的興趣和激情所在；

• 腦，取決于家庭、教育和工作閱歷，出身不同，他的思維方式、習慣也不同；

• 手，是指一個人拿結果的能力，這個人過去做了什么事情；

• 錢包，是指這個人的利益、需求是什么，如何讓他的利益和公司結合起來。

另外，阿里巴巴在做人才盤點的時候會討論一個人在公司里發(fā)展得是不是太順了，是不是沒有摔過跤，這個人是不是一直挑老板。如果他在公司里總是挑老板，那么我們這次一定要給他換一個可能會讓他覺得難受的老板，看他能不能過這一關，如果能夠過這一關，我們下一步再重用他。

“三年動一動”也是我的發(fā)明。一個人在一個崗位上如果連續(xù)三年沒有動過，建議你考慮給他動一動。原因是什么？舉一個真實的例子，一個連鎖品牌的重慶店業(yè)績非常出色，在公司里全國排第一，但是那個店的總經(jīng)理已經(jīng)在這個崗位上連續(xù)做了9年了，這個人已經(jīng)完全沒有激情了，這就是問題所在，他早就應該被解放出來去做更大的事情，比如說去負責一個省，一個大區(qū)。但是他9年來一直在做這個重慶店的店長，更糟糕的是他的兩個副總也都跟他做了8年了。所以在人才盤點中如果發(fā)現(xiàn)有人在他的崗位上三年沒動過了，建議你打一個問號，考慮一下要不要給他動一動。

我們畫同心圓，三個圈，從里到外分別是：舒適圈、挑戰(zhàn)圈和恐慌圈。請問我們在座的學員，一個人在哪個位置的狀態(tài)是最佳的？（學員回答：挑戰(zhàn)圈）我的答案跟你們不一樣：最好的狀態(tài)是一只腳在恐慌圈，一只腳在挑戰(zhàn)圈。這就像昨天我給分享的好未來張邦鑫的例子，他說，“免費試聽，隨時退費”讓我們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，也使我們更強大。所以一只腳踩在恐慌圈，一只腳踩在挑戰(zhàn)圈的狀態(tài)就是最好的時候，因為這是一個人最緊張、最有危機感的時候，這時候最能激發(fā)他的斗志和創(chuàng)造力。最糟糕的是完全待在舒適圈里面，當然完全處在恐慌圈里面也不行。所以人才盤點的時候我們要搞清楚，團隊里有誰在舒適圈，有誰在挑戰(zhàn)圈，有誰是在恐慌圈，我們應該怎么辦。

評價之后緊接著要落地，變成下一步的行動，制定出3個月的行動計劃。如果只是評價，沒有接著行動計劃，等于白盤。

這里我也再次提醒大家，我們用人應該是用人之長而不是去改其短。因為一個人在30歲以后就改不了了。除非遇到重大挫折或變故。

另外一個話題，從投資人的角度來看，隨著公司成長我們很關心隨著公司的成長，估值的變化，公司的團隊有沒有發(fā)生改變？所以我們嘉御基金內(nèi)部也在不時地討論，哪家公司團隊發(fā)生變化了，我們投這家公司的時候團隊是這些人，這兩年三年下來，如果團隊沒發(fā)生變化，沒有隨著公司的估值提升同步升級，很可能這個公司就沒有后勁了，因為業(yè)績的成長是靠團隊的成長，這二者之間是有直接關系的。