體系化就是“組織力量”
文 / 陳明，華夏基石高級合伙人，首席企業(yè)文化專家
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體系就是系統(tǒng)，“體系化”就是建立系統(tǒng)，打造組織?！绑w系化”的過程就是打造組織的過程，組織的力量體現(xiàn)在“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”。“體系化”的對立面并非混亂、不規(guī)范，而是個人英雄主義。
體系化就是“組織力量”
很多中小企業(yè)老板總是把“體系化建設(shè)”理解成“規(guī)范化”，進(jìn)而認(rèn)為“規(guī)范化”就是“制度化”，就是建立一套管理制度和流程。
這些企業(yè)具體的做法是：高薪聘請本行業(yè)具有大企業(yè)履歷背景的職業(yè)人加盟企業(yè)，把原來大企業(yè)的全套制度照搬過來；或者聘請一家咨詢公司，對公司的方方面面做一遍咨詢，例如，戰(zhàn)略、人力資源、組織和流程等。
企業(yè)花了大量精力和資金做了諸多所謂的體系化建設(shè)，一整套制度和流程推行下來后，老板郁悶地發(fā)現(xiàn)公司還是依然如故，該怎么亂還是怎么亂，有的甚至更亂。細(xì)致完善的制度和流程束之高閣，員工根本不執(zhí)行。老板和整個干部員工隊(duì)伍感覺越來越累，夢想中的大企業(yè)運(yùn)作方式似乎離他們越來越遠(yuǎn)。
如何判斷一個企業(yè)的體系化程度？
我曾經(jīng)和國內(nèi)一位知名民企的高管探討過這個問題，當(dāng)時我們倆爭論得面紅耳赤，誰也說服不了誰。但經(jīng)過這些年咨詢實(shí)踐和思考后，我對體系化的理解深刻許多。
實(shí)際上，判斷體系化程度的標(biāo)志就是企業(yè) “組織力量” 的發(fā)展程度，即減少對人的依賴，尤其是能人的依賴。企業(yè)需要能人，但不能依賴能人。
體系化成熟的組織能夠建立起清晰的責(zé)任線，而非完全依賴權(quán)力線；企業(yè)能夠基于責(zé)任來配置資源，職能部門（后臺部門）的職責(zé)更多體現(xiàn)在對前端業(yè)務(wù)的支撐方面，幫助前端實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。
判斷企業(yè)的“組織力量”，關(guān)鍵要看這個組織中人員精力的分布，即大家的精力有多少用于內(nèi)部協(xié)調(diào)？內(nèi)部協(xié)調(diào)牽扯的精力越大，說明組織的內(nèi)耗越大，組織力量比較小。
另一個判斷標(biāo)準(zhǔn)是：組織中單個員工能力并不突出，但放在一起就很強(qiáng)大，這就是組織的力量。俗話說，人心齊，泰山移。一個組織就像一臺機(jī)器設(shè)備，摩擦越少越好，力的傳輸方向越一致越好。方向跑偏，動力效果當(dāng)然不好，相當(dāng)于組織渙散，沒有力量。
“前臺”和“后臺”
馮侖先生在一篇文章里講得非常好，摘錄如下：
一個組織的未來模式就是美國前國防部長拉姆斯菲爾德所倡導(dǎo)的特種兵化。前面三人小組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。前端的組織變成全能的，后臺變成系統(tǒng)的支持力量。
以前前線的連長指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，特種戰(zhàn)士一封Email炮兵就開打。部隊(duì)在哪，隊(duì)員的位置等在總司令的指揮屏幕上顯示得十分精確。三人小組成員之間互相了解一點(diǎn)對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。
這種組織成本收益也有了較大的變化。過去戰(zhàn)爭成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標(biāo)的成功系數(shù)低，70%的成本浪費(fèi)掉，30%的錢正中目標(biāo)?，F(xiàn)在使用巡航導(dǎo)彈，70%的成本在找目標(biāo)，衛(wèi)星定位之類的，30%是炸藥成本?，F(xiàn)代戰(zhàn)爭條件下，用于找目標(biāo)的成本加大，直接針對敵人的費(fèi)用少了。
企業(yè)也是一樣的：過去，市場人員尋找到機(jī)會，但沒有可以調(diào)用的資源，需要一層一層打報(bào)告審批，真是“等到花兒也謝了”；現(xiàn)在，企業(yè)的資源也主要用于尋找市場，尋找機(jī)會。
華為總裁任正非說過，“把指揮部建到聽得到炮聲的地方”“讓一線直接呼喚炮火”，后臺部門全力支持。傳統(tǒng)的后臺部門是權(quán)力部門，控制資源，遠(yuǎn)離前線，但做決策。現(xiàn)在是根據(jù)市場需求來配置資源，過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在則要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說是“推”“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。
后方平臺以支持前方為中心，按需要多少來支持，并設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地服務(wù)前方。
現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)企業(yè)前方人員花30%的精力服務(wù)客戶，70%的精力協(xié)調(diào)同后方部門之間矛盾。這樣的運(yùn)營效率自然不高，生產(chǎn)力肯定低下。
在實(shí)踐中，有一個問題會經(jīng)常困擾決策者，即職能部門（后臺）的人數(shù)是不是越少越好？
很多企業(yè)內(nèi)部人員配置有一個比例，根據(jù)這個比例，有少生產(chǎn)人員就相應(yīng)配備相應(yīng)比例的職能服務(wù)人員，提倡小后臺。
后臺職能部門要盡可能少，這是一定的。但職能部門的人數(shù)多少不是一個絕對值，人數(shù)少不一定就代表好，人數(shù)多也不一定就代表不好。這主要是根據(jù)職能部門的定位以及其做出的價值貢獻(xiàn)來確定。
職能部門應(yīng)聚焦于服務(wù)一線市場人員，致力于管理模板沉淀和流程固化，簡化業(yè)務(wù)工作，并給市場人員的決策及執(zhí)行提供支持。
體系化的關(guān)鍵不是后臺人數(shù)的多少，而是前后臺分離，前端全能化，后端提供強(qiáng)大支持。
“組織力量”的形成過程
一個企業(yè)剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，老板背著產(chǎn)品挨家挨戶推銷，那時還沒有組織的概念的。當(dāng)老板的業(yè)務(wù)越做越大，需要增加人手，于是老板招聘幾位員工進(jìn)來，這時候就需要分工了，老板就要交代誰負(fù)責(zé)什么，這個組織處于萌芽狀態(tài)。
組織理論的創(chuàng)始人巴納德提出了組織的“三要素”：目標(biāo)、貢獻(xiàn)的意愿、溝通。
1.目標(biāo)
員工人數(shù)增多，老板就需要提出目標(biāo)，否則大家就會糊涂。目標(biāo)相當(dāng)于努力的方向，此時的目標(biāo)必須得到認(rèn)同。如果不認(rèn)同目標(biāo)，積極性和毅力就很難持續(xù)保持，因?yàn)橐粋€人不會為一個自己不相信的目標(biāo)付出長期艱苦的努力。
組織的目標(biāo)獲得員工的認(rèn)同，需要老板反復(fù)灌輸，甚至“苦口婆心”。但是，如果一個領(lǐng)導(dǎo)精力過多地放在“苦口婆心”上，就會分散精力。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中需要盡量尋找一些志同道合的人。盡管創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)沒有多少選擇員工的權(quán)力，但也要注意識別一些志同道合的人。志同道合就是認(rèn)同企業(yè)的文化價值觀。
2.貢獻(xiàn)的意愿
貢獻(xiàn)的意愿是一個比較復(fù)雜的事情，也是組織建設(shè)的難點(diǎn)。目標(biāo)一致了，大家都要積極做出貢獻(xiàn)，愿意做出貢獻(xiàn)，這就需要激勵。
企業(yè)成長初期，物質(zhì)激勵比較有限，更多是非物質(zhì)激勵。這種激勵必須能產(chǎn)生持續(xù)的動力，同時把不公平感、不滿意感減少到最低程度，或盡量讓公司骨干層面的員工滿意。
非常值得大家重視的是，激勵必須注意導(dǎo)向，也就是通常所說的機(jī)制問題。這是組織建設(shè)的關(guān)鍵，也是實(shí)踐中最難的地方，絕大多數(shù)企業(yè)的失敗就在此。下文會詳細(xì)闡述機(jī)制的問題。
3.溝通
溝通實(shí)際上就是方向一致性。
用生活中的一個常識來舉例：幾個人合力抬一件重物，需要喊“號子”。喊“號子”就是溝通，就是協(xié)同，就是合力最大化。組織中的溝通是在管理理論中有專門的研究，它與目標(biāo)、職責(zé)、結(jié)構(gòu)、流程、文化等有關(guān)系。溝通是一個容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，溝通不暢會形成組織力量的損耗。
當(dāng)老板的事業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大，員工人數(shù)增加較快時，只靠簡單分工已經(jīng)不能解決問題，這就需要層級和結(jié)構(gòu)，真正的組織從這個階段才開始發(fā)育。
組織力量來源于“系統(tǒng)的力量”，依靠層級和結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。組織建設(shè)實(shí)際上是從功能發(fā)育開始。分工、協(xié)作的重點(diǎn)在于協(xié)作，是基于分工的協(xié)作，組織就是一個協(xié)作體系。組織的每一部分先要具備功能（有貢獻(xiàn)）。至于用什么來衡量貢獻(xiàn)，是一個評價的問題，涉及價值觀，也就是企業(yè)文化。
團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人為了完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要對任務(wù)（業(yè)務(wù)）進(jìn)行分解，把任務(wù)分解成一系列工作包。工作包由簡單到復(fù)雜，根據(jù)員工的長處和特點(diǎn)進(jìn)行崗位分配。經(jīng)驗(yàn)少一點(diǎn)的員工做簡單一些的工作，例如需要簡單判斷的工作。經(jīng)驗(yàn)多、能力強(qiáng)的員工做復(fù)雜一些的工作，例如，需要一些綜合能力的工作。
因此，團(tuán)隊(duì)就可以吸收一些經(jīng)驗(yàn)少、資歷淺的員工加入，團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)化并形成團(tuán)隊(duì)的力量。而不一定需要每個人都是能人，資歷淺一點(diǎn)的人也能做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
如果工作任務(wù)不進(jìn)行分解，整個工作則無從下手。這樣，就只能由那些經(jīng)驗(yàn)老到、能力強(qiáng)的員工來完成，但是公司的能人寥若晨星，公司會逐漸對能人形成依賴，而這種依賴不利于公司健康持續(xù)地發(fā)展。
公司處于創(chuàng)業(yè)生存期時，業(yè)務(wù)發(fā)展是第一位，怎樣有利于業(yè)務(wù)發(fā)展，就怎樣操作。業(yè)務(wù)的發(fā)展推動管理的發(fā)展。在人員配置上也體現(xiàn)了這一點(diǎn)：盡可能招聘更多的市場業(yè)務(wù)人員、或者能力強(qiáng)的人盡可能放在經(jīng)營崗位上等。
業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)渡過了生存期。老板就開始強(qiáng)調(diào)分工和人才培養(yǎng)的重要性。分工和人才培養(yǎng)推動了組織的成長。
例如，A先生是個做業(yè)務(wù)的高手，公司在分配資源（包括人力資源）的時候會向高績效的A先生傾斜。老板的思路很清晰，就是想讓A先生從業(yè)務(wù)型人才轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇腿瞬牛囵B(yǎng)更多的業(yè)務(wù)接班人。A先生對團(tuán)隊(duì)（或部門）人員進(jìn)行分工，形成一定的工作結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)能力開始逐漸形成。
為了進(jìn)一步促進(jìn)授權(quán)、提升效率，企業(yè)逐步進(jìn)行管理沉淀，推進(jìn)制度化和流程化建設(shè)，從而使工作盡量簡化、標(biāo)準(zhǔn)化，形成組織的力量。
制度和流程
必須明確幾個概念：制度、流程和機(jī)制。
制度，從管理角度來說，制度講的是規(guī)則，規(guī)范人的行為。通常所說的通過制度來管理人就是從這個意義上講的。大家有時候也會把制度具體地理解成某個規(guī)章制度。
流程，從廣義來說屬于制度范圍。但在實(shí)踐中，流程一般會被理解成完成工作的業(yè)務(wù)程序步驟。
機(jī)制，從本質(zhì)來理解包含兩層內(nèi)涵：一憑借什么獲取報(bào)酬，二憑借什么分配資源。我們經(jīng)常聽到此類說法：某某企業(yè)員工為什么不好好干？因?yàn)闄C(jī)制不行，干好干壞一個樣，干的不如看的，看的不如拍馬屁的。
多勞多得是一種機(jī)制；平均主義大鍋飯是另一種機(jī)制；特權(quán)主義也是一種機(jī)制。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，經(jīng)常會出現(xiàn)以下幾種情況。
第一種情況，對很多企業(yè)來說，加強(qiáng)管理就是制訂一系列管理制度，事無巨細(xì)、面面俱到，管理制度很完備，但基本上形同虛設(shè)，執(zhí)行不到位?；蛘甙押唵蔚墓ぷ鲝?fù)雜化，使企業(yè)變得很僵硬。
第二種情況，一些制度制定得非常細(xì)致，導(dǎo)致制度非常復(fù)雜。例如，我曾經(jīng)遇到這樣一個真實(shí)的極端案例。
B企業(yè)針對市場服務(wù)人員制訂了一個電話補(bǔ)助制度。每月每位市場服務(wù)人員可以報(bào)銷電話費(fèi)300百元，但某個月如果員工因?yàn)楣ぷ麟娫捹M(fèi)超出了300元，超出部分也可以報(bào)銷，但必須注明哪些電話是為了公司業(yè)務(wù)打的。
因此，每個月報(bào)銷的時候，這些月薪過萬的市場服務(wù)人員都會停下手上工作，用大半天的時間查找話費(fèi)清單，找出為公司所打的電話記錄。
第三種情況，企業(yè)加強(qiáng)流程建設(shè)就是制訂完備的流程，凡事都走流程。例如，申請一把掃帚或申請一個鼠標(biāo)，都要走一個月流程，效率非常低，企業(yè)變得很僵化。
第四種情況，把一項(xiàng)工作分解成幾個步驟或環(huán)節(jié)，分屬不同的部門或崗位，美其名曰相互監(jiān)督。用流程代替風(fēng)險控制，用程序代替成果，每個部門只負(fù)責(zé)一段，沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé)。出現(xiàn)問題，大家首先證明自己是按程序走的，沒有做錯。“多龍治水”正是這樣來的。
上述四種情況，實(shí)際上是因?yàn)閷χ贫取⒘鞒痰睦斫馄疃a(chǎn)生的。
很多人把制度、流程理解成管理規(guī)范的代名詞，認(rèn)為企業(yè)制訂各種制度，工作按流程走就是管理完善。如果制度、流程得不到執(zhí)行，那就是員工執(zhí)行力的問題。學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)主要就是引入標(biāo)桿企業(yè)的一套制度流程。
實(shí)際上，從管理的角度來說，制度越多越全面，不一定就代表管理好。檢驗(yàn)管理好壞與否只有有效性這個標(biāo)準(zhǔn)。相反，我認(rèn)為制度應(yīng)盡可能少一些。
現(xiàn)在有不少管理者感到困惑：制度不完善不行，大量80后、90后進(jìn)入企業(yè)，他們具有非常強(qiáng)的維權(quán)意識。企業(yè)處理他們必須有依據(jù)，沒有相應(yīng)的制度，你是無法處理他們的。如果循著這個思路，可能會走入一個誤區(qū)。
制度制訂再完備，肯定也會有漏洞，有制度覆蓋不了的地方。一旦發(fā)現(xiàn)制度的漏洞，馬上就制訂新的制度完善它。這樣一來，制度越來越多，越來越復(fù)雜，企業(yè)也越來越?jīng)]有活力。員工只做制度規(guī)定的，制度束縛了員工的積極性和創(chuàng)造性。
一位有經(jīng)驗(yàn)的管理者曾經(jīng)說過，制度其實(shí)就是鼓勵人們鉆制度空子。這句話初聽起來不太好理解，因?yàn)樵谌藗內(nèi)粘Ｋ季S中，定制度就是為了防止漏洞，怎么現(xiàn)在變成鼓勵員工鉆空子呢？
例如，企業(yè)制訂了某項(xiàng)制度，就意味著只要不違背這個制度就可以。制度一旦發(fā)布，員工很快就會找出這個制度沒有覆蓋到的地方，本質(zhì)上在鼓勵員工鉆這個空子。絕大多數(shù)情況下，該漏洞會超出制度制訂者的意料。群眾的智慧是無窮的，很多時候，鉆空子是被逼出來的。
我們強(qiáng)調(diào)制度的時候，更要強(qiáng)調(diào)文化的作用，強(qiáng)調(diào)無形制度，制度的制定和執(zhí)行一定依賴于文化、習(xí)俗等。聯(lián)想的柳傳志有句非常經(jīng)典的話，“有制度按制度執(zhí)行，沒制度按文化來執(zhí)行”。優(yōu)秀企業(yè)的制度一定是不會太多，除了幾條“高壓線”以外，制度盡量少一點(diǎn)。制度目的是鼓勵人和激勵人。
我們制定制度的時候，首先要思考的是：制定制度的目的是什么？需要解決哪些主要問題？這個問題很突出嗎？必須要解決嗎？不突出的問題，就不要制定制度去管理它。通過這樣的判斷，制度的數(shù)量就會大大減少。
1.制度只解決主要矛盾
越嚴(yán)謹(jǐn)越完備的制度，不一定是好制度。每個制度只解決主要矛盾。很多企業(yè)制度復(fù)雜化的原因就是為了堵住一些小概率事件，制度就變得無比嚴(yán)謹(jǐn)和復(fù)雜。
例如，北京海底撈火鍋店有一個制度規(guī)定，普通服務(wù)員可以具備免單的權(quán)力。一般人馬上會認(rèn)為這個絕對不行，服務(wù)員肯定會濫用權(quán)力，給自己的朋友、親戚和老鄉(xiāng)免單。
北京海底撈火鍋店是怎么做的呢？你行使了免單權(quán)，必須說明理由。一般主管人員都是從服務(wù)員崗位干上來的，很清楚服務(wù)員說明理由的真假。另外，某個員工一旦弄虛作假，被調(diào)查出來就會被立刻嚴(yán)肅處理。
后來有人就問北京海底撈火鍋店的老板：“你制訂這條服務(wù)員可以免單的制度，就不怕員工濫用嗎？”海底撈的老板說：“濫用職權(quán)、弄虛作假的員工畢竟是少數(shù)??！不能因?yàn)樯贁?shù)人的原因而不執(zhí)行這個制度，另外，可以通過其他方式來管控這些少數(shù)人?！?/span>
制定制度不要關(guān)注小概率事情。小概率事情就是個別現(xiàn)象，可以通過其他方式來管控。這一條保證了制度的簡單有效問題。
2.制度要簡化工作
制度從某種角度來講，就是使工作簡化，促進(jìn)授權(quán)。例如，制度一旦制定以后，出現(xiàn)某類問題，就直接按制度執(zhí)行，不需要上報(bào)，在低層面的崗位就能解決，從而大大簡化工作。
實(shí)踐中，管理者對流程設(shè)計(jì)也存在一定困惑。流程從本質(zhì)上講是解決經(jīng)濟(jì)性問題，可以理解成效率的問題。從理論上講，某項(xiàng)工作最經(jīng)濟(jì)的做法就是流程設(shè)計(jì)所要得到的目的。但事實(shí)上，企業(yè)流程冗長的主要原因就是把流程當(dāng)成控制風(fēng)險的手段，當(dāng)成相互制約的手段。認(rèn)為多一個環(huán)節(jié)就是多一點(diǎn)控制，其實(shí)，多一個環(huán)節(jié)就多一點(diǎn)扯皮。顯然，風(fēng)險控制主要不是通過流程來解決，風(fēng)險控制主要通過結(jié)構(gòu)來解決。
流程梳理和優(yōu)化也很重要。流程首先需要從梳理業(yè)務(wù)活動開始，找到完成業(yè)務(wù)活動最經(jīng)濟(jì)的辦法。流程梳理要把握兩個原則：
一是從基層生產(chǎn)一線向上梳理。因?yàn)橐痪€生產(chǎn)活動是組織的基礎(chǔ)，不管公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)如何變化，生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝和方式不會變化，除非更換設(shè)備或者改善工藝。
二是從一線營銷活動向后臺梳理。營銷活動是企業(yè)價值增值的部分，是利潤的來源，其他內(nèi)部環(huán)節(jié)是成本，其他活動必須統(tǒng)一到營銷活動中來。
還有一點(diǎn)需要補(bǔ)充。遇到一些新問題、新業(yè)務(wù)，首先必須及時有效地解決問題，最有效率地完成業(yè)務(wù)活動、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時把它們固化下來，變成制度和流程，納入到日常管理中去，變成一般性崗位工作。
流程建設(shè)，必須伴隨著標(biāo)準(zhǔn)化、模板化（工具化），這樣才能使工作的難度降低。
職能部門也有一個隱含的使命，即盡量使一線工作或部門工作簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化。
體系化建設(shè)的步驟
P企業(yè)生產(chǎn)某種快速消費(fèi)品，企業(yè)成立至今已有近20年歷史，目前銷售規(guī)模達(dá)到10億左右，市場集中在北方，員工人數(shù)約3000人，總部在一座大城市，制造工廠在異地。
老板認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)渡過生存期，現(xiàn)在需要抓體系化建設(shè)，于是花高薪請了一批職業(yè)經(jīng)理人，例如人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、策劃總監(jiān)等。這些經(jīng)理人一加盟P企業(yè)，就趕緊出臺各種制度，強(qiáng)化總部職權(quán)；把營銷大區(qū)的權(quán)力上收，改變考核方法，把相對簡單的提成制改變?yōu)檫^程指標(biāo)考核制。職業(yè)經(jīng)理人每人都按照自己過去的成功經(jīng)驗(yàn)，給公司強(qiáng)推一套所謂的成功制度，但從此抱怨和動蕩就開始了。
……
“總部只知道授權(quán)控制,沒有服務(wù)，每天就知道下文件”
“市場業(yè)務(wù)人員沒有活力，也沒有什么積極性，每天忙于填表、拍照、定位簽到等”
“現(xiàn)在干什么事都很難，流程效率極低”
“公司層級復(fù)雜”
“這些人整天坐在辦公室，又不懂業(yè)務(wù)，還指手畫腳”
“他們憑什么一來就位高權(quán)重，錢也多”……
老板開始陷入深思。
這是一個真實(shí)的企業(yè)案例。它提示我們，在體系化建設(shè)之前，必須樹立正確的理念，否則一開始就會走偏。這些理念包括：
理念一：業(yè)務(wù)發(fā)展是第一位，業(yè)務(wù)發(fā)展帶動管理完善；
理念二：管理主要靠沉淀，而非設(shè)計(jì)和移植一套制度；
理念三：組織的功能發(fā)育要優(yōu)先于部門設(shè)置；
理念四：整個變革需要循序漸進(jìn)，避免急剎車、拐大彎；
理念五：增量變革，過去的錯誤由組織來承擔(dān)，不追究個人責(zé)任；
理念六：體系化建設(shè)的內(nèi)涵包括結(jié)構(gòu)、流程（工具和模板）、制度、機(jī)制和信息等，建設(shè)過程中必須遵循一定的順序。
我認(rèn)為體系化建設(shè)的一般順序是：結(jié)構(gòu)、機(jī)制和制度（人力資源制度）。下面將以P企業(yè)為例，詳細(xì)介紹企業(yè)體系化建設(shè)的具體步驟。
首先要激活隊(duì)伍，以業(yè)務(wù)發(fā)展為重。如何才能激活隊(duì)伍？要從優(yōu)化考核結(jié)構(gòu)入手。
針對P企業(yè)的幾個主要市場進(jìn)行定位。A市場相對比較成熟，以利潤考核為主；B市場是剛剛啟動的市場，以業(yè)務(wù)上量為主，考核銷量規(guī)模；C市場是個戰(zhàn)略性市場，暫時處于投入期，某種程度上不要考慮成本，關(guān)鍵看工作任務(wù)是否做到位。
組織優(yōu)化，清晰責(zé)任。P企業(yè)是個中小企業(yè)，但卻按照大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)，部門和崗位設(shè)計(jì)過細(xì)，小馬套大車。應(yīng)當(dāng)優(yōu)先組織的功能發(fā)育，先把事情干起來。
經(jīng)營責(zé)任下放，管理政策統(tǒng)一。基于區(qū)域市場，強(qiáng)化經(jīng)營責(zé)任，根據(jù)承擔(dān)的業(yè)務(wù)責(zé)任，資源盡量下放。相關(guān)管理政策在公司層面體現(xiàn)統(tǒng)一性，例如用人政策等。
總部和分公司（包括業(yè)務(wù)部門）的定位首先是服務(wù)，其次才是監(jiān)控。組織變革要以業(yè)務(wù)部門的需求為中心，總部的管理平臺(包括設(shè)在一線的職能部門)要及時、準(zhǔn)確滿足業(yè)務(wù)部門的需求。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的就是服務(wù)客戶，創(chuàng)造價值。服務(wù)客戶的目的，是為了取得利潤。
職能平臺的客戶就是一線業(yè)務(wù)部門，一線業(yè)務(wù)部門不需要的，就是多余的。職能平臺是以支持一線業(yè)務(wù)為中心，按需要多少來設(shè)立相應(yīng)的組織，提高后臺業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地服務(wù)一線部門。
一線部門要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后臺要能清楚準(zhǔn)確地理解一線部門的需求，按需求提供支持。只要一線部門的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在一線部門需求的時限內(nèi)完成。如果市場一線的需求變化了，要及時準(zhǔn)確地提供給職能平臺。
P企業(yè)一線業(yè)務(wù)部門只有不到三分之一的時間用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間用在頻繁地與后臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后臺應(yīng)解決的問題都讓一線部門來協(xié)調(diào)，拖了一線部門的后腿。我曾在P企業(yè)的一家分公司發(fā)現(xiàn)，總部一個月下發(fā)了60多份文件。一線部門花很多的時間應(yīng)付后臺的文件、報(bào)表和檢查，都花在內(nèi)耗上，不增值。
總部對分公司的授權(quán)不是一刀切。根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度、團(tuán)隊(duì)能力、業(yè)績責(zé)任承擔(dān)、檢討（自律）機(jī)制完善程度等方面對各分公司的權(quán)限大小進(jìn)行微調(diào)。各級管理者要敢于承擔(dān)自己的崗位責(zé)任，勇于擔(dān)當(dāng)，上一級職位要敢于授權(quán)。這樣就會使企業(yè)的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。具體來說，P企業(yè)有個區(qū)域相對比較成熟，業(yè)績完成得不錯，干部隊(duì)伍能力和素質(zhì)不錯，這個區(qū)域公司應(yīng)該獲得較為充分授權(quán)。
建立業(yè)績導(dǎo)向的機(jī)制。原來P企業(yè)業(yè)績評價沒有標(biāo)準(zhǔn)，資源配置沒有導(dǎo)向，會哭的孩子有奶吃。有的甚至通過“內(nèi)部營銷”來爭取資源。
明確機(jī)制導(dǎo)向，具體包括：新業(yè)務(wù)、新市場主要關(guān)注產(chǎn)出，資源適當(dāng)投入；成熟市場主要關(guān)注投入，注意控制成本，提高人均效率；也就是說，除了戰(zhàn)略性市場以外，資源配置是基于業(yè)績的，公司的資源配置向業(yè)績好的市場傾斜。
考慮市場結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。機(jī)會市場配置能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，能力強(qiáng)、業(yè)績好的團(tuán)隊(duì)，逐步收編和擴(kuò)大一些區(qū)域市場。
通過增量來具體導(dǎo)入機(jī)制。例如，在相類似的市場開展“霹靂行動”；在類似市場，開展業(yè)績競賽，根據(jù)銷量的增量進(jìn)行獎勵，逐步打破干好干壞一個樣的機(jī)制；導(dǎo)入多勞多得的業(yè)績導(dǎo)向機(jī)制。
制度流程建設(shè)主要靠沉淀，所謂七分沉淀，三分設(shè)計(jì)。管理制度構(gòu)建從人力資源制度開始。
先從激勵制度開始，主要從薪酬和考核制度入手。例如，P企業(yè)中的矛盾突出體現(xiàn)為薪酬不公平。
這是一個普遍性的問題，涉及企業(yè)歷史因素。原來和老板創(chuàng)業(yè)的元老和老員工，在創(chuàng)業(yè)階段，由于公司實(shí)力不夠，薪酬普遍比較低，這么多年沒有特別的變化。但現(xiàn)老板招聘的職業(yè)經(jīng)理人是根據(jù)市場工資水平確定的薪酬，沒有高薪水就不能吸引高手加盟。所以職業(yè)經(jīng)理人加盟時工資水平與市場水平接軌，普遍比老員工高。但是老員工的工資又不能立刻全部提升到市場水平。即使財(cái)力強(qiáng)大的企業(yè)，也需要“小步快跑”，老員工的薪水逐步提升需要一個過程。
有人不禁要問，如果這樣的話，老員工反而吃虧，這不是與企業(yè)倡導(dǎo)的忠誠文化（包括服務(wù)年限）相違背嗎？
這里除了工資薪水以外，其他一些激勵需要以服務(wù)年限為導(dǎo)向。例如，通過期權(quán)和股權(quán)的分配，使老員工在薪酬方面和新員工保持平衡。隨著時間的推移和企業(yè)的發(fā)展，新老員工之間薪酬不公平的歷史問題會逐步得到解決。
從薪酬考核制度的建立開始，逐步建立職位管理體系（包括職位劃分、崗位設(shè)置、任職資格、素質(zhì)模型等）晉升體系、培訓(xùn)體系等，逐步構(gòu)建一整套人力資源管理體系。
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