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文 | 劉錚錚
編輯| 陳卓
九月初的一個(gè)下午，張瑞敏準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在海爾董事局大樓606室。
這是他經(jīng)常會客的地方。外面的走廊，用的是蘇式園林風(fēng)格。鵝卵石的花徑，朱紅色的門框和立柱，甚至還有一座小小的木橋。房間里，一座多寶格將空間一分為二。一側(cè)是中式沙發(fā)茶幾，墻上掛有一幅《江山如此多嬌》山水大畫。一側(cè)是一張長條大桌，兩旁擺著六把明式椅子。
倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院管理學(xué)教授克里斯蒂安·布施（ChristianBusch）的研究興趣，側(cè)重創(chuàng)業(yè)、社會企業(yè)家和商業(yè)模式創(chuàng)新。他已經(jīng)在海爾調(diào)研一周，接觸了不少“創(chuàng)客”與“小微”。
賓主相向，在長條大桌旁坐下。張瑞敏穿著短袖襯衣，黑色西褲，看上去氣色不錯。布施教授是德國人，身姿挺拔，面容俊朗。
他曾在肯尼亞的斯莫爾大學(xué)（Strathmore）和中國北京大學(xué)任教，對發(fā)展中國家的商業(yè)模式創(chuàng)新頗為了解。比如，他認(rèn)為肯尼亞就是一個(gè)后發(fā)式創(chuàng)新的典范，該國ATM取款機(jī)等銀行基礎(chǔ)設(shè)施不完善，人們反而具備徹底的移動金融思維。
張瑞敏開門見山：“我們非常需要有人，對我們這個(gè)商業(yè)模式，給出一些建議，或者提出質(zhì)疑也可以。我在美國見加里·哈默（前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授、“核心競爭力”理論提出者）的時(shí)候，希望他給我們在美國找一個(gè)大企業(yè)變革的案例，可以學(xué)習(xí)。他說他在全世界走了很多地方，像我們這樣的大企業(yè)變革還沒有過。您給我們多提建議，避免我們走彎路?！?/span>
此言并非客套，他經(jīng)常與來自全球各地的知名學(xué)者和教授交流，一方面是為了學(xué)習(xí)，一方面也是為了求證。“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”階段，海爾要從制造產(chǎn)品的企業(yè)，變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的平臺，張瑞敏已經(jīng)進(jìn)入“管理無人區(qū)”。接下來的問題，是進(jìn)入“管理無人區(qū)”后怎么辦？
就在8月31日，青島海爾（600690.SH）發(fā)布2016年半年報(bào)。報(bào)告期內(nèi)，青島海爾營業(yè)收入為487.87億元，同比增長3.11%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為33.15億元，同比增長21.21%；扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為27.65億元，同比增長10.2%。
市場大環(huán)境其實(shí)并不樂觀，白電市場依然處在下行通道。中怡康的市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，上半年冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)零售量分別下滑9.29%、3.42%、6.74%。如此背景，加上大變革持續(xù)進(jìn)行，青島海爾保持營收和凈利潤雙增長，殊為不易。
沒有什么事情比建立新秩序更難實(shí)施，成敗更難預(yù)料，危險(xiǎn)更難應(yīng)對的了。公司變革，稍一不慎，就可能引起劇烈動蕩。對這樣的狀態(tài)，張瑞敏以前用過兩個(gè)比喻來形容——“高速路行駛換輪胎”和“高空飛行換發(fā)動機(jī)”。
作為一家老牌家電企業(yè)，產(chǎn)品要好，產(chǎn)品背后的東西，更要考慮到歷史的行程。以海爾的“馨廚”智能冰箱為例，這款2015年10月發(fā)布的新產(chǎn)品，除了傳統(tǒng)冰箱的冷藏與存儲功能，還有一塊10英寸觸控顯示屏，并與愛奇藝、豆果網(wǎng)、蘇寧易購等多家公司合作，帶給用戶不一樣的智能化體驗(yàn)。
過去一年，這款產(chǎn)品經(jīng)歷多次迭代升級。用戶透過屏幕，可以與廚房內(nèi)的烤箱、抽油煙機(jī)、洗碗機(jī)、灶具等電器聯(lián)動，還可以讓食材從田間送到餐桌，把用戶和食品供應(yīng)商直接聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)食品安全可追溯。例如，為了讓用戶吃上真正的東北五常大米，馨廚智能冰箱接入海爾日日順樂家的生態(tài)資源，將五常大米中的“稻花香2號”，從原產(chǎn)地龍鳳山，直接搬到用戶廚房。
物聯(lián)網(wǎng)概念流行多年，多數(shù)家電企業(yè)不得其門而入。海爾在探索，讓冰箱不只是一款產(chǎn)品，而是一座用戶與各種資源交流的橋梁。馨廚智能冰箱上市以來，已經(jīng)累計(jì)銷售4萬臺，積累了50余萬粉絲，活躍用戶近80%，平均使用頻次40次/日。
就像張瑞敏說的，過去的企業(yè)做產(chǎn)品，現(xiàn)在的企業(yè)做用戶關(guān)系。換句話說，過去生產(chǎn)產(chǎn)品，賣出去就行，顧客是誰不知道?，F(xiàn)在不只是賣產(chǎn)品，還要與用戶交互，經(jīng)營的是用戶關(guān)系。PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家眼里只有用戶流量，到移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，成了場景商務(wù)，拼的是用戶體驗(yàn)，而不只是用戶流量。
他的判斷是，如果用戶不參與進(jìn)來，所謂生態(tài)系統(tǒng)就不存在。現(xiàn)在電商競爭力強(qiáng)，但一定會進(jìn)入后電商時(shí)代，因?yàn)殡娚讨皇墙灰灼脚_，不是交互平臺。海爾把“小微”視為基本創(chuàng)新單元，讓其與用戶直接交互。將來工廠的產(chǎn)品，沒出廠之前，就已經(jīng)知道用戶是誰，并且直接送到用戶家中。
布施來自哲學(xué)的國度，他問張瑞敏，對工作和生活影響最大的哲學(xué)家是誰？回答是：老子。
老子的思想，與所有哲學(xué)家不同。事物自有規(guī)律，不要橫加干涉，這樣的理念，尤其適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。海爾的變革，尤其組織結(jié)構(gòu)的改變，汲取的正是老子的思想。某種程度上，《道德經(jīng)》談?wù)摰木褪恰翱刂啤迸c“被控制”的關(guān)系，最終還是導(dǎo)向“無為”，因?yàn)椤盁o為而無不為”，最終川谷歸于江海，萬物皆有所成（盡管不自知）。
談話進(jìn)行了15分鐘，張瑞敏開始反問：“我們這種商業(yè)模式，別人沒有做過，你覺得這樣做行不行？前些年，還有學(xué)者質(zhì)疑我們，說我們違背科斯定理?？扑褂幸痪湓?，企業(yè)內(nèi)部不可以再有企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部之間不能有交易，因?yàn)檫@會增加成本?，F(xiàn)在，我們的企業(yè)沒有邊界，‘小微’之間也可以有交易。但科斯沒有錯，他在他那個(gè)時(shí)代，始終有局限。我們覺得在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，可以探索?！?/span>
布施也認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，邏輯應(yīng)該有所變化。不僅要看每個(gè)交易的成本，還要看能不能與顧客“共同創(chuàng)造”。海爾的角色，可能是一個(gè)“超級節(jié)點(diǎn)”，為下面眾多“小微”提供支持?！昂柕淖兏铮匾晜€(gè)人利益，符合人性，個(gè)人層面有其合理性。人與人之間需要聯(lián)系，社群層面也是合理的。最后，在社會層面，未來是分享經(jīng)濟(jì)，海爾符合‘個(gè)人、社群、社會’三個(gè)層面的趨勢?！彼f。
張瑞敏想到的則是中國傳統(tǒng)文化的個(gè)人、家庭與國家：“這是儒家文化非常根本的東西，目標(biāo)是為了穩(wěn)定，個(gè)人一定要服從家庭，家庭一定要服從國家。而‘個(gè)人、社區(qū)、社會’要融入一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，人只是網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)是讓所有人得利。這和儒家文化是抵觸的，對我們來說也是一種顛覆，很多觀念要轉(zhuǎn)變?！?/span>
今年1月，青島海爾宣布收購GE家電業(yè)務(wù)，這是繼收購新西蘭斐雪派克、日本三洋白電之后，又一次標(biāo)志性收購。二季度，受GE家電業(yè)務(wù)并表及原有業(yè)務(wù)增長因素影響，青島海爾營業(yè)收入和凈利潤分別同比增長了15%和14.4%。
跨文化整合，同時(shí)輸出管理變革，這是一個(gè)復(fù)合型挑戰(zhàn)。張瑞敏期待的是“沙拉式體系”：西餐里的沙拉，各種蔬菜保持原有形態(tài)，沙拉醬使之成為一道菜。被海爾收購的公司，可以保持各自的特色，“人單合一”就是沙拉醬，把大家融合在一起。
收購日本三洋白電業(yè)務(wù)，能夠8個(gè)月止虧，就是讓每個(gè)部門重新確立用戶導(dǎo)向，讓個(gè)人價(jià)值和用戶價(jià)值掛鉤。GE家電有嚴(yán)密的線性管理體系，也要逐步向“人單合一”方向轉(zhuǎn)移。最難的是薪酬體系的改變，原來根據(jù)職位和崗位付薪，現(xiàn)在要根據(jù)創(chuàng)造的用戶價(jià)值付薪。為此，可以先進(jìn)行虛擬核算，個(gè)人與用戶連接如何，算一算便知。也不一定要全盤推進(jìn)，可以從那些較易量化的環(huán)節(jié)著手。
全世界都在學(xué)習(xí)豐田模式的時(shí)候，德魯克對豐田的評價(jià)其實(shí)不高。他認(rèn)為，豐田模式有一個(gè)致命的問題，就是沒有體現(xiàn)公平精神，沒有給每一個(gè)人尊嚴(yán)。
張瑞敏覺得，德魯克的評價(jià)到位，豐田沒有讓員工成為真正的自主體，沒有讓下面出現(xiàn)自組織?！拔覀儸F(xiàn)在做的，就是彌補(bǔ)豐田的問題。德魯克生前曾經(jīng)說過，可能不出25年，企業(yè)就會消亡。傳統(tǒng)的企業(yè)可能真會消亡，代替它的應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)組織。”
如果管理是一門科學(xué)，應(yīng)該是可驗(yàn)證的。布施關(guān)心的問題，也是許多企業(yè)家關(guān)心的問題：學(xué)習(xí)海爾的模式，需要具備哪些前提條件？
老實(shí)說，非常難。第一，一個(gè)組織完全取消科層制，里面的人，自己找項(xiàng)目，自己找資金，幾乎所有企業(yè)，都認(rèn)為不可能。第二，管理者要交出手中的權(quán)力，包括決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。權(quán)力要交給創(chuàng)業(yè)組織，不再掌握在少數(shù)人手上。而企業(yè)里的管理者，都認(rèn)為沒有權(quán)力，就沒有辦法控制下屬。
所以，想到是一回事，做到是另一回事。戰(zhàn)略高遠(yuǎn)，還要有踐行的勇氣。
9月的青島，旅游旺季接近尾聲，海灘不再那么喧鬧了。與張瑞敏交流過后，布施就將返回英國。每個(gè)人，都是每個(gè)人生命的過客。但就像海浪層疊，永不停歇，人對管理未知的探索，也不會停歇。
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