關(guān)鍵人物張小龍
商業(yè)模式：從應(yīng)用，到平臺，再到標(biāo)準(zhǔn)
案例認(rèn)為微信是一個“應(yīng)用-平臺-標(biāo)準(zhǔn)”演進(jìn)的經(jīng)典故事：微信一開始只是一個社交的應(yīng)用，積累了大量用戶；但是很快微信通過開放策略，建立公眾號和微信支付生態(tài)，變成一個很有影響力的平臺；到了2017年推出小程序，現(xiàn)在已經(jīng)變成了一個標(biāo)準(zhǔn)，為微信在to B領(lǐng)域打下基礎(chǔ)。
過程中保持“去中心化”的決策非常關(guān)鍵：如果不去中心化的話，騰訊自己壟斷了頭部幾個小程序，那就沒有外部的開發(fā)者什么事了，看起來騰訊可以短期獲利，但這個生態(tài)就沒有了。
大團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新：從十人到兩千人
微信已經(jīng)從最初的10人增長到2000人，怎么管理？張小龍將微信2000人的團(tuán)隊(duì)細(xì)分成50-150人不等的小團(tuán)隊(duì)，保持敏捷的團(tuán)隊(duì)文化。上述微信創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員說，微信甚至在有意控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模。
微信的很多管理者是跟著張小龍一路成長起來的，很清楚也能傳承張小龍的思考模式。張小龍也會讓更多的年輕員工參與項(xiàng)目討論，學(xué)習(xí)自己和其他高級經(jīng)理制定決策的過程。一位微信高管認(rèn)為，共享價(jià)值觀越強(qiáng)，對正式流程的需求就越少。這個過程中，張小龍會把握一些關(guān)鍵決策和標(biāo)準(zhǔn)，放手一些給團(tuán)隊(duì)成員決策。作為一個包羅萬象的App，微信的整體一致性是其成功的另一個關(guān)鍵。
不過，在用戶增長到10億規(guī)模時(shí)，微信也要考慮怎么打破天花板。做國際化？做得更深、提供更多服務(wù)？以及，什么新技術(shù)可能帶來新的機(jī)會和挑戰(zhàn)？
以下是36氪對研究團(tuán)隊(duì)的作者、倫敦商學(xué)院斯隆學(xué)者柯良鴻的訪談節(jié)選：（由數(shù)家媒體共同采訪，內(nèi)容經(jīng)36氪編輯整理）
對張小龍聊完之后，他有什么特質(zhì)或者做過的什么事情令你非常印象深刻？
柯良鴻：分聊前跟聊后。聊前，我會覺得他是個技術(shù)人。聊后，確實(shí)這幾點(diǎn)都不用印證，他很喜歡產(chǎn)品，他很內(nèi)向，跟他講商務(wù)，他也會跟你講。但我沒想到他對藝術(shù)是很有追求的，不斷得說把微信看成一個藝術(shù)品，不是一個商品，這也是他們成功的原因。
聽說他高爾夫球打得很好，游戲也玩得很好。所以我認(rèn)為他很“專注”，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。他對微信產(chǎn)品全面性有自己的一套想法。
喜歡藝術(shù)跟做產(chǎn)品之間有什么共通之處嗎？
柯良鴻：做藝術(shù)人肯定要追求極致的。他把對藝術(shù)的喜好用到對科技的追求里面去，所以追求極致說不定就是共通的。
產(chǎn)品開發(fā)過程中存在曲折，其中讓您印象深刻的是哪些？為什么？
柯良鴻：當(dāng)時(shí)推出微信支付，錢包要跟銀行綁定連接，就像雞跟雞蛋先有哪一個，這個問題挺難的。他們（團(tuán)隊(duì)）創(chuàng)新了很多方向，“紅包”的出現(xiàn)，不經(jīng)過一次次探討也不會出現(xiàn)，其中有自上而下的成分，也有自下而上的成分。一個產(chǎn)品開發(fā)出來，其實(shí)很不容易的。如果沒有“紅包”這個創(chuàng)新，可能微信支付要等很長的時(shí)間才能被大量使用。
當(dāng)時(shí)張小龍先跟外界公布說要推出小程序，但其實(shí)內(nèi)部還沒準(zhǔn)備好，所以這個壓力是很大的。小程序即用即走，開發(fā)成本只是應(yīng)用的20%，現(xiàn)在已經(jīng)慢慢普及起來了。小程序?qū)ξ⑿抛呷隑2B，甚至對騰訊未來的走向，意義重大。
在管理理念上，很多人說張小龍決定一切。每個人都有想法，如果都放一點(diǎn)想法進(jìn)去，那這個產(chǎn)品肯定比較爛。一個產(chǎn)品、一種創(chuàng)新，需要一個人從技術(shù)角度、管理角度、產(chǎn)品開發(fā)角度來拍板。
在一個創(chuàng)新項(xiàng)目中，領(lǐng)導(dǎo)者之間比較好互的動關(guān)系是什么樣的？
柯良鴻：騰訊已經(jīng)有了那么多的產(chǎn)品，公司也上市了，突然有個創(chuàng)新出來，應(yīng)該哪個部門去做？
第一，騰訊采用了賽馬機(jī)制。以前微軟的比爾·蓋茨也挺喜歡這種做法，就是一個東西有幾個團(tuán)隊(duì)在做。據(jù)媒體說法，馬化騰之前也挺喜歡這種做法。他本身的管理風(fēng)格是百花齊放式，所以張小龍就有了這個機(jī)會。
第二，整個開發(fā)過程中，馬化騰沒有給張小龍?zhí)嗟腒PI，給了團(tuán)隊(duì)很多的自由度。如果沒有內(nèi)部競爭，小龍就不會去開發(fā)微信了，就可能是另一個部門用另一種方法去做的，那應(yīng)該就很不一樣。因?yàn)?strong>任何新技術(shù)的出現(xiàn)最怕創(chuàng)新最怕legacy。
賽馬機(jī)制在未來適合騰訊和微信嗎？
柯良鴻：這種方法代價(jià)高昂，并可能重復(fù)完成。如果未來不明朗，科技發(fā)展又十分迅速，在有可能出現(xiàn)“贏家通吃”局面時(shí)，“賽馬”還是很有幫助的。
微信內(nèi)部是沒有賽馬機(jī)制的，他們覺得微信不適合、不需要。每個公司發(fā)展過程中，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格會有不一樣的做法。張小龍是得益于賽馬機(jī)制才能有那么好的產(chǎn)品，但他的部門里沒有賽馬機(jī)制。
賽馬機(jī)制是起到?jīng)Q定性作用嗎？
柯良鴻：不完全是，它是兼容的。新產(chǎn)品、重大產(chǎn)品是有上有下的創(chuàng)新。張小龍也說了，有些部門的小創(chuàng)新可以獨(dú)立完成，不用過他這一關(guān)。我們的案例里面也建議要找到平衡，一方面是看產(chǎn)品開發(fā)的階段和規(guī)模，另一方面要看那是什么樣的產(chǎn)品。有些產(chǎn)品是必須有上有下的，有些東西自由一點(diǎn)更好。所以中間沒有定論，關(guān)于怎么找尺度，可能每年的答案都不一樣，這就需要高超的管理能力。
比如我以前服務(wù)過的愛立信和諾基亞更多是協(xié)商機(jī)制，一天到晚開會，開完以后沒有共識，然后下周再開，最終開了很多次。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別B2C環(huán)境下，快速決定是比較重要的。
蘋果的史帝夫·喬布斯在設(shè)計(jì)蘋果產(chǎn)品是就是自上而下的。但像微軟，它有很多B2B的產(chǎn)品，這種情況下不一定所有的產(chǎn)品都能由一個人拍板。微信目前更多是B2C產(chǎn)品，有上有下會更有效一點(diǎn)，但隨著更多B2B產(chǎn)品的出現(xiàn)，說不定有些東西就要讓下面的團(tuán)隊(duì)獨(dú)立拍板。
微信對商業(yè)化這塊有沒有什么讓您印象最深刻的事情？
柯良鴻：一般的公司都有KPI的壓力，上市之后還有華爾街壓力。很多公司就毀在太著急。很多公司內(nèi)部定了很多KPI，在那種氛圍里面，很多極致的東西沒有精力去做。比如開發(fā)軟件，我們什么都能做出來，問題是先做哪個。在KPI壓力下，部門可能就專門開發(fā)那種能趕快賺到錢的，比如多弄點(diǎn)廣告，但廣告多了客戶會很煩的，最后客戶會流失。所以永遠(yuǎn)都要找一個短期內(nèi)商業(yè)化創(chuàng)新和長期愿景的平衡。
不過，微信畢竟不是一個獨(dú)立的公司，跟其他的公司沒有可比性。微信在整個公司里不是一個很快要有財(cái)務(wù)回報(bào)的定位。微信一直承擔(dān)的使命就是把基礎(chǔ)做好，把用戶留下。在這個基礎(chǔ)之下，微信支付發(fā)展起來了，支付現(xiàn)在的商業(yè)支付收入已經(jīng)開始出現(xiàn)在財(cái)報(bào)里面了。
張小龍現(xiàn)在更專注哪些方面？
柯良鴻：一貫以來他的專注點(diǎn)都一樣的，很愛花時(shí)間去研究產(chǎn)品和他的團(tuán)隊(duì)，有時(shí)候甚至研究到凌晨3、4點(diǎn)，而且他開會的時(shí)候經(jīng)常會找到應(yīng)屆畢業(yè)生一起來參與。但管理方面他就不想耗太多時(shí)間，比如人事、財(cái)務(wù)方面。
微信用戶不斷擴(kuò)大，微信為何還是停留在2000多人的規(guī)模？
柯良鴻：張小龍把2000人分成20個團(tuán)隊(duì)，每個團(tuán)隊(duì)里面有各種各樣獨(dú)立的人，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、研發(fā)、編程和測試。2000人怎么維持這個敏捷性？在管理角度來說要有個平衡，不能無限度的加人，再加人反而效率會降。
張小龍跟他的團(tuán)隊(duì)相信，用人多的方法、掃街這種方法，不是他們要做的。他們是用“四兩撥千斤”的方法。張小龍下面有個VP負(fù)責(zé)微信支付在全國所有的業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)最開始也就只有幾十個人。他們一開始就重點(diǎn)的找?guī)讉€地方把它給推出去，打影響力，后面是人家找他了。我發(fā)現(xiàn)他們很多東西都這樣做，不是硬去推，先弄一些有能長遠(yuǎn)影響的點(diǎn)，后面就變成大家都互相傳播了。
比如像小程序這種，如果是他們硬自己做，別人沒有動力了，這個事情也做不起來。所以更好的是養(yǎng)一個生態(tài)，養(yǎng)了生態(tài)以后自然發(fā)展。
微信在做B2B的時(shí)候，所需要的創(chuàng)新和敏捷跟之前B2C時(shí)代有什么不一樣？
柯良鴻：做to B的時(shí)候，多了每個行業(yè)的參與，所以你必須有能力去理解每個行業(yè)里面的東西。很可能以后微信團(tuán)隊(duì)會有專業(yè)對口的人，比如說這個團(tuán)隊(duì)專門對金融行業(yè)了解很深，這個對保險(xiǎn)行業(yè)了解很深。像甲骨文或者微軟這種公司，他們在行業(yè)里面是做得挺深的，所以這里也有新的需求會出來，而且那么多行業(yè)不可能一個人是每個行業(yè)的專家，橫向的通用性的比較容易由一個人去把控，但縱向的應(yīng)該是有具體的團(tuán)隊(duì)懂那個行業(yè)的人。
當(dāng)時(shí)為什么僅僅挑微信這個案例，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
柯良鴻：第一，因?yàn)槲⑿攀且粋€創(chuàng)新產(chǎn)品，是不斷的有新的重大創(chuàng)新，這是很不容易的；第二，它的用戶量足夠大，10億。我們認(rèn)為是最有意思的，它怎么長到10億。再有是領(lǐng)導(dǎo)力。我們是怎么想的？要寫就寫一個像比爾·蓋茨、史帝夫·喬布斯這個level的人，如果要從中國的圈子里面挑，也不一定能挑很多出來的。
微信如何參與騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？
柯良鴻：我覺得他們配合挺好的。我看媒體寫的，說馬化騰和張小龍是中國第1號和第2號產(chǎn)品經(jīng)理，所以他們理解對方是比較容易的。人如果有同樣的背景，溝通成本要低很多。
來源：36氪
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