前幾天的朋友圈被騰訊的副總裁張小龍（微信的創(chuàng)立者）關(guān)于警惕KPI和復(fù)雜流程的內(nèi)部演講刷屏了， 許多人在熱鬧之余并沒有仔細(xì)閱讀和深入理解他的演講內(nèi)容，甚至還存在不少誤解，而這種誤解也許會(huì)導(dǎo)致盲目跟風(fēng)后企業(yè)管理的混亂。結(jié)合這些年為騰訊提供管理咨詢服務(wù)的觀察，我談?wù)勻v訊組織管理的一些真實(shí)情況，以及對(duì)張小龍?jiān)?0月9日的微信領(lǐng)導(dǎo)力年度會(huì)議上演講的理解。
1、不是不要組織和流程，而是要平臺(tái)化支持下更敏捷的小團(tuán)隊(duì)的組織和流程
張小龍擔(dān)心微信事業(yè)部超過1500人的組織規(guī)模后，會(huì)陷入大企業(yè)病的僵化。平臺(tái)化支持下的小團(tuán)隊(duì)可以跳出大規(guī)模組織僵化的陷阱，達(dá)成團(tuán)隊(duì)靈活與組織協(xié)同的平衡：將公司的職能部門和業(yè)務(wù)部門定位為平臺(tái)支持部門而不是官僚權(quán)力機(jī)構(gòu)，將職能部門的服務(wù)及業(yè)務(wù)部門的資源通過lT軟件化，變成象超巿里貨架上的隨需隨買的商品，或者也可以用大自然生態(tài)系統(tǒng)中的陽光、空氣、土壤和水來譬喻企業(yè)的支持平臺(tái)，通過扁平、透明、高效的各種平臺(tái)，支持前線小團(tuán)隊(duì)敏捷響應(yīng)用戶和客戶的日益多樣化、動(dòng)態(tài)化的需求。
不管是騰訊前些年在游戲業(yè)務(wù)板塊率先實(shí)施的游戲工作室機(jī)制，還是近年來所推廣的Feature Team多功能小團(tuán)隊(duì)機(jī)制，都是在不斷完善的職能平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)上，打破原先板塊化的部門（如產(chǎn)品部、開發(fā)部、設(shè)計(jì)部、測試部、運(yùn)營部等），將不同專業(yè)的人才打散重組成前端充滿活力的多專業(yè)的功能小團(tuán)隊(duì)，圍繞以用戶為中心的產(chǎn)品或項(xiàng)目近距離協(xié)同工作。其本質(zhì)是壓縮了垂直匯報(bào)和審批環(huán)節(jié)的冗長流程，使小團(tuán)隊(duì)通過內(nèi)部簡單、透明和快速的自主決策機(jī)制，小步快跑、迭代優(yōu)化、敏捷響應(yīng)用戶的需求。
這其中所遵循的管理邏輯已經(jīng)不是傳統(tǒng)的機(jī)械化管理模式，而是要依靠象我原創(chuàng)的自生、耦合、共場的自耦場理論——每個(gè)人才和團(tuán)隊(duì)，在精神和價(jià)值觀的原型參照以及信息、資源、資金、知識(shí)的開放流動(dòng)的共同場域支持下，通過自主選擇、多樣償試的自生能力和自我驅(qū)動(dòng)，在競爭博弈中去滿足用戶、合作者、投資者等相關(guān)利益者的需求，能耦合各方需求的便生存壯大，不能耦合各方需求的就淘汰或轉(zhuǎn)移，形成一個(gè)生機(jī)勃勃的生態(tài)型組織。2014年我們?cè)谶@種自組織的思想基礎(chǔ)上，與騰訊內(nèi)部優(yōu)秀的HR內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)共同合作，通過對(duì)績優(yōu)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)場訪談及大量的員工線上行為的客觀數(shù)據(jù)分析，總結(jié)并驗(yàn)證出騰訊獨(dú)有的組織活力模型，成為騰訊內(nèi)部衡量團(tuán)隊(duì)活力的動(dòng)態(tài)自察和賦能的工具。
在我這些年提供管理咨詢服務(wù)的客戶中以及接觸交流的企業(yè)中，不管是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中騰訊的Feature Team 、阿里巴巴的中臺(tái)戰(zhàn)略、百度的合弄制，還是其他行業(yè)中海爾的平臺(tái)支持下的小微經(jīng)營體、華為的鐵三角小團(tuán)隊(duì)、美的的組織扁平化和產(chǎn)品經(jīng)理制、萬科公司-項(xiàng)目-事件三層面的事業(yè)合伙制，都是在朝著這種平臺(tái)化小團(tuán)隊(duì)機(jī)制在進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。
2、不是不要KPl,而是KPl不能脫離用戶價(jià)值，騰訊各級(jí)同事仍有KPl的績效管理
所有忘記初心、偏離用戶價(jià)值的KPl都是偽KPl,是舍本逐末、見術(shù)忘道、自欺欺人而最終騙不了用戶的做法。不管是目標(biāo)管理MBO、平衡記分卡BSC、還是OGSM、亦或OKR等績效管理方式，如果舍棄了O（Object）這個(gè)用戶價(jià)值的根本目標(biāo)，都將令公司和團(tuán)隊(duì)誤入表面好看短期績優(yōu)的虛假繁榮，卻最終被客戶和用戶拋棄的歧途。無論我們是在分析公司戰(zhàn)略、還是分解KPl、或者開發(fā)產(chǎn)品時(shí)，都需要隨時(shí)反思回歸到用戶價(jià)值這個(gè)根本點(diǎn)和初心上來。
索尼前常務(wù)董事天外伺郎曾發(fā)表過一篇引起廣泛爭議的文章，說索尼毀于績效主義。究其根本，其實(shí)罪不在績效管理，而在于索尼將績效管理用歪了。與其說是績效主義毀了索尼，還不如說是忽視了用戶需求和用戶體驗(yàn)的“唯技術(shù)”、“唯上級(jí)”的“偽績效主義”殺死了索尼！只有圍繞客戶及內(nèi)部客戶創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值的KPI,才是形成外部及內(nèi)部市場化耦合的KPI,才是形成閉環(huán)進(jìn)化有生命力的KPI,才是接地氣走心的KPI!
那么什么是用戶價(jià)值呢？我的理解是用戶使用你的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，有沒有解決他的痛點(diǎn)，他用起來是否方便，他的感覺是否爽，而不是你認(rèn)為你想要的東西或者你想給他的你有的東西。大家可以再體會(huì)一下張小龍所講的紅包的例子：微信在春節(jié)搶紅包的業(yè)務(wù)績效目標(biāo)并不是從騰訊公司自己的利益出發(fā)， 讓更多人、搶更多次數(shù)、花更多時(shí)間來搶紅包， 而是聚焦在幫助用戶如何更高效地?fù)尩郊t包;目的是使用戶花在微信上的時(shí)間更短、使用體驗(yàn)更好。這個(gè)目標(biāo)初看起來有點(diǎn)傻，其實(shí)反而吸引了更多人更頻繁地來使用紅包。作為反面例子，張小龍也犀利地批評(píng)微信城市服務(wù)團(tuán)隊(duì)將年訪問量、年P(guān)V、年UV這樣的虛假繁榮的指標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)的考核目標(biāo)，他認(rèn)為城市服務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該圍繞每一項(xiàng)服務(wù)的質(zhì)量和可操作性為目標(biāo)來工作，這樣才能帶來訪問量的自然增長。
所以，張小龍說要警惕KPI,并不是說騰訊不需要績效管理和KPI考核。騰訊有一個(gè)完善的績效管理體系，每位管理者和員工每年都有五個(gè)等級(jí)的績效考核結(jié)果。據(jù)我的觀察，其中比較有特點(diǎn)有兩個(gè)地方：一是績效項(xiàng)目的定義，騰訊的員工在1年里常常同時(shí)參與不同的項(xiàng)目，需要分別對(duì)其達(dá)成的績效進(jìn)行考核，而不僅僅局限于崗位職責(zé)中的任務(wù)考核;二是其KPI指標(biāo)并沒有為了量化而量化，其中有不少指標(biāo)是圍繞用戶價(jià)值和用戶體驗(yàn)的定性描述。同時(shí)，這些年騰訊為了適應(yīng)智能互聯(lián)時(shí)代技術(shù)的進(jìn)步及人性訴求的變化，也在不斷優(yōu)化迭代自己的績效管理體系，使績效管理體系變得更簡單、更有趣和更有效。
3、不是不要員工在專業(yè)領(lǐng)域的精通，而是通過員工自主選擇崗位，獲得核心產(chǎn)品的人才傾斜、 多樣化視角的創(chuàng)新及整合性的員工成長
騰訊在2013年在公司內(nèi)部極力推行的內(nèi)部人才活水項(xiàng)目的背景是通過促進(jìn)內(nèi)部人才的自主良性流動(dòng)盤活內(nèi)部人才存量，使更多優(yōu)秀人才能夠聚焦于公司核心產(chǎn)品和項(xiàng)目來提升組織活力。當(dāng)員工的職業(yè)興趣發(fā)生了轉(zhuǎn)變，或者在當(dāng)前崗位由于工作太久激情消退，或者想嘗試一下公司內(nèi)部其它業(yè)務(wù)、其它團(tuán)隊(duì)、其它崗位時(shí)，都可以自主選擇去自己想去的用人業(yè)務(wù)部門應(yīng)聘，面試合格后再知會(huì)自己原來的上級(jí)，使人才在內(nèi)部人才市場進(jìn)一步激活，同時(shí)也起到倒逼管理者提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力的作用。
大家可能會(huì)疑惑，這樣的活水機(jī)制導(dǎo)向是否會(huì)導(dǎo)致人才缺少足夠的時(shí)間進(jìn)行專業(yè)的沉淀和積累，讓人才成為學(xué)而不精的浮萍似的“萬金油”？不要忘了，騰訊還有一個(gè)與活水項(xiàng)目并行的由來已久的自主晉升機(jī)制。騰訊的人才要獲得專業(yè)職級(jí)的晉升，可以對(duì)照公司嚴(yán)格的晉升標(biāo)準(zhǔn)（其中包含素質(zhì)、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、績效等全面的要求），只要自己認(rèn)為自己已經(jīng)夠格，就可以自主向公司申請(qǐng)晉升。至于能否通過，還是要經(jīng)過由專業(yè)條線中的大拿們組成的通道委員會(huì)，根據(jù)通道晉升標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行集體審核認(rèn)證。所以，這種既自主選擇又強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力的晉升機(jī)制，打造了騰訊在新時(shí)代所需要的既廣又深的新T型專業(yè)人才。
我們應(yīng)該從條塊分割的學(xué)科劃分及日益偏狹的專業(yè)分工中走出來，向埃隆·馬斯克學(xué)習(xí)，通過海量閱讀和跨領(lǐng)域遷移學(xué)習(xí)成為專家型通才。所謂專家型通才是指，在各個(gè)不同領(lǐng)域廣泛學(xué)習(xí)，了解與這些領(lǐng)域相通的更深層次的原則，然后將這些原則運(yùn)用到自己的核心專業(yè)上或移植到別的行業(yè)中，為自己的專業(yè)領(lǐng)域帶來創(chuàng)新，為企業(yè)或團(tuán)體創(chuàng)造多樣化視角的理解和協(xié)同。埃隆·馬斯克之所以能夠在金融、汽車、航天、交通等跨行業(yè)獲得一系列的創(chuàng)新和突破，是與他幾十年持續(xù)跨領(lǐng)域的遷移學(xué)習(xí)是密不可分的。
我非常欣賞張小龍?jiān)?jīng)講過的一句話：“思辨勝于執(zhí)行，進(jìn)步來自思辨”。在阿里巴巴做項(xiàng)目時(shí)，我同樣也經(jīng)常聽到阿里人說，馬云要求阿里人對(duì)于自己在公司內(nèi)外部所說的話，保持思辨式的執(zhí)行。象馬云、張小龍這些行業(yè)標(biāo)桿人物都要求自己內(nèi)部的員工對(duì)于自己所說的話要思辨式執(zhí)行，我們就更沒有理由不對(duì)他們所說的東西進(jìn)行思辨式學(xué)習(xí)，吸取他們?cè)捳Z中的上下文邏輯和思想本質(zhì)，設(shè)計(jì)和推動(dòng)適合自己所在企業(yè)的管理創(chuàng)新和組織轉(zhuǎn)型，而不是局限于危險(xiǎn)的表面理解和盲目的跟風(fēng)學(xué)習(xí)！
文章作者唐斌地先生，中人網(wǎng)首席人才管理首席顧問，HR-HaveResults 才報(bào)研修導(dǎo)師團(tuán)成員之一。
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