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用“關(guān)鍵對話”改善你的組織
用“關(guān)鍵對話”改善你的組織

Steve Willis VitalSmarts公司高級副總裁、北美知名的培訓(xùn)師導(dǎo)師

  什么是關(guān)鍵對話?

  從定義上來說,關(guān)鍵對話總是關(guān)于一些棘手的問題的。兩個人或者更多人之間進(jìn)行討論,且話題事關(guān)重大,但你們意見不同,并伴隨情緒激動,這時候你所處的對話便是“關(guān)鍵對話”。

  與某位防范心很強(qiáng)的同事談話提出意見;

  與一個沒有信守承諾的團(tuán)隊成員談話;

  進(jìn)行檢討性質(zhì)的績效面談;

  要老板信守對安全或質(zhì)量的承諾;

  在會議上要提出與人相左的建議;

  與強(qiáng)勢客戶在訂單或合同上意見不一;

  向老板提出精心設(shè)計的方案,卻被潑了一盆冷水;

  要求下屬加班,下屬以沉默相對抗……

  其實,這些場景我們再熟悉不過了。但回想一下我們的應(yīng)對方式,往往,要么我們變成“沉默者”,要么就變成了“語言暴力使用者”(如下頁圖)?;蛘呶覀兛梢杂脺贤ㄕ系K癥候群來形容這樣一群“沉默者”和“語言暴力使用者”。其實,我們也不想如此,但就偏偏表現(xiàn)出最糟糕的一面。這是為什么?首先,是人體設(shè)計的 “錯誤”。有時候你怒發(fā)沖冠,不是你能控制的,那是因為你腎上的兩個小器官把腎上腺素注入到你的血液中,這時候大腦開始對血液進(jìn)行分流,胳膊和大腿上的大塊肌肉得到更多的血液,而大腦進(jìn)行高級思維的部分卻被分得的很少。因此,在你面對具有挑戰(zhàn)性話題的時候,最多使用的工具和靈長類的猴沒什么區(qū)別;其次,我們都處在壓力下,關(guān)鍵對話往往是自然產(chǎn)生的;第三,我們總是在自我防衛(wèi),并且愛講故事。我們是自己最大的敵人,而我們卻認(rèn)識不到這一點。我們通??偸窃谛睦锵胂髮Ψ綄ξ覀冇星榫w和敵意。

  沉默的表現(xiàn)

  掩飾 包括不完全地或者有選擇地表述我們真實的觀點。諷刺、甜言蜜語和語焉不詳是掩飾的常用方式。

  回避 是指徹底地避開敏感的話題。我們的確在說話,但是不會觸及實質(zhì)的問題。

  逃避 是指完全回避談話——不是結(jié)束討論,就是離開現(xiàn)場。

  語言暴力的表現(xiàn)

  控制 是指強(qiáng)迫別人接受你的思維方式。它通常通過把觀點強(qiáng)加給別人或者控制談話來實現(xiàn),常用的方法包括打斷別人、夸大事實、用絕對的口氣講話、轉(zhuǎn)變話題或者用指導(dǎo)性問題來控制整個對話的進(jìn)行。

  貼標(biāo)簽 指給某個人或者觀點貼上標(biāo)簽,把他們歸入某個模式或者類別,從而完全不再考慮他們。

  攻擊的意思不言自明 你的心態(tài)由“求得爭辯的勝利”漸漸轉(zhuǎn)移到“讓別人不好過”。其中的戰(zhàn)術(shù)包括蔑視和威脅。

  我

  看見和聽到

  述說一個故事

  產(chǎn)生感覺

  采取行動

  共享語意庫
      他人

  采取行動

  產(chǎn)生感覺

  述說一個故事

  看見和聽到

  安全

  安全

  沉默

  語言暴力

  關(guān)鍵對話有多重要?

  可以改善你的組織。這聽起來有點夸大其詞,因為多數(shù)人認(rèn)為,一個公司的成功要基于公司整體的策略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。然而,具有一流生產(chǎn)率的企業(yè)必須依賴于完善的績效管理系統(tǒng)。于是,我們研究那些花費巨資建立了良好的績效管理系統(tǒng)的組織,我們發(fā)現(xiàn),單純的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的改變對于績效的改善并沒有太大幫助。在我們一項針對500個高效組織進(jìn)行的研究表明,最佳的績效與旨在改善績效管理的形式、程序和政策之間并沒有任何關(guān)系。實際上,有一半的組織幾乎沒有正式的績效管理規(guī)范。

  那么,他們到底是如何成功的呢?如何處理好“關(guān)鍵對話”是關(guān)鍵。在業(yè)績好的企業(yè),當(dāng)某位員工沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)時,他的同事或者直線經(jīng)理會自愿并且非常有效地與他討論這個問題。而在糟糕的企業(yè),績效差的員工通常會被忽略或者被調(diào)職。在好的公司里,老板會去處理問題。而在最棒的公司里,每個人都覺得該對其他人負(fù)責(zé),而不論級別和職位的高低。取得好的業(yè)績并不需要一個靜止的系統(tǒng),而是要通過所有級別成員面對面的交流。

  現(xiàn)實中的困局

  并非我們想象的那樣——亞洲人多數(shù)沉默、歐美人在溝通上直來直去,便很少有關(guān)鍵對話的困局。實際上,所有的人都會面對“說什么、怎么說、怎樣最安全”的難題。

  我們曾經(jīng)服務(wù)過美國一個財務(wù)公司。他們?nèi)ツ昊?00萬美元用于提早退休的人的安置計劃。對他們來說,200萬美元不是重點,重點是這些在提早退休計劃中的人應(yīng)該是被炒掉的。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)績效問題的時候,大家不去談?wù)摽冃槭裁吹?、有什么問題,反而采取的是“我給你錢,你提前退休,少影響大局”的 “策略”,不做正常的處置。其實,就是他們既不愿意面對面地談績效,也不愿面對面地談辭退。因為這些顯然是會讓彼此進(jìn)入“關(guān)鍵對話”的情境中的,想象中會發(fā)生不愉快。而實際上,他們讓這些人退休后,同樣需要花錢招聘、培養(yǎng)新的人,甚至可能需要動用談判專家去談退休計劃,投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只200萬美元。如果他們在發(fā)現(xiàn)績效問題之初,就找到影響績效的人和事,開展“關(guān)鍵對話”,問題可能早就解決了。

  還有一個案例發(fā)生在AT&T。他們有一部分固定電話業(yè)務(wù),每周需要給客戶打出電話對賬單,但讓人不可思議的是,打?qū)~單的系統(tǒng)每天能“崩潰”兩次,打出來的對賬單錯誤百出。一方面,他們主要的工作人員都是做技術(shù)的,比較內(nèi)向,不善于溝通。在這個公司有個玩笑——如何區(qū)分內(nèi)向和外向的人——內(nèi)向的人說話看自己鞋面,外向的人說話看對方的鞋面。更重要的另外一方面是,他們彼此形成了某些“默契”:我看見你的某些代碼錯誤我不說,你看見我的錯誤你也不說,大家都安全。這樣的“沉默”終于使公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題。

  我們應(yīng)該如何做?

  有這樣一個案例,我們可以分享一下。這是一家主要以項目制為主的公司。這次的會議上,大家在討論新的項目是否可以在12個月之內(nèi)完成,沒人提出反對或者質(zhì)疑。而在此之前的一個項目,大家同樣在會議上沒有提出反對或者質(zhì)疑,沒人Say No。結(jié)果那個項目計劃12個月完成,到了18個月的時候還沒結(jié)束。新項目是否上馬也存在這個風(fēng)險,但討論現(xiàn)場,大家并沒有討論實質(zhì)性的問題。一位學(xué)習(xí)過關(guān)鍵對話的人,在大家發(fā)表完意見之后(這體現(xiàn)了尊重)說:“從公司的投入、客戶的期望、我們的資源等方面,我覺得交付可能會有問題,這個項目也跟兩年前那個項目有點像。想問大家是否也有同樣的感覺?!彼@樣的時機(jī)和說話方式很快就讓大家正視了這個問題,也并沒有出現(xiàn)沉默或者“暴力”局面。也許他的方案不是最好,但我們在進(jìn)行一個關(guān)鍵對話的時候,建立共同的信任和尊重及安全是前提條件。通常,在歐美國家,目標(biāo)、尊重、安全等組合方式是:先談目標(biāo)—建立尊重— 談問題—建立安全;而在亞洲國家,組合方式是:先建立安全—談目標(biāo)—談問題。

  要想使一個關(guān)鍵對話可以順利進(jìn)行,可以按如下的方法來做:

  從心開始 當(dāng)知道了自己想要什么時,我們就會變得非常聰明。雖然不斷有誘惑使我們偏離方向,但我們還是會堅持自己的目標(biāo)。有技巧的人不會做非此即彼的選擇。那些為自己無聊行為辯護(hù)的人會解釋說他們別無選擇,但是聰明的人相信,不論在任何情況下,對話都是一種選擇。

  學(xué)習(xí)觀察 當(dāng)置身于關(guān)鍵對話時,我們很難清楚地知道到底發(fā)生了什么以及為什么會這樣。當(dāng)討論開始變得充滿壓力時,我們經(jīng)常會做出適得其反的舉動。為了打破這種惡性循環(huán),我們要學(xué)會觀察:觀察談話內(nèi)容和當(dāng)時的形勢;觀察什么時候問題開始變得關(guān)鍵;尋找安全亮起紅燈的信號;觀察自己在壓力下的行為方式。(可以直接參見文末的測試)

  建立安全 當(dāng)對方趨向沉默或語言暴力的時候,你要走出談話,建立安全的形勢。在安全重新建立起來之后,再回到問題之中,繼續(xù)原來的對話。你需要——

  ·判斷安全的哪一個條件受到了威脅,是共同的目標(biāo)還是相互尊重?

  ·學(xué)會在適當(dāng)?shù)臅r候道歉:當(dāng)你明顯破壞了相互尊重時,要道歉。

  ·通過對比法消除誤解:當(dāng)別人無解了你的目的或者用意時,先說你的目的或用意不是什么,然后解釋真實的目的和用意。

  ·通過CRIB法尋找共同的目標(biāo):承諾尋找共同目標(biāo);認(rèn)識到隱藏在策略背后的目標(biāo);創(chuàng)造共同的目的;用頭腦風(fēng)暴法尋找新的策略。

  主導(dǎo)我的故事 如果你發(fā)現(xiàn)自己偏離了對話,問問你自己正在做什么。我是否陷入了某種形式的沉默或暴力?什么樣的情緒在促使我這樣做呢?什么樣的故事使我這樣做呢?什么樣的證據(jù)來支持這個故事呢?我是不是假裝沒有注意到自己在問題中的作用呢?為什么一個有理智的、正直的人會做這樣的事呢?我真正想要的是什么?如果我真的想要這樣的結(jié)果,現(xiàn)在我應(yīng)該做什么呢?

  用STATE法陳述“行為產(chǎn)生路徑”

  Share 分享你的事實——從你的行為產(chǎn)生途徑中最沒有爭議、最有說服力的部分開始。

  Tell 說出你的故事——解釋你得出什么樣的結(jié)論。

  Ask 請他人陳述其行為路徑。

  Talk 試探性談?wù)摗涯愕墓适抡f得像個故事——不要把它偽裝成事實。

  Encourage 鼓勵他人嘗試分享——用讓別人感到安全的方式表達(dá)不同的甚至相反的觀點。即 ,

  用AMPP追溯他人的行為產(chǎn)生路徑 即,通過詢問(Ask)事情回到過去;通過映射(Mirror)證實情感;通過復(fù)述(Paraphrase)了解故事。

  假設(shè)你已經(jīng)盡力讓別人感到安全,別人終于張嘴說出了他的想法?,F(xiàn)在該你說了,而且你不同意,該怎么辦?你的方法是ABC。同意(Agree),其實我們會發(fā)現(xiàn),有時我們的爭吵并非觀點相左,但我們還是會爭論,如果你發(fā)現(xiàn)觀點一致,只是陳述方式或者路徑不同,那就先同意。補(bǔ)充(Build),當(dāng)然,我們大多數(shù)同意變爭吵的原因是我們對別人所說的話有一部分不同意見,無論這個不同有多小。有技巧的人面對對方談話的疏漏時不會說,“錯了,你忘了指出……”而是說,“當(dāng)然。另外,我注意到……”比較(Compare),最后,如果你確實不同意,那你可以比較著急和別人的行為產(chǎn)生途徑。就是說,不要說他或她的觀點是錯誤的,而要說你的觀點是不同的。

  同時,我們將上述內(nèi)容的精華總結(jié)在了 “高風(fēng)險系數(shù)時的談話”工具(如下圖)中,你可以按圖索驥,學(xué)習(xí)、使用、再學(xué)習(xí)。

  最重要的是,從心開始

  我們會有這樣的困惑:“如果我學(xué)了關(guān)鍵對話的技巧和工具,但我的老板并不知道,那我想實現(xiàn)改變,其實還是困難重重?!辈荒芊裾J(rèn),任何變革自上而下會更有效。但就好像我們在工作中、日常管理中,不可能把人人都變成一個自己。你在企圖讓別人對你的態(tài)度改觀的時候,如果你先改變自己、再改變對別人的態(tài)度,可能事情就會向著正向的方向發(fā)展。

  有時候,我們的溝通障礙在于我們太會講故事了。比如,某天早上,我看見一個同事瞟了我一眼,其實,他沒瞟我,看的只是我身后的畫兒。但是,當(dāng)我的目光看到他時,我就開始給自己講故事了:昨天幫他做的文件是不是有什么問題?昨天跟老板說了他的一些問題是不是被他知道了?他瞟我的眼神里透露出什么信息?敵視我么?我今天得要用什么態(tài)度來對他?……實際上,你想多了,他真的只是看了看你后面的畫兒。而當(dāng)你帶著這樣的故事跟這個同事交流的時候,問題肯定不期而至。問題的核心就是,我們不善于把情感和事實分開。我就經(jīng)歷過對我不怎么尊重和友善的老板。他也不關(guān)注我的改善。但我后來驚喜地發(fā)現(xiàn),我的變化帶來了他的改變。我先減少對他的敵對情緒、減少與他的對立情緒。我努力把情感和事實分開。實際上,這種看似單方面的改變是會有擴(kuò)散效應(yīng)的,它好像水波紋一樣。


  Steve Willis 曾服務(wù) 于禮 來 公司、JP 摩根 公司等眾 多世界 500 強(qiáng) 企 業(yè), 幫助他們利用“關(guān)鍵對話”課程在組織內(nèi)營造積極的溝通文化,并深受客戶好評。VitalSmarts 公司的影響力系列課程在全世界 70 多個國家廣受贊譽(yù)。凱洛格公司(KeyLogic)是 VitalSmarts 在中國的唯一授權(quán)合作伙伴。
 

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