讀完網(wǎng)飛CEO和大學(xué)教授合著的《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》，我有許多感觸，殊途同歸，世界上最優(yōu)秀的組織，往往會在不確定和復(fù)雜性的試錯迭代中找到并采取相似的做法。
有感而發(fā)，撰寫短文，介紹下網(wǎng)飛的神奇理論和實踐，并談下我的思考。全文共四節(jié)，不到3000字，幾分鐘即可看完，會有啟發(fā)。
第一步，提高人才密度。
網(wǎng)飛崇尚精英主義和職業(yè)精神，認為對于創(chuàng)新型企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工的價值是普通員工的十倍。因此，網(wǎng)飛首先要做的，是始終保持人才規(guī)模和人才密度。優(yōu)秀同事造就優(yōu)質(zhì)工作環(huán)境，人才密度會帶來優(yōu)秀員工和優(yōu)秀員工之間的同儕壓力以及相互促進，最終帶來更高的產(chǎn)出。網(wǎng)飛通過找到并集聚這些最優(yōu)秀的「成年人」，一批自主的個體，為下步構(gòu)建一個自主的組織奠定了堅實的基礎(chǔ)。
具體實踐中，為確保每個在崗的員工都是業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的，網(wǎng)飛的經(jīng)理會使用「員工留任測試」，即問自己：「如果有人打算明天辭職，你會不會勸他改變主意？還是說你會接受他的辭呈，甚至感覺是松了一口氣？」如果是后面一種情況，網(wǎng)飛認為可以立刻給他發(fā)遣散費，然后去尋找一名你想要的精英。相反，如果是前者，那么網(wǎng)飛會持續(xù)關(guān)注他的市場價格，始終保持給他全市場最高的工資。網(wǎng)飛鼓勵員工自己公開接獵頭打開的電話，了解自己的身價，并把信息共享給公司。網(wǎng)飛認為，與其失去一個優(yōu)秀員工后重新招募一個，不如一開始就高薪留住他。
此外，網(wǎng)飛認為，與其給這些最優(yōu)秀的員工搞工資加績效，不如直接給高工資而不設(shè)績效。之前有心理學(xué)研究證明，純粹的績效獎金對機械式勞動有效，但對創(chuàng)新型工作作用不大，甚至有反作用。因此網(wǎng)飛選擇直接給最高工資，也不討論獎金，以最高工資來作為公開的信息，認定和認可最優(yōu)秀的員工，這是對心理學(xué)研究的應(yīng)用，也是超越，更是挑戰(zhàn)。實踐看來，似乎效果還不錯。
網(wǎng)飛也不搞末尾淘汰，認為這是一種工業(yè)時代的封閉做法，必然導(dǎo)致內(nèi)卷、內(nèi)耗和內(nèi)斗，作者還很不客氣地批評了微軟的堆棧排序法。網(wǎng)飛更希望通過集聚人才把公司做強，從而有更多崗位來容納更多人才。
對于員工而言，則可以通過「員工留任提示」，即問上司：「如果我想要辭職，你會花多大力氣勸我改變主意？」如果上司說會全力挽留，則可以安心；如果上司給你改進績效的詳細反饋，則要努力；如果上司說不會挽留，則要做好高薪走人的準備了。網(wǎng)飛會一次性給你4-9個月工資，讓你去找新工作。網(wǎng)飛強調(diào)，被它開除并不丟人。
第二步，建立絕對坦率。
網(wǎng)飛相信，高績效加無私的坦誠等于極高績效。在極高人才密度的基礎(chǔ)上，網(wǎng)飛引入了之前我們討論過的「絕對坦率」，要求員工和老板之間，員工和員工之間保持絕對坦率，并有更深的探索和更實用的經(jīng)驗。
我以前跟大家討論過，群體智慧的必要條件是專業(yè)性、多樣性和獨立性。一支較高人才密度的成年人（自主人）組成的隊伍，要涌現(xiàn)群體智慧，還需要一個條件，即群體成員之間的高頻互動，一個能夠穿針引線的魅力型連接者此時至關(guān)重要。
網(wǎng)飛的做法與之前谷歌、蘋果的做法相似，都是由領(lǐng)導(dǎo)者帶頭，建立絕對坦率的企業(yè)文化。第一步，他們要求員工向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠地反饋。為了建立員工的信心和信任，領(lǐng)導(dǎo)者要感謝批評者的勇氣，并在眾人面前給予贊賞。第二步，學(xué)會正確地給予和接受反饋。網(wǎng)飛發(fā)明了一套5A準則。第三步，要求所有人當場反饋，實時反饋，將其變成慣例。
這里再介紹下5A準則，這是最實用的，也是確保了網(wǎng)飛絕對坦率文化氛圍可持續(xù)的關(guān)鍵。一是目的在于幫助（Aim to assist），二是反饋應(yīng)具有可行性（Actionable），三是感激與贊賞（Appreciate），四是接受或拒絕（Accept or discard），五是調(diào)整和適應(yīng)（Adjust and adapt）。前面四條是美國經(jīng)驗，第五條是網(wǎng)飛為適應(yīng)全球化階段世界各國的文化差異，而作出的改變。網(wǎng)飛甚至摸索出了在日本等間接文化國家建立正式反饋的關(guān)鍵，一是將反饋盡可能納入正式的工作環(huán)節(jié)，二是學(xué)會調(diào)整自己的方法，交流、交流、再交流。
在5A準則和三步走基礎(chǔ)上，網(wǎng)飛又確立了兩套制度化安排：一是網(wǎng)飛改良的實名版360度書面評價，要求所有員工之間實名提意見；二是網(wǎng)飛特色的餐桌版360度面對面，基本上就是我們黨的民主生活會風(fēng)格，大家坐下來相互批評，指出不足，缺點是沒有自我批評，所以不夠徹底。
第三步，減少內(nèi)部管制。
在高人才密度和絕對坦率的基礎(chǔ)上，網(wǎng)飛開始根據(jù)任務(wù)導(dǎo)向，組建許多員工少而精的項目團隊，并給予這些最優(yōu)秀的「成年人」更多自由，授信和授權(quán)這些自主個體，自組織為充滿戰(zhàn)斗力、能夠應(yīng)對各種復(fù)雜性和不確定的自主組織。
網(wǎng)飛的具體做法可能是我們中國的企業(yè)很難學(xué)習(xí)和做到的，但我們可以從中體會到網(wǎng)飛對自由和責(zé)任的信仰。首先，網(wǎng)飛給予員工自己決定自己休假時間的權(quán)利，網(wǎng)飛CEO里德也帶頭休假。其次，網(wǎng)飛給予員工花錢的自由，小到平日里差旅費用，大到項目合作的合同金額等，網(wǎng)飛采取的是員工作為一線的「知情指揮」，靈活安排、快捷報銷的方式。
除了時間自由、資金自由外，網(wǎng)飛還大膽引入橋水基金會的絕對透明，在內(nèi)部直接公開所有敏感信息，包括競爭對手迫切希望獲取，本該所在保險箱里，或者只在董事會少數(shù)人層面?zhèn)鬟f的信息。網(wǎng)飛認為，所有員工都是成年人，都知道如何處理和理解這些信息，都懂得如何保守秘密。
當然，網(wǎng)飛并不是沒有規(guī)矩，網(wǎng)飛建立了嚴格的審計機構(gòu)，會抽查項目，一旦抓到有問題，馬上開除走人。這種后置的做法，有利于網(wǎng)飛應(yīng)對的不可預(yù)知的各種情況。畢竟在新問題發(fā)生之前，給它設(shè)定好規(guī)則，是幾乎不可能也不現(xiàn)實的。
網(wǎng)飛還鼓勵員工在自由基礎(chǔ)上大膽創(chuàng)新和試錯，并承擔(dān)結(jié)果。許多重大決策都由員工直接作出，無需上級審批。網(wǎng)飛相信，當老板放棄「決策審批者」這一身份時，公司業(yè)務(wù)發(fā)展會更加迅速，員工創(chuàng)新能力也會增強。網(wǎng)飛認為，公司之所以成功，是因為每位員工都能清楚地認識到，失敗是創(chuàng)新的必經(jīng)之路。我們不應(yīng)該懼怕失敗，而應(yīng)該更加坦然地去面對。公司解雇的是那些不敢冒險、不敢大膽采取行動的人，還有那些不愿在公開場合談?wù)撌〉膯T工。
網(wǎng)飛還會開除那些不尊重甚至濫用網(wǎng)飛文化的有才華的混蛋。網(wǎng)飛也會在坦誠的基礎(chǔ)上，在告知當事人整改，整改無效的前提下，開除那些那些能力不再勝任的員工。對于所有的開除行為，網(wǎng)飛都會堅持絕對坦率和絕對透明，確保當事人知道自己將會被開除，也確保其他員工知道誰被開除了，為何被開除，開除前是否知情，有幾次談話。網(wǎng)飛稱之為「離職后問答」，這也是維系公司絕對坦率文化氛圍的一種制度設(shè)計。
從不拘一格到無為而治。
網(wǎng)飛的《不拘一格》英文名是No Rules Rules，某種意義上說，他談的就是一種無為而治的思想。而我始終相信，無為而治的前提，是有為而治，是夯實基礎(chǔ)。
總結(jié)網(wǎng)飛模式，我們不難發(fā)現(xiàn)，它就是管理風(fēng)格矩陣的邏輯，用ABC理論也可以解釋，A就是提高人才密度，找到、集聚、授權(quán)最優(yōu)秀的人，然后建立絕對坦率、絕對透明、絕對自由的氛圍，B就是減少內(nèi)部管制，讓他們根據(jù)實際情況，自主判斷、自主決策和自主行動，C就是加強事后的管理，通過嚴肅紀律、及時砍人、高薪留人等維護這種狀態(tài)。
未來不可預(yù)知，應(yīng)對不確定和復(fù)雜性最好的方式，是保持松耦合、開放性和靈活度，網(wǎng)飛通過它的嘗試做到了，我們未必可以照抄，但可以參考。
最近我在提高思考自主的維度，從思考自主的個體，向思考自主的群體的轉(zhuǎn)變。網(wǎng)飛模式就是一次大膽的嘗試，在有限的時空范圍內(nèi)，為我們證明了——自主的個體和個體的組織，可以帶來自主的組織和組織的自主，同時，組織的組織和自主的組織，又會進一步帶來自主的個體和個體的自主。
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