TOC所有的課程中，《高德拉特衛(wèi)星課程》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)衛(wèi)星八講）是把高博士的智慧體現(xiàn)得最淋漓盡致的，看了這八講，幾乎無(wú)人不為博士的才華所折服。每一講有一個(gè)主題，都十分精彩，從今天起我將把八講的內(nèi)容進(jìn)行匯總。
所有的八講都是用TOC的思維流程（Thinking Process，簡(jiǎn)稱(chēng) TP）來(lái)展開(kāi)講的。即：
1. 改變什么？（What to change?）問(wèn)題是什么？識(shí)別核心問(wèn)題并分析
2. 改變成什么？（What to change to?）構(gòu)建戰(zhàn)略解決方案
3. 如何實(shí)現(xiàn)改變？（How to cause the change?）設(shè)計(jì)實(shí)施細(xì)節(jié)
衛(wèi)星八講以運(yùn)營(yíng)（Operation）開(kāi)篇，這里所講的運(yùn)營(yíng)并非只是制造業(yè)的運(yùn)營(yíng)，包含服務(wù)行業(yè)，如銀行、醫(yī)院、餐廳等，服務(wù)業(yè)的運(yùn)營(yíng)由于可預(yù)測(cè)性較制造業(yè)更為不準(zhǔn)確，盡管服務(wù)行業(yè)的運(yùn)營(yíng)更加復(fù)雜，但管理理念是相通，因此本講的內(nèi)容同樣適用于服務(wù)業(yè)。廣泛的共識(shí)是，如果我們想要改善公司的績(jī)效，我們必須采用系統(tǒng)方式 。
舉例是有技巧，通常當(dāng)我們舉例時(shí)，總擔(dān)心所舉的例子太小而結(jié)論卻不具體，或例子太廣泛，結(jié)果就好象沒(méi)有一樣。
步驟一：改變什么？/問(wèn)題是什么？識(shí)別核心問(wèn)題并分析
所舉實(shí)例：鋼鐵業(yè)
分析邏輯：現(xiàn)況樹(shù)（Current Reality Tree）
如何解讀現(xiàn)況樹(shù)：現(xiàn)況樹(shù)是符合因果邏輯關(guān)系的，下面為因，上面為果，從下到上解讀，如果我們同意（因1）……也同意（因2）……那么無(wú)可避免地會(huì)發(fā)現(xiàn)（果）……
如上圖從500&510到515：如果我們同意長(zhǎng)久以來(lái)噸/小時(shí)是鋼鐵業(yè)的主要生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估（因1-500），同時(shí)我們也同意多數(shù)人會(huì)依據(jù)績(jī)效評(píng)估的方式來(lái)決定他們的行為（因2-510），不可避免的我們會(huì)發(fā)現(xiàn)鋼鐵業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)的確會(huì)設(shè)法提高噸/小時(shí)績(jī)效（果-515）。
使用物理學(xué)上的傳統(tǒng)方式來(lái)證明，如果因果關(guān)系是存在的，這必是不可避免的結(jié)果。現(xiàn)況樹(shù)是基于常識(shí)來(lái)建構(gòu)，因此現(xiàn)況樹(shù)是依據(jù)常識(shí)來(lái)判斷其嚴(yán)謹(jǐn)與否。
常識(shí)的含義：常識(shí)跟邏輯是否嚴(yán)謹(jǐn)，與因果關(guān)系是否已經(jīng)有關(guān)。
通過(guò)【現(xiàn)況樹(shù)】找出核心的問(wèn)題，接著用【沖突圖】來(lái)找出導(dǎo)致核心問(wèn)題的核心沖突。
畫(huà)出沖突圖后，接下來(lái)要挑戰(zhàn)什么樣的假設(shè)呢？所用方法仍然是常識(shí)思維，常常是挑戰(zhàn)我們最司空見(jiàn)慣和習(xí)以為常的貌似全世界都認(rèn)為是對(duì)的假設(shè)。
全世界都相信的事，并不能作為你不去思考的借口。
大多數(shù)人眼中最大的浪費(fèi)：不是報(bào)廢，而是花了一百萬(wàn)元買(mǎi)了這機(jī)器但它一星期只動(dòng)了一天，和付了所有的薪水，加上福利及健康保險(xiǎn)給這些人，而他們只工作了百分之五十的時(shí)間。
The important thing is to realise that people in organizations are superb, much better than any computer. 重要的事是了解組織里人是最棒的，比任何計(jì)算機(jī)都要來(lái)得好。
令人驚訝的事是每當(dāng)你發(fā)現(xiàn)處在沖突中，尤其是當(dāng)組織發(fā)現(xiàn)它處在沖突中，其意味著其中有一個(gè)假設(shè)，不管有多少人相信它，可能全世界都相信它，仍然是錯(cuò)誤的。由此上面沖突圖中的假設(shè)，實(shí)際可證明，一家公司真正成功地做到使它所有資源都沒(méi)有閑置，將會(huì)很快的破產(chǎn)。
沖突的破解：為了獲取利潤(rùn)，為了成功，必須主動(dòng)采取行動(dòng)使大部份的資源在一段時(shí)間內(nèi)不要生產(chǎn)。
結(jié)論：真正的問(wèn)題是我們以效率作為主要評(píng)估
步驟二：解決方案是什么？（What is the solution?）
人會(huì)拒絕改變。談到運(yùn)營(yíng)----首先要去找出解決方案，然后再去探討如何執(zhí)行。
從全局來(lái)尋找解決方案：大多數(shù)的決定是局部的，但真正要改善的是組織整體的績(jī)效。
建構(gòu)一個(gè)新的未來(lái)：在否定之前假定的前提下建構(gòu)新的未來(lái)。
瓶頸對(duì)全局的影響：假定上圖的運(yùn)營(yíng)作業(yè)中，資源D須100%運(yùn)行，則意味著資源D是瓶頸。假如瓶頸損失一小時(shí)（即D不工作一小時(shí)），則整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)。實(shí)例：以色列制造小炸彈的工廠
非瓶頸的保護(hù)產(chǎn)能：努力要求沒(méi)有資源閑置就是浪費(fèi)最大的制造者。如果我們要賺錢(qián)，如果我們要提供好的服務(wù)或合理的服務(wù)，其它資源必須有保護(hù)產(chǎn)能。非瓶頸資源的換線不能吃掉保護(hù)產(chǎn)能。
錯(cuò)誤的說(shuō)法：為了要將成本降到最低，必須由最有效率的資源來(lái)做。
批次的概念：以醫(yī)院為例，把病人從不同大樓帶到手術(shù)房的人為了把救護(hù)車(chē)裝滿而做批次。非瓶頸批次化節(jié)省不了什么東西，只會(huì)傷害成本、流量及出貨的數(shù)量。
工作原則：只有兩種模式，要么象火箭一樣動(dòng)起來(lái)，要么不動(dòng)。即“小鳥(niǎo)必必”。與JIT的看板是一致的。
作業(yè)程序：鼓─緩沖─繩（DBR）。
鼓：瓶頸決定組織的步調(diào)，即鼓，工單的優(yōu)先次序由瓶頸決定，要讓所有人都知道，每個(gè)人應(yīng)該聽(tīng)到的鼓聲節(jié)奏。鼓是一個(gè)工作清單，第一優(yōu)先做多少，第二優(yōu)先做多少，第三優(yōu)先做多少。
緩沖：為防止墨菲來(lái)犯，必須早一點(diǎn)發(fā)出工作，提前多少，視墨菲而定。這個(gè)提前把工作發(fā)出的時(shí)間差就是我們所稱(chēng)的"緩沖"。
繩：依照鼓和緩沖時(shí)間，決定發(fā)出材料時(shí)間。
組織里的人有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。
問(wèn)題越復(fù)雜，解答就要越簡(jiǎn)單，否則不可行。
步驟三：如何實(shí)現(xiàn)改變？（How to cause the change?）設(shè)計(jì)實(shí)施細(xì)節(jié)解決方案
如何識(shí)別鼓/制約因素？
1. 不要做調(diào)查，不要為了要計(jì)算機(jī)告訴你什么是瓶頸而從計(jì)算機(jī)取出數(shù)據(jù)，因?yàn)橛?jì)算機(jī)上的資料已經(jīng)舊了。
2. 要很快知道----要問(wèn)。問(wèn)誰(shuí)及要問(wèn)些什么？不能問(wèn)執(zhí)行的人如領(lǐng)班，去問(wèn)只看到一邊景象而不是陷入兩難處境的人，這人就是跟催員。
3. 假如企業(yè)內(nèi)沒(méi)有瓶頸，則瓶頸在市場(chǎng)。任意選一個(gè)資源假定為瓶頸，一個(gè)星期后便知道真正的瓶頸所在。與其浪費(fèi)三個(gè)月時(shí)間在爭(zhēng)辯到底什么是瓶頸，不如決定：沒(méi)有瓶頸或是隨意決定那一個(gè)就是瓶頸。
緩沖量VS混亂次數(shù)：用下面的浴盆圖來(lái)說(shuō)明緩沖/存貨量與混亂次數(shù)的關(guān)系，由此可風(fēng)緩沖太少或太多，都會(huì)更混亂。
優(yōu)先次序：用緩沖管理來(lái)讓所有人決定生產(chǎn)順序，依最新的，合理的，經(jīng)由墨菲所更新的優(yōu)先次序。
緩沖大小的調(diào)整：假如目標(biāo)設(shè)定為5%的訂單需要跟催，則實(shí)際為5%，則表示做得非常好，若實(shí)際為10%,則表示緩沖過(guò)小了；若實(shí)際為2%，則意味著可以提供更好的服務(wù)，緩沖太大，可以把緩沖收緊。若是非瓶頸資源的保護(hù)產(chǎn)能變少了，那么跟催次數(shù)也會(huì)有變化，要保持好交付績(jī)效，意味著緩沖大小需要調(diào)整了。緩沖大小須在變化以前設(shè)計(jì)好，而不是等到發(fā)生時(shí)才做調(diào)整。
LEAN和TQM的應(yīng)用：把LEAM和TQM用于瓶頸工序，如減少換線時(shí)間。
LEAN、TQM等和TOC是同一拼圖里的組合片，問(wèn)題是如何把它們兜在一起相互配合？
如何使瓶頸固定？瓶頸是所有注意力聚集的地方。瓶頸一直在改變。那就好象你必須要把整艘船向側(cè)方移動(dòng)。瓶頸的改變意味著每個(gè)人都跟著移動(dòng)，這樣一點(diǎn)也不好。因此，我們需要固定瓶頸。意味著如果我們?cè)诖蚱破款i之前，就知道誰(shuí)是下一個(gè)瓶頸，那么我們就可以在打破瓶頸產(chǎn)能之前，先一步打破它們的產(chǎn)能。
緩沖管理：以鼓─緩沖─繩來(lái)規(guī)劃，我們以緩沖管理來(lái)執(zhí)行你應(yīng)該做的，緩沖提供現(xiàn)況信息。緩沖管理不只是執(zhí)行，也是控制。一旦導(dǎo)入鼓─緩沖─繩，推動(dòng)緩沖管理是簡(jiǎn)單的事，一半的好處來(lái)自緩沖管理。
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