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以下為演講整理：

我們已經(jīng)做了多年的轉(zhuǎn)型探索和實踐，到現(xiàn)在為止還是在路上。我覺得，全世界的大企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的、幾萬人的大企業(yè)，像我們這么做的，可能還沒有第二家。2015年11月上旬，彼得·德魯克全球論壇在維也納舉辦，我是唯一受邀的中國企業(yè)家。我講了海爾的轉(zhuǎn)型之后，在場的所有外國企業(yè)家都非常興奮，都來和我交流，有的希望我到他們企業(yè)去講一講，因為對他們是一個促進，但更多認為太激進、太超前、很難操作，特別是把中層管理層去掉，那企業(yè)還叫企業(yè)？怎么管理呢？

海爾的現(xiàn)狀是：我們有兩千個小微，層級沒有了，目前有200個成為登記的公司。很多員工充分點燃自己的創(chuàng)業(yè)激情，可以真正實現(xiàn)自己的價值。就像是康德說的人是目的不是工具，我覺得這就是最高的境界。

大企業(yè)這么做很難，海爾做的這一步，必須放棄決策權(quán)，用人權(quán)，分配權(quán)。每一個團隊都有決策權(quán)，他們自己決定用誰不用誰，決定自己內(nèi)部薪酬的分配。當(dāng)然，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)可能不舍得放棄這三權(quán)。

一、“第二曲線”思維

“第二曲線”的概念是由被稱為“管理哲學(xué)大師”的英國人查爾斯·漢迪提出來的。它的意思是，“S型曲線歸結(jié)了生命自身的故事”，要想獲得“固定不變的增長”，秘密就是，在第一條曲線達到頂峰之前就開始第二曲線。如果開始走下坡路了再走“第二曲線”就非常困難。

但為什么很難走到第二曲線呢？在做得很好的時候，為什么要改變自己呢？為什么要顛覆自己？為什么要“瞎折騰”呢？但是，真覺得應(yīng)該走另一條曲線的時候，其實已經(jīng)不行了。如果不走“第二曲線”，那就會走進拉里·唐斯等人所說的“鯊魚鰭”曲線——大爆炸式顛覆。

現(xiàn)在，一些廠商可能只能夠在電商平臺上面做，因為大爆炸式創(chuàng)新是“贏家通吃”。它有一個“三無”特征：第一，無章可循的戰(zhàn)略；第二，無可阻擋的開發(fā)；第三，無法控制的增長。但是，如果再走下去，不走到“第二曲線”，就會進到“大擠壓”階段，因為反正方向大家都知道，你做我也做，市場最后就到了“熵”階段，那就完了。如果到這個階段再想去自救，就已經(jīng)沒有辦法救了。

海爾的發(fā)展，我們內(nèi)部分為五個階段，每七年是一個發(fā)展階段，第一個階段，我們叫“名牌戰(zhàn)略”，別人上產(chǎn)量，我們抓質(zhì)量；第二個階段，多元化階段，我們在抓質(zhì)量之后，收益非常好，于是發(fā)展到其他產(chǎn)業(yè)；第三階段，當(dāng)多元化收益很好時，我們開始國際化戰(zhàn)略，走向國際；第四個階段就全球化品牌戰(zhàn)略‘；

現(xiàn)在是第五個階段， 網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，是我們今天正在做的。在很多時候，如果戰(zhàn)略確定之后，就要堅定不移地走下去。

二、黃金圈法則

黃金圈法則”是由美國人西蒙·斯涅克（Simon Sinek）提出來的，不僅對企業(yè)轉(zhuǎn)型有啟發(fā)，對個人的人生規(guī)劃都非常有幫助。它就是三個同心圓：最中間的圓是“為什么”，中間是“怎么做”，最外圈是“是什么”。

在應(yīng)用黃金圈法則時，我們自己有三點體會。

首先，要自內(nèi)而外而非自外向內(nèi)，先考慮“為什么”。如果這樣考慮，其本質(zhì)就是要挑戰(zhàn)自我，要創(chuàng)造一種新的增長，而不是停留在原來的軌道上。人往往會被自己的思維定式束縛，必須要跳出來。

如果從外向內(nèi)思考：“是什么”，我現(xiàn)在是行業(yè)的老大，是增長最快的，是利潤最高的，品牌最好的，什么都不需要改變，所以會安于現(xiàn)狀。但是，安于現(xiàn)狀，結(jié)果會非?？膳?。比方說，柯達可能就是從“是什么”出發(fā)的，“我是膠卷界的老大”，其實柯達是最早發(fā)明數(shù)碼相機的企業(yè)之一，而且是最早向世界推出數(shù)碼相機的企業(yè)，只是因為數(shù)碼相機不賺錢、賠錢，退出了。

其實，從事這個行業(yè)的都知道，當(dāng)時數(shù)碼相機的像素非常低，但差不多是一年增加一百萬像素，今年二百萬像素，明年三百萬，基本是這樣增長。因為一開始的像素太低，照出來的照片太差，消費者不喜歡，柯達結(jié)果跟時代擦肩而過，最后結(jié)局破產(chǎn)。

第二，三個同心圓的邏輯關(guān)系。從內(nèi)向外思考的話，三個同心圓建立起這樣一種邏輯關(guān)系：為什么挑戰(zhàn)自我？一定要提出一個新的目標；那么，“怎么做”？一定是要實現(xiàn)新目標的路徑；最外圈的“是什么”，一定是在新路徑下實現(xiàn)的成果。

第三，以“為什么”為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。以“為什么”來檢驗成果，同時，“為什么”是動態(tài)的。這一個“為什么”完成了，又挑戰(zhàn)新的目標。

三、員工創(chuàng)客化

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)讓信息不對稱消失了,這就帶來“去兩化”：去中心化、去中介化。既然信息沒有不對稱，為什么你是中心？每個人都是中心。美國《連線》雜志對“新媒體”有一個定義，“所有人對所有人的傳播”，每個人在網(wǎng)上都是發(fā)布者，都是作者，當(dāng)然也是受眾。

中國是制造大國，不能和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系起來，那么制造業(yè)就完了。一定要把傳統(tǒng)工業(yè)改造到互聯(lián)網(wǎng)上。

過去是產(chǎn)品經(jīng)濟，企業(yè)就是做產(chǎn)品的，做出產(chǎn)品之后給大的銷售渠道、分銷的中渠道，一步步分銷出去。所以這個顧客不知道全部市場的信息。但是到體驗經(jīng)濟時候，用戶參與進來，誰滿足我的要求，體驗好，我就要誰的，體驗不好隨時要更換。所以歐洲出來“換商經(jīng)濟”，誰能夠更好地滿足我的需求，我就可以把之前用的品牌換掉。

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說，“人不可能兩次踏進同一條河流?！睍r代也一樣，昨天用這個辦法做非常好，但今天再用就不行了。互聯(lián)網(wǎng)時代更是這樣，你一定要改變，否則時代就會拋棄你?！盀槭裁础钡慕Y(jié)論就是：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。一定要改變，改變一定要靠人。我們提出三化，企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。

三化對應(yīng)在“為什么”中的三個顛覆。企業(yè)平臺化對應(yīng)商業(yè)模式的顛覆，生產(chǎn)要素既然是分布式的，企業(yè)就要平臺化；員工創(chuàng)客化對應(yīng)大規(guī)模定制；用戶個性化對應(yīng)體驗經(jīng)濟。最后要干什么呢，共創(chuàng)共贏。如果做一件事情，不能使得所有各方得到利益，那么事情不會成功。

企業(yè)平臺化，從科層制顛覆為網(wǎng)絡(luò)化組織。即企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，企業(yè)從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客。 成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點之后，海爾的定位要從“出產(chǎn)品”轉(zhuǎn)為“出創(chuàng)客”，或者說，原來是制造產(chǎn)品的，現(xiàn)在是制造創(chuàng)客的；原來就看生產(chǎn)、出售多少產(chǎn)品，比如五百強就是看規(guī)模，比誰的產(chǎn)品賣得多，互聯(lián)網(wǎng)時代要看能出來多少創(chuàng)客，能創(chuàng)造出多少新的東西。要把最低層的員工都“解放”了，讓他們可以自己成立企業(yè)，可以自主和互聯(lián)網(wǎng)的資源連接到一起。

海爾沒有中層管理了，從上下級體系轉(zhuǎn)為無上下級的三類人，平臺主、小微主、創(chuàng)客。平臺主不是領(lǐng)導(dǎo)，是看平臺上有多少創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司成功、成長與否，能冒出多少新的跨界創(chuàng)業(yè)公司。一類人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，看能不能夠自主找尋機會創(chuàng)業(yè)；最后就是創(chuàng)客，“所有的員工都應(yīng)該是創(chuàng)客。

員工創(chuàng)客化，海爾內(nèi)部有八個字“競單上崗，按單聚散”。這個“單”不是定單，而是項目的目標。一個項目的目標明確之后，不管是誰，只要有這個能力，都可以競單上崗，在做的過程當(dāng)中按單聚散，目標會不斷提升，有的人會散掉，有的會再聚進來。

現(xiàn)在的傳統(tǒng)組織差不多都是“他組織”，聽命于人，自組織是自己創(chuàng)造；最后一個是自驅(qū)動，沒有領(lǐng)導(dǎo)天天盯著你必須要怎么干。自驅(qū)動靠誰？靠市場，靠用戶。我們內(nèi)部的講法就是“斷奶”，企業(yè)不再供你工資，而是自己開。開不出來，那就沒有辦法。顛覆的切入點就是從顧客轉(zhuǎn)為用戶，從交易的終點顛覆為交互節(jié)點。

比方說，“雷神”游戲筆記本的名是網(wǎng)民給起的。三個85后年輕人在市場上發(fā)現(xiàn)，玩家對游戲筆記本的意見特別多，他們看了三萬多條抱怨，總結(jié)下來十幾條（痛點）。這三個最底層的員工決定出來創(chuàng)業(yè)。不用自己制造，由臺灣的定制廠家、外包廠家制造。他們提出要求，其實也不是他們提要求，而是網(wǎng)民提出要求。2013年開始做的時候是零，到現(xiàn)在做到全國游戲筆記本行業(yè)第一名，風(fēng)投投了A輪了，粉絲幾百萬，而且上升得非?？臁?/p>

四、從產(chǎn)銷分離到產(chǎn)消合一

所謂產(chǎn)銷分離，就是產(chǎn)品必須要經(jīng)過一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、三級經(jīng)銷商一級級分下去，成本高，銷售價格也高。電商解決了這一點，把中間渠道費去掉了。現(xiàn)在我們希望產(chǎn)銷分離到產(chǎn)消合一，正推進“互聯(lián)工廠”。用戶有什么需求報到工廠，工廠根據(jù)需求進行定制，定制完以后不需要線下店，也不需要電商，直接到用戶家里。

像國際上說的，現(xiàn)在的平臺只有三種，第一種是聚合平臺，即交易平臺，最典型的就是電商。第二種是社交平臺，大家在上邊交往。第三類叫做移動平臺，像物流這種。這三類平臺都沒有用戶體驗的參與，雖然可以有非常大的選擇范圍，價格很低，但個性化需求不能很好滿足。所以，第四種平臺是用戶體驗真正最優(yōu)的企業(yè)。

德國提出工業(yè)4.0，有一些人提出 “機器換人”，但機器換人不等于工業(yè)4.0，德國的工業(yè)4.0有一個非常明確的定義：兩維戰(zhàn)略。一個維度是企業(yè)價值，就是端到端的信息融合，就是傳感器，所有信息化的東西和企業(yè)的實物部件連接到一起。另外一個維度，因為企業(yè)不是孤立的，是全價值鏈的一環(huán)，所以，要面向供應(yīng)鏈提供智能服務(wù)。

最理想的產(chǎn)消合一就是3D打印，既是制造者，也是消費者。冰箱、洗衣機至少目前還不可能做到3D打印。所以，要讓用戶參與，讓用戶根據(jù)自己的需求來滿足自己。比如，海爾的一個壁掛式分體空調(diào)，完全突破了原來的長方形外觀。它是一個用戶畫的設(shè)計圖，其靈感來自于“鳥巢”。大家覺得不錯，于是很多設(shè)計公司又進來，把構(gòu)思、想法、變成形狀；設(shè)計資源說不要弄一個風(fēng)扇，因為聲音大，吹出的風(fēng)很涼，所以變成一個風(fēng)洞式的，吹出來的涼風(fēng)和周圍空氣相混合，可以做到“涼而不冷”，這款產(chǎn)品受到一些孕婦，有小孩、老人家庭的喜歡。這就是用戶參與產(chǎn)生的例子。

我這個月到倫敦去開會，期間到倫敦郊區(qū)的馬克思墓拜祭了一下。墓碑下面有一句話是：“哲學(xué)家只是用各種方式解釋世界，然而，問題的關(guān)鍵在于改變世界。”我個人理解，應(yīng)該是兩層意思：第一，怎么認識世界；第二，怎么樣改變世界。“我們現(xiàn)在的探索，應(yīng)該在改變傳統(tǒng)世界的同時，認識互聯(lián)網(wǎng)這個新世界；在加深對互聯(lián)網(wǎng)世界認識的同時，加快改變傳統(tǒng)世界的步伐。