雅虎的聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)（Jerry Yang）即刻就會發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官這個(gè)職位與他上個(gè)月剛剛卸任的、儀式性很濃的雅虎酋長一職有著天壤之別。自6月18日出任雅虎的首席執(zhí)行官以來，楊就面臨著一系列艱巨的任務(wù)，包括振興雅虎、縮小與谷歌（Google）的績效差距、擊潰Facebook等社交媒體網(wǎng)站的挑戰(zhàn)、創(chuàng)造令華爾街歡欣鼓舞的業(yè)績，以及制定未來的發(fā)展道路。
他將在100天內(nèi)交出第一份成績單。
與此同時(shí)，楊作為首席執(zhí)行官的成長歷程將成為眾人密切關(guān)注的焦點(diǎn)，包括他如何激勵(lì)員工和招聘英才。楊的前任是特里·塞梅爾（Terry Semel）。在他長達(dá)6年的任期內(nèi)，雅虎把一部分搜索市場份額和廣告收入拱手讓給了谷歌，在陳列式廣告業(yè)務(wù)方面缺乏創(chuàng)新，而且遲遲沒能推出一項(xiàng)名為巴拿馬的新廣告系統(tǒng)。
楊內(nèi)部人士的身份是他的一項(xiàng)優(yōu)勢。1994年，他和大衛(wèi)·費(fèi)羅（David Filo）共同創(chuàng)立了雅虎并且始終沒有離開。但是，他從未擔(dān)任過首席執(zhí)行官的職位，因此是否能夠領(lǐng)導(dǎo)這樣一個(gè)自創(chuàng)立伊始已經(jīng)迅速發(fā)展壯大的公司還難以定論。楊本人顯得非常自信。他在7月17日公司的第二季度財(cái)務(wù)業(yè)績通報(bào)電話會議上說：“雖然我才上任一個(gè)月，但是我是本公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。15年來，我一直在思考我們在行業(yè)中的位置。今天我可能無法回答所有的問題，但我對今后的發(fā)展方向有著清晰的理念。沒有什么是不可改變的，我們需要立即行動。”
根據(jù)報(bào)告，雅虎第二季度的凈利潤為1.61億美元，扣除流量獲取成本后，雅虎第二季度的營業(yè)收入達(dá)到12.4億美元，相當(dāng)于每股11美分。公司的收益與去年持平，但營業(yè)收入上漲了11%。公司還下調(diào)了2007年下半年的預(yù)期。同時(shí)，雅虎的競爭對手谷歌第二季度的凈利潤是9.25億美元，相當(dāng)于每股2.93美元，扣除流量獲得成本的營業(yè)收入為27.2億美元。
楊在電話會議上說：“在今后100天左右的時(shí)間內(nèi)，我將重點(diǎn)制定一個(gè)長期致勝的戰(zhàn)略規(guī)劃；與我們的團(tuán)隊(duì)合作整頓公司的組織機(jī)構(gòu)，把合適的人才放在合適的位置；并推行任何必要的改革。”
一些華爾街的分析師認(rèn)為楊只是暫代首席執(zhí)行官之職或者他的上任是雅虎在收購行動前采取的一項(xiàng)臨時(shí)性策略――楊對此矢口否認(rèn)。另一些人表示，楊在雅虎的威信以及他的熱情能夠重振公司的士氣。為什么會有這些不同意見呢？這是因?yàn)闂畈惶蟿?chuàng)始人重掌高位的傳統(tǒng)模式。蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）曾經(jīng)離開公司，后又返回重新?lián)问紫瘓?zhí)行官之職，并推出了兩項(xiàng)倍受眾人喜愛的產(chǎn)品iPod和iPhone。邁克爾·戴爾（Michael Dell）曾經(jīng)是其同名公司的首席執(zhí)行官，最近為了挽救這家個(gè)人電腦制造商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶服務(wù)方面的過失而重返公司。戴爾和喬布斯之間的共同點(diǎn)在于：二人都曾經(jīng)擔(dān)任過首席執(zhí)行官。而楊沒有這方面的履歷。
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授許大衛(wèi)（David Hsu，音譯）說：“楊與首席執(zhí)行官的形象不符，而且缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。我本來以為雅虎會從外部招聘。”
楊與喬布斯和戴爾一樣是一名創(chuàng)始人，但是他從未領(lǐng)導(dǎo)過像雅虎這樣大規(guī)模的公司。截止4月1日，雅虎的員工人數(shù)達(dá)到了11,800。楊說他的目標(biāo)就是簡化雅虎、迅速行動、成為廣告商和發(fā)行商的重要合伙人并招聘人才。
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）指出：“啟用內(nèi)部人士能夠起到安撫人心的作用，因?yàn)楝F(xiàn)任的員工們知道是自己人在掌權(quán)。而且內(nèi)部人士對企業(yè)，特別是企業(yè)的文化，較為了解，懂得應(yīng)該保留什么。創(chuàng)始人有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，因?yàn)樗麄兡茏寙T工們回想起雅虎曾經(jīng)的輝煌。”
在楊踏上管理征程之際，沃頓知識在線邀請專家們提供了一些建議。
先安內(nèi)后攘外
沃頓商學(xué)院的專家們指出，楊的重中之重應(yīng)該是提高員工的士氣并把核心的內(nèi)部人士提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位。楊說過招聘英才――無論是內(nèi)部招聘還是外部招聘――是他的一大目標(biāo)。自12月份以來，雅虎已經(jīng)失去了首席運(yùn)營官丹尼爾·羅森格（Daniel Rosensweig）、首席技術(shù)官法扎德·納澤姆（Farzad Nazem）和首席銷售官溫達(dá)·哈里斯·米勒德（Wenda Harris Millard）等重量級人物。
許說，楊應(yīng)該發(fā)揮自己的優(yōu)勢，包括其對雅虎內(nèi)部運(yùn)作的了解。由于楊熟悉公司的內(nèi)部情況，他最有資格從內(nèi)部員工中挑選未來的領(lǐng)導(dǎo)者。沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授凱斯·魏格特（Keith Weigelt）同意許的看法。他說：“我會首先在公司內(nèi)部尋找人才，而不是向外招聘。如果你一開始就向外招聘，員工們就會想，‘為什么不用自己人？’他必須先在雅虎內(nèi)部挖掘，選出最有才華的員工。”
沃頓商學(xué)院運(yùn)營與信息管理學(xué)教授卡提克·霍桑納格（Kartik Hosanagar）認(rèn)為，楊能夠輕而易舉地調(diào)動起員工的士氣。“員工和技術(shù)人員會把楊視為創(chuàng)始人、技術(shù)人員、雅虎最初愿景的提出者。所有這一切都是積極的影響。所以與外部人士相比，楊更能夠振奮員工的士氣。”
霍桑納格表示，為了激勵(lì)員工，楊必須做四件事。他需要制定相關(guān)流程，挖掘最具潛力的內(nèi)部員工；成立一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，把員工的想法付諸實(shí)踐；聘用一些外部人士，最好是在編程和研究方面倍受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)人物，以便與谷歌雄厚的技術(shù)實(shí)力相抗衡。最后，雅虎需要改革其薪酬結(jié)構(gòu)，因?yàn)楹凸雀璧雀偁帉κ窒啾?，該公司的股票期?quán)不占什么優(yōu)勢。
霍桑納格說，雅虎很可能已經(jīng)制定了相關(guān)的戰(zhàn)略，只是需要更好地加以執(zhí)行。
先把華爾街?jǐn)R置一邊
沃頓商學(xué)院的專家們一致認(rèn)為楊不應(yīng)該過分擔(dān)憂華爾街的想法?；羯＜{格指出：“華爾街很難把楊視為一名真正的職業(yè)首席執(zhí)行官。認(rèn)為他只是暫代這一職位而不是領(lǐng)導(dǎo)者。然而，他不應(yīng)該為此憂心。這些問題，只需拿出收益數(shù)據(jù)就可輕易解決。幾份成功的收益報(bào)告就能改變他們的看法。”魏格特補(bǔ)充說：“楊在短期內(nèi)是無法令華爾街滿意的。他應(yīng)該立即放棄短期利益，著眼于長期目標(biāo)。他必須先擔(dān)心內(nèi)部的員工”――企業(yè)文化和運(yùn)營――然后才是投資者。
楊似乎已經(jīng)按著這個(gè)腳本開始行動了。他在雅虎的財(cái)務(wù)業(yè)績通報(bào)電話會議上表示，公司正處在“投資期”，將不斷尋求新的機(jī)遇。這些投資可能會增加開支，減少收益。魏格特還建議，楊應(yīng)效法谷歌，停止預(yù)估公司未來的收益。“他已經(jīng)忙得不可開交，難道現(xiàn)在還要擔(dān)心[華爾街的指示]？”然而雅虎仍然向分析師們展示了公司未來的前景。公司預(yù)計(jì)其第三季度的營業(yè)收入將界于11.7億美元和12億美元之間，全年的營業(yè)收入將界于48.9億美元和51.9億美元之間。
卡普利認(rèn)為，楊之所以表示會在100天內(nèi)公布新的戰(zhàn)略，可能是因?yàn)樗⒅厝A爾街的看法了。100天的說法常常在政治宣傳中出現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)越來越多地被經(jīng)理人使用?？ㄆ绽f：“100天的行動計(jì)劃如今頗為流行，特別是如果經(jīng)理人迫于金融市場的壓力不得不證明公司的發(fā)展方向有所變化時(shí)，他們往往會制定這樣一個(gè)行動計(jì)劃。”
事實(shí)上，楊的戰(zhàn)略規(guī)劃將會受到嚴(yán)密的審查。柯林·吉利斯（Colin Gillis）是溫哥華投資銀行Canaccord Adams的一名分析師。他在一份研究報(bào)告中指出，他對雅虎的評級在很大程度上是基于楊的遠(yuǎn)見。“如果楊對雅虎的愿景是面向未來的、令人信服的，而且執(zhí)行得當(dāng)，那么我們可能會給出一個(gè)買入的評級。如果他對當(dāng)前的web 2.0技術(shù)只是換湯不換藥，尤其是如果我們覺得只有另一名首席執(zhí)行官才能帶領(lǐng)雅虎走上正軌時(shí)，我們很可能會把評級下調(diào)為賣出。”
尋找雅虎的致勝法寶
沒有人清楚雅虎新戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，但是許教授指出制定新的使命時(shí)可以遵循一些經(jīng)久不衰的做法。“楊必須真正把工作的重點(diǎn)放在招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的人才上，并且敞開心扉聽取新的創(chuàng)意。他應(yīng)該在100天的時(shí)間里集思廣益，嘗試各種各樣的模式。”
許補(bǔ)充說，更為重要的是，雅虎必須剔除盈利不佳的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)投放收益豐厚的業(yè)務(wù)。雅虎有幸擁有了許多寶貴的資產(chǎn)，包括一些社交媒體網(wǎng)站，比如照片共享網(wǎng)站Flickr和社交書簽網(wǎng)站Del.icio.us。雅虎還在日本市場上占據(jù)著主導(dǎo)地位，并不斷推出新的服務(wù)――比如Yahoo Answers――市場反應(yīng)良好。雖然雅虎并沒有單獨(dú)列出大多數(shù)此類財(cái)產(chǎn)的營業(yè)收入，但它們均提高了公司的知名度。雅虎2005年3月收購的Flickr將取代之前的雅虎照片網(wǎng)站。然而雅虎的這些努力還未能像Facebook和MySpace一樣吸引大量新的受眾。這二家公司正漸漸地把雅虎之類傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站的流量轉(zhuǎn)移到自己手中。
霍桑納格指出，雅虎有可能會著手解決兩個(gè)問題：一是在搜索市場上和谷歌齊頭并進(jìn)；二是瞄準(zhǔn)社交媒體市場。他說：“如果是我，我會盡量在基礎(chǔ)搜索方面趕上谷歌――目前雅虎已經(jīng)基本做到了――然后把注意力集中在音頻、視頻、移動和當(dāng)?shù)孛襟w等新興市場上。這是一個(gè)新的增長點(diǎn)。雅虎目前在搜索上的最大問題是顧客和廣告商的認(rèn)知。對顧客而言，雅虎和谷歌的搜索質(zhì)量不相上下，但后者享有很大的品牌優(yōu)勢。對廣告商而言，問題就不僅僅是認(rèn)知了。點(diǎn)擊谷歌網(wǎng)絡(luò)所導(dǎo)致的購買率要高于雅虎。”
雅虎可能會通過收購來確立自己在社交媒體市場的地位?；羯＜{格補(bǔ)充說：“如果雅虎想重點(diǎn)發(fā)展社交媒體，好的一面是它已經(jīng)擁有了Flickr，Del.icio.us 和Yahoo Answers。但是，它還應(yīng)該盡量挖掘與Facebook 或MySpace之類的公司進(jìn)行合作或收購此類公司的機(jī)會，而且還應(yīng)著重創(chuàng)建針對隨選移動和視頻市場的社交媒體和應(yīng)用程序。”
然而許提出，重點(diǎn)發(fā)展社交媒體和搜索不是雅虎的長遠(yuǎn)之計(jì)。在搜索方面，雅虎最多只能達(dá)到谷歌的運(yùn)算水平。而且社交媒體可能不會成為未來的一個(gè)重要戰(zhàn)略優(yōu)勢。相反，雅虎必須制定一個(gè)旨在超越谷歌的戰(zhàn)略規(guī)劃。許教授表示，這意味著雅虎應(yīng)該學(xué)會預(yù)測未來。
痛下賭注
雅虎的戰(zhàn)略規(guī)劃可能對于診斷和治愈公司的舊疾而言頗為行之有效，但是遠(yuǎn)見卓識非常關(guān)鍵。魏格特說，雅虎必須找到“新的創(chuàng)收點(diǎn)，無論是以廣告為主的收入還是其它。這需要開展一些評估并從更為廣闊的視角進(jìn)行思考。他補(bǔ)充說，雅虎總部內(nèi)很可能就潛伏著這些新機(jī)遇。他認(rèn)為，雅虎不是一個(gè)破產(chǎn)的公司，而是一個(gè)跌倒了的巨人。只要發(fā)揮有效的執(zhí)行力，就能重新崛起。
沃頓商學(xué)院的信息技術(shù)高級主任肯德爾·懷特豪斯（Kendall Whitehouse）表示，雅虎上一次下的大賭注――逐漸向媒體公司靠攏而忽視技術(shù)的發(fā)展――并不十分成功。當(dāng)前的web 2.0趨勢已經(jīng)確立了技術(shù)的核心地位。只有依靠技術(shù)，才能建立起一個(gè)平臺，讓消費(fèi)者們能夠自由創(chuàng)作內(nèi)容并在自己的博客和網(wǎng)站上整合不同的文字、音像和錄像。懷特豪斯說；“對雅虎來說，提高技術(shù)含量可能會使它在短期獲利。”
然而他也提出，雅虎不應(yīng)該完全脫離塞梅爾時(shí)期奠定的媒體基礎(chǔ)。“內(nèi)容、平臺和用戶體驗(yàn)是三個(gè)重要的變量。只有三者有機(jī)結(jié)合，才能產(chǎn)生最佳的效果。”懷特豪斯補(bǔ)充說，雅虎可以下的一個(gè)賭注是開發(fā)延長顧客在雅虎網(wǎng)站上的逗留時(shí)間的技術(shù)。7月10日，網(wǎng)絡(luò)流量跟蹤公司尼爾森互聯(lián)網(wǎng)研究公司（Nielsen/Netratings）表示，除網(wǎng)頁瀏覽數(shù)外，它將開始測量顧客停留在網(wǎng)站上的時(shí)間。這種新的測量方法專門針對那些擁有豐富的音頻和視頻媒體和新一代應(yīng)用程序，不需要打開新網(wǎng)頁來進(jìn)行點(diǎn)擊的網(wǎng)站。
懷特豪斯指出，這種測量方法可能會對雅虎有利。根據(jù)對顧客停留時(shí)間的測量，時(shí)代華納（Time Warner）的美國在線網(wǎng)絡(luò)取代了雅虎成為首家網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)。5月份，美國在線的用戶在網(wǎng)上逗留了250億分鐘，雅虎用戶只逗留了196億分鐘。所幸，雅虎遙遙領(lǐng)先于位居第三位的微軟公司（Microsoft）的MSN，后者只有106億分鐘。而谷歌的用戶僅在這位搜索巨擎的網(wǎng)站上逗留了74億分鐘。
懷特豪斯的觀點(diǎn)是：雅虎應(yīng)該著眼于網(wǎng)站今后的發(fā)展――而不是當(dāng)前的地位。
許教授建議，楊應(yīng)該與研發(fā)團(tuán)隊(duì)一起尋找新的未開拓領(lǐng)域。但是他也必須關(guān)注當(dāng)前服務(wù)的改善。許補(bǔ)充說，其結(jié)果就是楊必須投放兩種類型的賭注：不斷創(chuàng)新現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)全新的產(chǎn)品。完善現(xiàn)有產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)較小，回報(bào)也較低。而投資于未來可能會帶來豐厚的回報(bào)，但風(fēng)險(xiǎn)很大。“他的目標(biāo)應(yīng)該是兩手都抓。沒有人知道未來是什么樣子，但是如果你能獨(dú)辟蹊徑，投資新的領(lǐng)域，就能從中獲益。”
無論楊致遠(yuǎn)在謀劃什么，都會受到密切關(guān)注。這一點(diǎn)毋庸置疑。魏格特說：“雅虎仍然擁有許多有利條件，但是目前的論調(diào)都很悲觀。為了克服這種輿論，雅虎必須冒險(xiǎn)改變公司的文化和戰(zhàn)略。它必須賭，因?yàn)樗幵谝粋€(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。”
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