解密華為蜂巢式創(chuàng)新模式：那只“看不見的手”到底是什么？
凱文·凱利的《失控》曾經在中國引發(fā)過幾年的KK熱。KK最有名的蜂巢理論其實講得非常清楚，書中用蜜蜂的群體組織結構思考的是：
活系統(tǒng)的智慧究竟從何而來？為什么那些看似簡單無腦的初級生物能夠產生群體智慧？個體的無意識到群體的有意識之間到底是不是鴻溝巨壑？
在KK熱之下，所有高科技企業(yè)從業(yè)者其實明白KK所提出的蜂巢理論的科學性，但幾乎沒有哪一家企業(yè)能把這一理論落在實處。難道是蜂巢理論不具備可執(zhí)行性？
4月4日晚，位于倫敦市中心，攝政公園旁的倫敦商學院會議中心人聲鼎沸、座無虛席。華為消費者業(yè)務CMO張曉云應邀來這所歐洲最頂尖、全球排名全十的商學院，談到了華為蜂巢式創(chuàng)新模式和企業(yè)經營之道。
這也是華為消費者業(yè)務高管首次在全球頂級商學院發(fā)表正式演講，更是首次對外披露華為獨特的蜂巢式創(chuàng)新模式。
華為的蜂巢式創(chuàng)新模式是受KK蜂群思維啟發(fā)的嗎？兩者之間有何異同？能夠把蜂巢式創(chuàng)新模式落地的關鍵又是什么？
其實，真正了解之后就會發(fā)現(xiàn)，華為的蜂巢式創(chuàng)新模式起源于1998年華為與IBM合作的IPD研發(fā)組織設計，后經過演變一步步走向了整個公司的蜂巢式創(chuàng)新模式。如果說，華為與KK理論殊途同歸的話，那么KK在書中所說的那個“看不見的手”正是華為的危機感、格局和人人持股機制。
今天，研究華為已經成為一門顯學，所有企業(yè)都想了解華為成長到今天的秘密。解密華為蜂巢式創(chuàng)新模式，其實可以讓更多企業(yè)從中得到借鑒。
蜂巢式創(chuàng)新符合21世紀高科技時代的需要
前幾天與一位互聯(lián)網行業(yè)的年輕女生交流，她對華為的評價是：“華為能把說過的雞湯都兌現(xiàn)?！?/p>
的確，在外界看來，華為說過一些豪言壯語，但最終都實現(xiàn)了。如果這一評價換成稍微專業(yè)一點的說法，則是：“華為真正想做的事，都能做成?！闭鐝垥栽圃谘葜v中所說，雖然華為早在1987年就已成立，但其5年前才正式進軍消費者業(yè)務領域。而在短短的5年之內，華為就步入了世界三大智能手機生產商之列，并創(chuàng)造了智能手機業(yè)務年收入200億美元的業(yè)績。
在Brand Finance公布的2016年“全球最具品牌價值百強”報告中，華為排名第47位，品牌價值超過197億美元。華為是如何做到的？對于全球不斷發(fā)展壯大的公司來說，華為又是如何在日趨復雜的組織中保持敏捷與效率，如何進一步突破自我？
對一家企業(yè)來說，能一步步不斷發(fā)展壯大，進入一個領域就能迅速突破，這其中的根本核心必然是組織模式。
在張曉云看來，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式有兩個，一個是創(chuàng)新大師模式，從一個“大師”開始，幾乎總是一名男性，以一人之領導力帶領團隊創(chuàng)新，眾多工程師們聚集在一起按既定的計劃完成項目，接著是最終產品——要么自己制造，要么外包出去。這是典型的硅谷模式的科技公司。
第二種行業(yè)模式是企業(yè)集團模式，這類模式的先驅是在戰(zhàn)后的1980年代和1990年代通過兼并而崛起的日本和韓國公司，他們已經在材料、工程、以及最最重要的關鍵部件組裝方面表現(xiàn)出非凡能力。很多采用這兩種模式的公司在他們的時代獲得巨大成功。
1.0和2.0時代的組織模式：大師創(chuàng)新和集團創(chuàng)新
而隨著互聯(lián)網的發(fā)展，進入Web 2.0時代之后，由于共同創(chuàng)新、社交化生產和聚眾文化的興起，人們的工作和社交方式開始巨變，這時開始有了“星巴克辦公室”——人們工作不再需要實際辦公室，他們可以隨時隨地處理業(yè)務。
千禧一代的新生活方式也開始出現(xiàn)，人們更像是一個一個USB，不需要總是依賴某個大組織和大公司，他們可以隨時“插入”和“讀取”，可以隨時連接“同伴”和“組織”。
新科技帶來辦公的變化，而高科技的創(chuàng)新更需要腦洞大開，這一時刻不僅要有大師級的創(chuàng)新、集團模式，還要有普通員工在靈活機制下的積極能動性。因而，華為提出了自己的方式----全球創(chuàng)新蜂巢：一群蜜蜂沒有領袖發(fā)號施令，而朝同一個方向飛。
幾種組織模式的分析中，既有時代變化，也有科技變化，這兩者結合之下，其實不難看出的是，面向21世紀的高科技創(chuàng)新，發(fā)揮每一個員工的最大潛能，這是新型組織結構中的關鍵。
但問題在于，如何讓一群蜜蜂在沒有領袖發(fā)號施令之時，還能發(fā)揮自己的潛能，然后朝同一個方向飛？怎么做到這一點？
蜂群思維落地的關鍵：看不見的手
來自大自然的蜂群模式，是最有生命力的。KK在《失控》中談到了他對蜂群的研究結果，蜂群思維的神奇在于，沒有一只蜜蜂是被控制的，沒有人發(fā)號施令，但卻有一只看不見的手，一直從大量普通成員中涌現(xiàn)出來的手，控制著整個群體。
蜂群模式的特征是沒有強制的中心控制、次級單位具有自治的特質、次級單位之間彼此高度連接、點對點間的影響通過網絡形成非線性因果關系。蜂群思維是一種群體共同做選擇的思維，由許多獨立的單元高度連接而成的一個活系統(tǒng)。
在華為的蜂巢組織模式中，有著同樣的特點。華為的組織架構就是去中心化的管理模式，利用數(shù)字化鏈接，匯聚全球員工的智慧，更開放、自由、高效。任正非是軍人出身，并非傳統(tǒng)科技公司里的那種“大師”角色，所以，任正非在創(chuàng)建公司之時就認識到工程師的群體力量。任正非早就相信，這個行業(yè)的力量源自每一位工程師的頭腦。
華為蜂巢式創(chuàng)新的另一個特點就是華為的輪值CEO制度。華為有三位輪值CEO，每六個月輪換一次。這就是華為著名的輪值CEO制度：依靠集體民主決策而非一人獨裁。
如KK的研究蜂巢理論時所說，蜂群有一只看不見的手左右著每一只蜜蜂的行為。對蜜蜂來說，這只看不見的手，其實就是千萬年生存之后所形成的、從無意識到有意識的生存力。因為只有這樣的方式，才能讓蜜蜂這一族群延續(xù)下來。
那么，對于華為來說，這只決定蜂巢模式的“看不見的手”其實有三重含義。其一，生存的危機感。企業(yè)生存并發(fā)展的危機意識，這是如蜜蜂一般的天然生命力。在科技行業(yè)還在上升的2001年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，這是中國科技公司發(fā)展史上的重要時刻。這篇文章不僅是華為走到今天的精神圭臬，也帶動了所有中國企業(yè)在當時的危機意識。
其二，格局帶來的自生長。今天的華為已經成為中國企業(yè)的代表，讓中國企業(yè)更加發(fā)展壯大，這其實是每一個中國人的理想，也是任正非所代表的中國企業(yè)家的格局。而在今天的華為，這份理想其實已經很具象化了，舉例來說，把手機業(yè)務做起來，代表中國企業(yè)走向全球，這樣的榮譽感會形成一家企業(yè)自發(fā)生長的內在邏輯。就好比一個大宗師級別的高手，他必然為了維持自己的地位而繼續(xù)奮發(fā)。
其三，人人持股的機制。華為是一個100%員工持有的公司，華為有更多的自由來掌握自己的命運。過去十年，華為對研發(fā)的投入是370億美元，就算在IT泡沫破裂之時，華為都從未停止研發(fā)投入。更重要的是，雖然華為是一家私有公司，但并不是由創(chuàng)始人擁有。
任正非創(chuàng)建華為之初持有100%公司股份，而今天，任正非只擁有公司股份的1%，其余股份歸華為員工所有。這一股權機制確保了“人人為華為”的積極能動性。
正如寰寰姐此前所說，蜂巢模式早已被證明是最有生命力、最科學的組織生存模式，但很多公司無法把這一模式落地，就是因為沒有這樣一只“看不見的手”。
從IPD到蜂巢：智者殊途同歸
如果僅僅是KK在中國火起來之后，華為以KK的蜂巢理論開始建設公司的新組織模式，就能搭建并運作出有效的蜂巢創(chuàng)新？
并非如此。
1998年，在華為的成長史上，也是一個值得記錄的年份。這一年，華為引入了IBM的IPD項目，從管理、研發(fā)體系上開始了脫胎換骨的變化，。
IPD項目，在華為內部可以用任正非的一句話精準概括：穿一雙正宗的美國鞋。
集成產品開發(fā)（Integrated Product Development, IPD）是關于產品開發(fā)的一種理念與方法，它強調以市場需求作為產品開發(fā)的驅動力，將產品開發(fā)作為一項投資來管理。IPD涉及了一個產品從概念產生到產最終發(fā)布的全過程，其核心是流程重整和產品重整兩個方面，流程重整關注于重整產品開發(fā)流程，產品重整關注于異步開發(fā)和共用基礎模塊的重用。
1998年時，雖然華為對市場的反應很快，但其產品的開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳的兩倍以上。這時，華為已經把每年銷售收入的10%投入到產品研發(fā)、華為的銷售收入連年增長，但產品的毛利率卻在逐年下降，新產品收入占銷售收入的比率也一直徘徊不前。
面對種種差距，華為決定不能再閉門造車，它開始走出來與成功者交流，并從IBM的經歷中找到了方向。取經于IBM的IPD項目于1999年3月正式啟動。
任正非對IPD項目的實施非常重視，不僅提出了“虛心向IBM學習”的口號，還在整個公司內部貫徹IPD的精神與理念。IPD項目的實施，對華為而言，是一場管理變革。在這場變革中，華為提出要求：要想實現(xiàn)世界級領先企業(yè)的夢想，就要絕對重視IPD。這當時是整個公司TOP1的重要任務。后來的發(fā)展歷程也證明，華為的IPD項目的引進、落地，成了華為發(fā)展中的一個轉折點。
華為的核心就是解決了產品開發(fā)中存在的主要問題，從結構化流程、組織、市場需求、系統(tǒng)工程、項目管理、管道管理、技術管理、技能、IT等方面全面改進了研發(fā)工作，打通了產品開發(fā)全流程，逐步理順了內部管理，并大幅提升了研發(fā)能力。
今天來看，IPD雖然并非是蜂巢式設計，但在研發(fā)上的管理、協(xié)調方面，已經開始了全員式研發(fā)思想、管理模式的開始，并嘗到了甜頭，這為后來華為在整個組織架構上的蜂巢模式創(chuàng)新打下了基礎。
蜂巢結構是嚴格的六角柱型體，這是一種用最少耗材制成最大的菱形容器的科學結論。任正非一直堅信，企業(yè)的成功必須依循損耗最低、效用最大的原則。再基于學習IPD的經驗，華為逐步將整個企業(yè)管理的重點放在了團隊分工與協(xié)作上：建立高度統(tǒng)一的目標，以此激發(fā)團隊的動力，集思廣益最終實現(xiàn)創(chuàng)新。同時，華為選擇主攻簡單而高度集中的產品，并力求在簡單中實現(xiàn)精準的突破。
如KK在《失控》中所說，蜂群有一種從量變引起質變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數(shù)量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流。等到某一階段，當復雜度達到某一程度時，“集群”就會從蜜蜂中涌現(xiàn)出來。蜜蜂的固有屬性就蘊含了集群，蘊含了這種神奇。
有了IPD基礎，再有了量變的起端，華為這家公司也開始了如蜂群一般的極有生命力的自生長，集群效應開始出現(xiàn)。也可以說，華為一路走來的實踐其實正是KK關于蜂巢理論的最好的落地，也是任正非與KK殊途同歸的智者的思考。
不做獨行俠，用蜂巢模式建設高科技生態(tài)圈
因為親身見證了華為智能手機終端的發(fā)展歷程，張曉云對華為的蜂巢模式更有心得，她稱，起源于硅谷的經典科技型企業(yè)通常仰仗創(chuàng)新領袖的領導力和個人魅力，這樣的模式成就了如蘋果、特斯拉等強烈依賴“明星級”創(chuàng)始人的科技公司，然而也因濃厚的個人色彩讓公司隱藏著風險。
而華為獨創(chuàng)的蜂巢型企業(yè)模式更有生命力，現(xiàn)在華為不僅時刻堅持“自主、堅持、突破”三大關鍵詞，還把這一模式擴展到生態(tài)圈的建設上。
“華為是一個注重共生的企業(yè)，我們自立但不獨行。隨著華為國際化戰(zhàn)略不斷深入，我們更加重視嫁接全球頂級資源。無論是產品開發(fā)，還是品牌建設，華為都會站在一個更高的角度去審視，”如張曉云倫敦商學院的演講，自主的發(fā)展道路絕不意味著自我封閉，相反，華為以開放的心態(tài)與志同道合的伙伴共同發(fā)展，更要以蜂巢模式打造一個更為廣闊的生態(tài)圈。
華為與谷歌合作的Nexus 6P手機是一個極佳例證。華為已不僅是硬件的代工，更在Android原生系統(tǒng)的設計方面與谷歌展開了深度合作，并通過驅動系統(tǒng)設計的上游合作商，共同為全球消費者提供安全、穩(wěn)定、個性化的定制系統(tǒng)。
在品牌建設方面，華為終端已經在全球市場逐步樹立起了中高端的品牌形象。簽約足壇巨星梅西擔任品牌大使，牽手Vogue中國10周年慶典，與超級名模Karlie Kloss、Sean O’Pry、“時尚攝影教父”MarioTestino、意大利國寶級設計大師Barnaba Fornasetti等一系列全球頂級資源合作，華為將品牌的影響力和品位提升到前所未有的高度。
總結：無為勝有為，突破自我才是未來
總結來看，另一個更值得思考的華為蜂巢模式中的核心點是“領導者的放下心態(tài)”。不要說企業(yè)的創(chuàng)始人，就算一個團隊的領導者，經常都要時刻顯示自己的能力管東管西，這是人性之一。但在華為，這一人性的桎梏被打破了。
無為勝有為，即使是一個清晰可見的團隊，實際上領導者也無法真正地洞察到每個人、整個團隊的內心。應該承認某些方面的無知，做到放手和無為，其實在管理中，大家慣用的對諸多節(jié)點的人為控制、干涉，比起基于認同、信任的放手，效果要差得多。尤其是在90后年輕人占主流的今天，求大同、存小異，保持距離，留出空間，才能取得最好的結果。
外界傳說中的神秘的任正非，他對華為最關心的就是方向，“別走錯了”。有這樣一個敢于在研發(fā)、管理上放手的創(chuàng)始人，華為的無為勝有為，已經早已經貫穿每一個管理層中。
蜂巢創(chuàng)新的模式、企業(yè)大戰(zhàn)略的格局，這些說起來其實并不復雜，很多企業(yè)都能想到，但能突破人性，突破自身的局限，這才是一家企業(yè)做到的最大突破。
華為經驗核心就是堅定的決心、從上到下的執(zhí)行力，但這些做起來其實很難，希望華為經驗能讓更多的中國企業(yè)都走上自我突破之路。
不論企業(yè)還是個人，唯突破自我，才能一步步走向卓越和偉大。
=================
“李瀛寰”（ID：yinghuanlee），是覆蓋超過1000w人的Wemedia聯(lián)盟成員之一，2013年十佳自媒體、2014年、2015年年度最有影響力自媒體，2015年微博十大科技觀察大V。
聯(lián)系客服
