我們先看看一張有趣的圖表。這是過去5年，IT行業(yè)幾家代表性世界500強(qiáng)公司收入的增長趨勢圖（收入單位：百萬美元，根據(jù)財富世界500強(qiáng)排行制圖）。2014年成為最重要拐點(diǎn)，這一年，所有公司的增長趨勢都開始下滑，只有華為一家保持了更大幅度的增長。
過去的5年，是科技發(fā)展史上波瀾壯闊的5年。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來數(shù)字經(jīng)濟(jì)的新階段，大數(shù)據(jù)和云計算正在成為新經(jīng)濟(jì)時代的‘石油’和引擎，人工智能、機(jī)器人、虛擬現(xiàn)實(shí)，物聯(lián)網(wǎng)，O2O，從技術(shù)到服務(wù)，一切都在發(fā)生變革，范圍廣闊，影響深遠(yuǎn)。
就像工業(yè)革命、能源革命分別將人類帶到了商業(yè)文明的新階段一樣，科技革命也將帶來商業(yè)組織形態(tài)和商業(yè)文明的更新。
這是一切都在加速度的時代：新技術(shù)爆炸式產(chǎn)生，一旦信息技術(shù)成為商業(yè)現(xiàn)實(shí)，其發(fā)展就會遵循指數(shù)曲線，而帶動企業(yè)的指數(shù)級發(fā)展，巨無霸公司的成長時間越來越短（想一下滴滴打車成立迄今不足4年）的同時，巨頭公司的隕落也變成常態(tài)；那些有危機(jī)感的巨頭公司都在尋求變革，從管理架構(gòu)到商業(yè)模式，它們最終希望在新商業(yè)環(huán)境中成為孵化生態(tài)的新平臺。
這一切都意味著，創(chuàng)新在這個時代比以往任何時候都來的迫切。高效和靈敏成為企業(yè)第一要務(wù)。
這是創(chuàng)業(yè)公司的黃金時代，但是那些大公司該怎么辦呢？去年，馬云和馬化騰以不同的方式提到了這個問題。阿里巴巴在去年底宣布其組織結(jié)構(gòu)全面升級，要形成“大中臺，小前臺”的組織和業(yè)務(wù)體制，使前線業(yè)務(wù)更加靈動、敏捷，同時，更多年輕人將接替重要崗位。馬化騰則表示騰訊保持著7年就要調(diào)整架構(gòu)的傳統(tǒng)，當(dāng)下在考慮的主要事情是一個企業(yè)最終應(yīng)該怎樣從組織上保持創(chuàng)新的活力。
如果我們回到上面的圖表觀察，那里面有迄今為止科技產(chǎn)業(yè)最成功的兩種管理模式的代表：流行于硅谷的創(chuàng)新領(lǐng)袖模式(the innovation guru model)和以傳統(tǒng)日韓品牌為代表的集團(tuán)軍模式(conglomerate)。
從增長曲線來看，這兩種模式正在失去魅力。蘋果公司作為典型的創(chuàng)新領(lǐng)袖模式，在2011年喬布斯去世后，雖然保持著超高的利潤率和增長，但是我們從財報能夠清楚的看到，在主要的產(chǎn)品線MAC、iPhone、iPad上，上季增勢均不及預(yù)期，甚至大幅下降，而喬布斯在世時處于研發(fā)階段的智能電視和智能汽車基本毫無起色，在喬布斯離世之后蘋果正在隕落；以三星、索尼、松下為代表的日韓模式，從報表能更直觀的看到新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的窘?jīng)r，財團(tuán)模式規(guī)模龐大、陣線長的特點(diǎn)最終導(dǎo)致決策緩慢，落后市場需求。
獨(dú)樹一幟的華為是找到了怎樣的秘籍？華為消費(fèi)者業(yè)務(wù) COO張曉云說華為找到了新經(jīng)濟(jì)時代的公司組織方式：創(chuàng)新蜂巢模式——如同一群蜜蜂沒有領(lǐng)袖發(fā)號施令，就能朝一個方向飛。
華為的創(chuàng)新蜂巢理念與著名互聯(lián)網(wǎng)“先知”凱文凱利《失控》一書中利用蜜蜂群體組織結(jié)構(gòu)提出的“分布化生存”異曲同工。書中提到：單體蜜蜂的記憶是6周，但整個蜂巢的記憶就遠(yuǎn)超此數(shù)。一只鳥單飛和一群鳥一起飛是不一樣的。人體的很多部分，眼睛、脊髓，都有“計算”能力，不唯大腦。要旨是創(chuàng)業(yè)要去做一個去中心化的系統(tǒng)，沒有中心的系統(tǒng)沒有“命門”，因此極難被破壞。盡可能把一個活動細(xì)分為若干的子活動，因為這是每一個復(fù)雜的事物都會去嘗試做的事。
《失控》曾經(jīng)一度成為科技從業(yè)者的必讀書籍，但過去幾年間，還尚未有人真正將企業(yè)按照“生物本性”實(shí)驗踐行。而今，華為歪打正著，似乎早早踐行了書中設(shè)想。
任正非并非先知，但他很早就清楚認(rèn)識到需要團(tuán)隊管理。他曾經(jīng)提到：創(chuàng)業(yè)時，他已至不惑之年，“人類已進(jìn)入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了”。幾年后，“公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力。2002年IT泡沫破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集”，任正非自陳半年時間都是噩夢，夢醒常?？?。這是任正非打算“去中心化“的起源，2004年美國顧問公司提出要建立EMT，設(shè)置中樞機(jī)構(gòu)，后來2012年實(shí)施了輪值CEO制度。當(dāng)時任正非對這種前無古人后無來者的管理制度并無把握，他說不成功，就當(dāng)是為后人探路吧。
幾年過去，在新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，華為新型組織形式已經(jīng)逐漸顯露出效果，并將推動華為完成新的跨越，帶領(lǐng)中國公司改變?nèi)蛏虡I(yè)格局。
華為的蜂巢創(chuàng)新模式大概是有以下幾個特點(diǎn)的：
第一，內(nèi)部管理去中心化，公司100%公司持有的基礎(chǔ)上，實(shí)施輪值CEO制度。
建立高度統(tǒng)一的目標(biāo)后，通過員工持股激發(fā)團(tuán)隊的動力，集思廣益最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
2004年，根據(jù)人力資源管理機(jī)構(gòu)美世咨詢公司(Mercer)的建議，華為重新設(shè)計了高層決策機(jī)制，成立了EMT(Executive Management Team)，實(shí)施EMT主席輪值制度，“由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，2012年演變到輪值CEO制度”，“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長”。
EMT制度實(shí)行兩年后，任正非開始讓相關(guān)主管列席會議。任正非此舉的目的很清楚——培養(yǎng)接班人群體。讓更多人參加這些重大問題的討論，重點(diǎn)不在于結(jié)論，而是在討論過程中，大家可以充分參與，相互學(xué)習(xí)，達(dá)成共識。
任正非自己也表示：“依靠集體民主決策而非一人獨(dú)裁。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭?！?/p>
另外一點(diǎn)，雖然華為是一家私有公司，但它歸員工所有，任正非迄今只擁有公司股份的1%，其余股份歸華為員工所有。這一財務(wù)上的分享機(jī)制確保了一大群優(yōu)秀的工程師們在這樣一個碩大的平臺上共同創(chuàng)造。這種機(jī)制能夠保證華為每年10%投入研發(fā)的“鐵律”。
第二，有目標(biāo)的選擇主攻簡單而高度集中的產(chǎn)品，并力求實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)和卓越。
即使華為有大量資金投入研發(fā)，但華為從未在創(chuàng)新這件事情上異想天開。任正非提到這個觀點(diǎn)時說：飛越會產(chǎn)生，但需要很長的醞釀過程，大躍進(jìn)不可能成功。怎么能創(chuàng)造價值呢？我們認(rèn)為是循序漸進(jìn)。歐洲其實(shí)也是發(fā)展幾千年一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)步來的。歐洲幾千年前是中世紀(jì)的黑暗時代，GDP的增長不到千分之一，我們那時是唐宋文明時代。我們不能以今天的眼光要求昨天。
華為30年的目的是改變?nèi)藗兊慕涣鞣绞?。致力于為人們提供更好的全連接世界，對華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)而言，聚焦于提供更便捷實(shí)用的智能手機(jī)以及相關(guān)業(yè)務(wù)，比如在智能家居領(lǐng)域，華為很明確的想法是在標(biāo)準(zhǔn)層而非產(chǎn)品層。
華為終端在過去兩年由于簡單和專注的目標(biāo)，一直保持著高速增長，P系列和MATE系列已經(jīng)成為其穩(wěn)定的中高端產(chǎn)品線，正是基于優(yōu)良業(yè)績，余承東才敢寄望在三年時間內(nèi)在份額超過三星，高端市場超過蘋果的宏大目標(biāo)。
在TMT行業(yè)融合的前提下，已經(jīng)有公司開始為了生態(tài)概念，打造了過長的產(chǎn)品線而開始顯出頹象，這正在成為當(dāng)下大企業(yè)發(fā)展的另外一個陷阱。
第三，外部合作，打造生態(tài)。
2011年華為業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整時，任正非有一個著名的觀點(diǎn)是華為不再做黑寡婦。以前華為跟其他公司合作一段時間，就會吞并或者放棄合作，像黑寡婦——黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)。“內(nèi)心要放開一些，尋找更好的合作模式，實(shí)現(xiàn)共贏?！?/p>
幾年之后，這正在給華為帶來新的助力。華為始終以開放的心態(tài)與志同道合的伙伴攜手并進(jìn)，并形成了廣闊的華為生態(tài)圈。“華為是一個注重共生的企業(yè)，我們自立但不獨(dú)行。隨著華為國際化戰(zhàn)略不斷深入，我們更加重視嫁接全球頂級資源。無論是產(chǎn)品開發(fā)，還是品牌建設(shè)，華為都會站在一個更高的角度去審視，”張曉云表示。
華為與谷歌合作的Nexus 6P手機(jī)是一個極佳例證。華為已不僅是硬件的代工，更在Android原生系統(tǒng)的設(shè)計方面與谷歌展開了深度合作，并通過驅(qū)動系統(tǒng)設(shè)計的上游合作商，共同為全球消費(fèi)者提供安全、穩(wěn)定、個性化的定制系統(tǒng)。華為與谷歌的合作，為華為在安卓陣營中智能手機(jī)業(yè)務(wù)乃至相關(guān)業(yè)務(wù)的開展，無疑贏得了先機(jī)。
看上去華為正在成為一個奇跡。20年前就喊出“世界通信行業(yè)三分天下，華為必有其一”的這家公司，在不久前被任正非“大躍進(jìn)”式的要求5年后終端業(yè)務(wù)線達(dá)到1000億美元目標(biāo)，遠(yuǎn)超過當(dāng)初2018年700億的集團(tuán)目標(biāo)。
如果當(dāng)其他創(chuàng)新模式的弊端都顯露出來，在新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，集體智慧創(chuàng)新或許能夠助其成為新一代科技公司的代表。
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