海爾的高度
Haier REACHESHIGHER
胡泳.著
經(jīng)典節(jié)選：海爾20年，10個關(guān)鍵詞
海爾的高度：“中國制造到中國創(chuàng)造”的學(xué)習(xí)樣本 作者：胡泳
我對海爾的一個基本判斷是，在改革開放后大部分人仍舊沉迷于技術(shù)革命所帶來的進步時，海爾率先在中國掀起了管理革命。20世紀(jì)80年代以來，中國向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌和過渡造就了一個復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，因而產(chǎn)生了對新的組織模式和富有創(chuàng)新精神的管理模式的迫切需要。而海爾就是在這肥沃的“土壤”上長成的一棵參天大樹。
然而，不應(yīng)忽視的是，這棵大樹的成長，還在于它始終不渝地堅持從各種來源、以各種方式汲取有益自身的管理養(yǎng)料，也就是說，它時刻把自己置于一個開放的生態(tài)系統(tǒng)中。如果把生物學(xué)的隱喻引入管理學(xué)，我們知道，隔絕是能夠在活性的物種區(qū)里引起災(zāi)難的。海爾的管理革命要求不斷地實踐與探索，它不能在與外界隔絕的情況下進行，而必須結(jié)合真正的需要與機會來進行。
20年不算太長，但對一個處于市場轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)而言，能夠生存和發(fā)展也屬非常不易之事。海爾成功的所有秘訣，可以歸結(jié)為它已經(jīng)內(nèi)化于自身的一套統(tǒng)一而完整的創(chuàng)新動力機制。而如果我們以歷史的眼光來回顧，這套機制的形成，十分有賴于海爾在不同的發(fā)展階段與不同管理思想的“親近”過程。以張瑞敏為核心、以創(chuàng)新為基石營造出來的海爾式管理，之所以能夠走進哈佛，走進洛桑，走進沃頓，關(guān)鍵在于張瑞敏所說的十二字真經(jīng)：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家。”
◎ OEC模式
海爾的OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)軔的，應(yīng)該說源于泰勒制。它像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務(wù)的量化是下達指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實行獎懲的基礎(chǔ)。OEC管理法堅持日事日清，聚沙成塔，使員工素養(yǎng)、企業(yè)素質(zhì)與管理水平的提高寓于每日工作之中，摒棄了追求一時轟動效應(yīng)的會戰(zhàn)、突擊、獻禮等形式主義的管理思維。它意在通過日積月累的管理進步，使生產(chǎn)力諸要素的組合與運行達到合理的優(yōu)化，不增加投入就可使現(xiàn)實生產(chǎn)力獲得盡可能大的提高，從而令管理收到事半功倍的效果。
◎ 問題管理
海爾的管理觀是：管理是防治未發(fā)生的問題，而非處理已產(chǎn)生的結(jié)果。它始終堅持問題管理的做法，即提早發(fā)現(xiàn)自己的不足并予以迅速解決。這些不足可能是自己主動找出的，也可能是從用戶的批評和建議中感知的。張瑞敏說：“海爾注重問題管理而非危機管理模式，就是把企業(yè)出現(xiàn)的任何危機問題消滅在萌芽階段。”按照我們通常以為的“領(lǐng)導(dǎo)者是英雄”的看法，海爾的許多經(jīng)理人員所做的事情并不是領(lǐng)導(dǎo)，他們并沒有解決任何一個危機問題。但實際上目標(biāo)與行動不一致的問題根本沒有發(fā)生，問題并不是被“解決”了，而是被“化除”了，這才是真正有效的領(lǐng)導(dǎo)。
這種“問題管理”的思路與德魯克一脈相承，他在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預(yù)見，并已被轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
◎ 賣點營銷
德魯克還說過：“好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。”張瑞敏認為，“從某種意義上說，企業(yè)創(chuàng)造市場的前提就是創(chuàng)造概念。如果一個概念都提不出來，用戶怎么知道企業(yè)是賣什么的？”海爾信奉推出一個新產(chǎn)品，就要有一個新說法，絕不默默無聞地上市。它建立了賣點提煉的制度，并在賣點炒作及推廣方面采用“集中優(yōu)勢資源于一點”的策略，對某一賣點反復(fù)在各級媒體進行炒作，配合現(xiàn)場促銷活動、賣場布置等手段，使該賣點在最大范圍內(nèi)被消費者所熟知。
◎ 品牌導(dǎo)向
張瑞敏是波特競爭理論的信奉者，這不僅體現(xiàn)于，在企業(yè)競爭的層面，他推動海爾采取標(biāo)新立異戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品設(shè)計、售后服務(wù)、產(chǎn)品工藝上力求與眾不同，而不在價格上與人競爭；還體現(xiàn)于，在國家競爭的層面，他堅持不懈地將海爾塑造為中國品牌的國際代言人。波特在《國家競爭優(yōu)勢》中把國家經(jīng)濟發(fā)展分為四個階段——生產(chǎn)要素導(dǎo)向階段、投資導(dǎo)向階段、創(chuàng)新導(dǎo)向階段和富裕導(dǎo)向階段。張瑞敏認為，名牌是創(chuàng)新的結(jié)果。企業(yè)在前兩個階段有所積累之后，就要馬上向創(chuàng)新導(dǎo)向的方向走，創(chuàng)造名牌。“海爾中國造”的口號反映了海爾向更高階段的沖刺意識。事實上，如果在世界上沒有更多的像海爾這樣頗有建樹的中國企業(yè)，中國也不可能真正在世界上站住腳。
◎ 徹底的訂單主義
即把“訂單信息流”作為帶動物流和資金流運轉(zhuǎn)的中心，也就是說，海爾要求，只有在市場上獲取了有價值（達到海爾利潤率要求）的訂單之后，物流、資金流才開始圍繞著訂單運轉(zhuǎn)，由于完全按訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品進入商流后，就可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。海爾已實現(xiàn)零營運資本和流動資金零貸款，直追戴爾的直銷模式。
◎ 徹底的成果主義
即改變分配關(guān)系，每個人的價值體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造的價值之中，而不取決于他的職務(wù)。海爾對員工的評價體系是個人的、即時的、定量的、公開的，以結(jié)果為導(dǎo)向，注重金錢的正激勵和“負激勵”（海爾用語，等于是懲罰，目的在于教育員工不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓其付出點代價）。根據(jù)目標(biāo)達成度或市場業(yè)績來計算員工工資，年齡、性別、學(xué)歷、工齡等都不是報酬的基本決定因素。在人事升遷和變動上，實行競聘上崗、動態(tài)轉(zhuǎn)化，重視與依賴市場機制的杠桿，而很少從上級或人事部門的一己判斷出發(fā)。
◎ SBU
韋爾奇在任時所有的管理努力，都是要把大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來。這一點，在張瑞敏這里，體現(xiàn)為他獨出心裁的SBU概念。簡單地概括，所謂SBU，就是“人人是老板”。
◎ 市場鏈
市場鏈不是一種管理方法和模式，而是一種張瑞敏式的體系。它與哈默提出的企業(yè)流程再造息息相關(guān)。再造的目的是扁平化，即通過實施“全員SBU”戰(zhàn)略，使每一位普通的員工都成為創(chuàng)新的主體，改變海爾內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系，令企業(yè)內(nèi)部不再是上下級關(guān)系，而成為市場關(guān)系。
◎ 人單合一
“人”是指有老板意識，有自主創(chuàng)新意識的人；“單”是有競爭力的市場目標(biāo)。“人單合一”就是每一個自主創(chuàng)新的主體與第一競爭力的市場目標(biāo)的合一。 “單”是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕獲商機，產(chǎn)生快于對手的競爭力。“人單合一”的目的是要解決內(nèi)部管理和外部市場拓展兩張皮的問題，就是以外部市場目標(biāo)為中心強化內(nèi)部的管理。
◎ 企業(yè)內(nèi)部的不斷革命
海爾不斷推進管理創(chuàng)新，多次調(diào)整海爾內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系，期望形成一種共贏的企業(yè)理念：領(lǐng)導(dǎo)幫助員工成功，員工幫助客戶成功，“大家都成功才是真正的成功”。
海爾模式，就是“人單合一”！(1)
——2005年9月張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會上的演講
我們在全球市場取得勝利的發(fā)展模式是什么？
為什么要確定企業(yè)發(fā)展模式？
怎么樣去做好企業(yè)發(fā)展模式？
之所以要提這三個問題，是因為過去我們在國際市場的規(guī)模比較小，雖然有庫存問題、應(yīng)收問題，但是危害不大。然而隨著規(guī)模增長，這些問題的危害就非常大了。因此，我們需要創(chuàng)新一種發(fā)展模式，才能立于世界強者之林，才能使自己有持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。
海爾靠什么取勝全球？
海爾在全球市場上取勝的發(fā)展模式是什么？就是“人單合一”。
“人單合一”模式的內(nèi)容是什么？就是“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。也可以說，“人單合一”是參與市場競爭的模式；“直銷直發(fā)”是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)條件；“正現(xiàn)金流”至少在目前而言是“人單合一”一個最重要的結(jié)果。
◎“人單合一”
“人單合一”就是每個人都有自己的訂單，都要為訂單負責(zé)，而每一張訂單都有人對它負責(zé)。很多訂單之所以變成“孤兒訂單”，就是因為沒有人對它負責(zé)。庫存、應(yīng)收也都是這樣造成的。所以，我們首先要理解：訂單就是市場，也就是說每一個人要與市場結(jié)合在一起。既然如此，那么人的素質(zhì)高低就與訂單質(zhì)量的高低成正比。也就是說，人的素質(zhì)越高，訂單的質(zhì)量也越高，就會獲取更多有價值的訂單，而且不產(chǎn)生庫存、不變成應(yīng)收賬款。訂單在市場創(chuàng)造的價值，體現(xiàn)的是人的價值。因此，我們每個人的收入就應(yīng)該與訂單結(jié)合在一起的。“人單合一”，就是人與市場結(jié)合到一體，然后每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”（戰(zhàn)略事業(yè)單位），都面向市場進行經(jīng)營。
◎“直銷直發(fā)”
這是“人單合一”的基礎(chǔ)，要求直接營銷到位，直接發(fā)運到位。為什么說是直接營銷呢？首先要弄懂營銷的概念。美國的管理大師德魯克有一句話：營銷的目的就是為了讓促銷成為不必要。換句話說，做了營銷就沒有必要去做促銷了，但不是不需要在現(xiàn)場做工作。其實營銷與促銷最大的不同就是：營銷是使產(chǎn)品永遠有人需要，而促銷就是永遠在賣庫存。營銷一開始研究的就是市場需求，然后接收與客戶雙贏的訂單；設(shè)計的時候也要依據(jù)用戶的需求，與客戶共同研究。所以，這個產(chǎn)品肯定有人愿意經(jīng)銷。因為“雙贏”，所以就有人愿意銷售這個產(chǎn)品。
促銷正好相反。沒有任何市場策劃的銷售就是賣庫存，而賣庫存最后的結(jié)果就是降價。所以，直銷并不是說你直接去問客戶要什么，而是說直接面對市場用戶的需求來創(chuàng)造出產(chǎn)品來。也正因為如此，直接營銷就不單單是銷售人員的事兒，而是設(shè)計人員、制造人員、銷售人員等全系統(tǒng)的每個人都有責(zé)任。
在直銷的前提下，才可能有直接發(fā)運，否則就可能成為積壓。而直發(fā)又是必須的。為什么？我們算了一下，在青島保稅區(qū)倉儲費是多少呢？每
◎ “正現(xiàn)金流”
既有正現(xiàn)金流，又有高增長，對企業(yè)是非常重要的。打個比方，現(xiàn)金流對企業(yè)來講相當(dāng)于企業(yè)的空氣，利潤相當(dāng)于企業(yè)的血液，如果沒有空氣人就會窒息。所以，日本企業(yè)有一個概念叫做“黑字”破產(chǎn)，就是即使企業(yè)還有利潤但還是要破產(chǎn)，因為沒有現(xiàn)金流了。為什么會沒有現(xiàn)金流？因為在市場上銷售的貨物不能變現(xiàn)，錢收不回來。
那么，我們該怎么做？前提是首先要創(chuàng)造出客戶需要的產(chǎn)品，同時還要找到優(yōu)質(zhì)的客戶。
日本海爾公司就通過銀行拿出了所有客戶的信譽評價，然后在經(jīng)營過程當(dāng)中給予動態(tài)控制，信譽不好的隨時去掉。所以，日本海爾公司至今一直沒有出現(xiàn)應(yīng)收賬款的問題。一言蔽之，還是“人單合一”。
再比方說美國海爾公司創(chuàng)造的邁克冷柜。如今，邁克冷柜不僅在美國取得了上佳業(yè)績，而且在澳大利亞也賣得不錯。為什么？因為別人沒有，客戶又有需求，就這么簡單。
海爾模式，就是“人單合一”！(2)
還有，韓國海爾公司發(fā)現(xiàn)平板電視的價值太高，不敢有一天的庫存，不敢有一天的呆滯，于是市場人員干脆就在韓國先預(yù)售。預(yù)售真正體現(xiàn)出了“人單合一”的概念——產(chǎn)品不應(yīng)該有一天的滯留！
為什么必須“人單合一”？
實現(xiàn)“人單合一”，第一是時代的要求，第二是競爭的要求。
◎關(guān)于時代的要求
在信息化時代，必須做到速度與準(zhǔn)確度的統(tǒng)一，才能生存。
一方面，信息化時代產(chǎn)品供大于求，現(xiàn)在可以說沒有什么產(chǎn)品是暴利的，只有不斷去創(chuàng)造市場，也就是說現(xiàn)在是“用戶說了算”的時代。
另一方面，現(xiàn)在所有的信息在網(wǎng)上一目了然，這等于說全球的經(jīng)銷商、生產(chǎn)商都要接受消費者的檢驗。所以說，速度是第一位的，能不能搶在別人前面被消費者選中很重要。但這又帶來一個新問題——準(zhǔn)確度。第一步搶著去了，消費者選中了你，但如果你供應(yīng)的東西質(zhì)量不好，交貨期不準(zhǔn)，最后用戶不高興，你就不可能拿到第二個訂單。所以，我們要像打飛靶一樣，既要快又要準(zhǔn)，這對于企業(yè)來講是一個非常大的考驗。世界500強在幾十年時間里有2/3都被淘汰了，很重要的一點是跟不上時代前進的要求。至今還有很多企業(yè)停留在打固定靶階段，以前可能允許你有時間慢慢瞄準(zhǔn)，慢慢研究，但現(xiàn)在這個時代已經(jīng)不存在了。等你把市場研究清楚了，機會也就沒有了。這就需要我們提高自身的素質(zhì)。
如果每個客戶都是一個飛靶，那么飛靶的數(shù)量就不計其數(shù)。如果靠一個企業(yè)把所有飛靶都研究清楚是不可能的，因為每一個飛靶都是不一樣的。所以，這就需要每一個員工都直接面向市場，每一個人員都與他的訂單、他的市場連在一起，否則就無法獲取這個市場。
而具備了速度和準(zhǔn)確度的統(tǒng)一，也不說明就已經(jīng)擁有了什么競爭優(yōu)勢，而只不過能在這個時代獲得生存。
◎關(guān)于競爭的要求
海爾是一個年輕的公司，只有20年時間，而我們的競爭對手都非常有經(jīng)驗。我們應(yīng)該向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，但是不能夠停留于模仿上，否則就永遠不可能超越他們。我們只有創(chuàng)新，即在同樣的時間我們做得比他們更快，在同樣的時間我們做得比他們更好，才有可能超越他們。對于創(chuàng)新，非常重要的一點：不能是一個人或一部分人，而是每一個人都在“人單合一”的前提下，對自己所應(yīng)該擁有的市場進行創(chuàng)新。
我們所說的直接營銷，是一個系統(tǒng)：第一步是開發(fā)人員應(yīng)該怎樣對自己開發(fā)的產(chǎn)品進行創(chuàng)新，使之在市場上贏得更多的用戶；第二步是制造人員應(yīng)該怎樣使產(chǎn)品做到零缺陷；第三步是營銷人員應(yīng)該怎么做到零庫存。每個人都會有自己的市場，只是有大有小而已。如果我們每一個人都在創(chuàng)新，而每個人的潛力是不可估量的，我們加起來的總和就一定可以超過任何一家公司。所以，我們進行市場鏈流程再造，就是希望把每一個人都做成SBU。
美國沃頓商學(xué)院的馬歇爾·邁耶教授在整理收錄我們市場鏈案例的時候說：“如果海爾能夠做到這一點，肯定是全世界最有競爭力的企業(yè)，但是真正要做到這一點，是非常非常困難的。”但是不管有多么困難，如果只要做到這一點就能夠超越競爭對手的話，我們就應(yīng)該不計任何代價去把它實現(xiàn)！
如何才能“人單合一”？
我覺得應(yīng)該有三條：第一個就是觀念創(chuàng)新，第二個是流程再造，第三個就是企業(yè)文化。
◎觀念創(chuàng)新
觀念創(chuàng)新，就是要以“人單合一”模式的要求不斷去挑戰(zhàn)自我。我想現(xiàn)在存在著一些錯誤觀念，比方說在超越競爭對手方面，今年我到歐洲去過兩次，歐洲海爾公司的經(jīng)理人有的是曾在世界名牌企業(yè)工作過的，他們就告訴我：“我原來服務(wù)的公司是百年老店，我很清楚他們的實力非常強，海爾現(xiàn)在的實力不如他們，那么我們又如何去超越他們呢？”我就跟他們講：如果按照你在原來那個公司工作的思路來做今天的工作的話，那我們確實可能永遠都超越不了他們。這就需要我們每個人都進行創(chuàng)新，如果真正按照“人單合一”這個模式去做，就一定可以超越他們。他們畢竟在這方面的動作還顯得慢一些。所以，我覺得：特別是對領(lǐng)導(dǎo)人，觀念創(chuàng)新很關(guān)鍵。
我今年去的如美國海爾公司、馬來西亞海爾公司，原來也存在很多問題，但是現(xiàn)在因為他們領(lǐng)導(dǎo)人的思想觀念轉(zhuǎn)變了，馬上就在“人單合一”這個模式下把市場做得非常好。
美國海爾公司前臺
現(xiàn)在美國海爾公司的各項指標(biāo)提高得都很快。為什么？總經(jīng)理邁克自己先改變了觀念，認識到必須把每個人與其投入產(chǎn)出結(jié)合到一起去。馬來西亞海爾公司現(xiàn)在也已發(fā)生了很大的變化。過去產(chǎn)品發(fā)過去之后，他們很多人說賣不出去，于是就放在那兒慢慢賣，賣出去之后錢又收不回來，于是又慢慢收，這就產(chǎn)生了庫存和應(yīng)收款。但是，現(xiàn)在他們采取了一個很簡單的辦法，即把每一個人與其應(yīng)收賬款掛鉤，如果在應(yīng)收賬款賬期之前回款的，可以按照這個貨值的比例給予市場人員一定獎勵，回款的早晚決定獎勵的多少。如果超過了規(guī)定期限，你就要按照貨值的一定比例賠償。因此，現(xiàn)在每個人對他自己的訂單都盯得非常緊。
所以，我覺得：領(lǐng)導(dǎo)人的觀念如果能真正改變的話，“人單合一”的推進可以有很多方法。
◎ 流程再造
僅有觀念創(chuàng)新還不夠，還必須要用流程再造來保證觀念創(chuàng)新所要達到的目的。這個流程可以畫得很長?，F(xiàn)在我們把它歸納為三大步驟：第一個就是設(shè)計訂單，第二個是直發(fā)產(chǎn)品，第三個是回收貨款。這個從頭到尾銜接起來的閉環(huán)過程，就是“人單合一”。
設(shè)計訂單并不是拿出一種產(chǎn)品來問人家要多少，而是應(yīng)該事先根據(jù)市場可能需要什么樣的產(chǎn)品來設(shè)計出相應(yīng)的訂單來。設(shè)計訂單的本質(zhì)就是設(shè)計市場。因為設(shè)計出來的產(chǎn)品必須能確定是有人要的，所以這個直發(fā)產(chǎn)品實際上是直發(fā)到市場上去，直發(fā)給用戶。
比如剛才提到的在韓國預(yù)售平板電視機，就是直發(fā)產(chǎn)品，我們將產(chǎn)品直接發(fā)到用戶手里，這樣貨款我們就可以馬上回籠，形成一個良性循環(huán)。但是，這個過程必須有一個SBU對它“人單合一”，他要對全過程進行控制。這個流程的推進需要很多子流程、很多步驟來完成。
◎ 企業(yè)文化
最后，就是要通過推進一個直銷團隊來形成一個良好的企業(yè)文化氛圍。什么是直銷團隊？就是由設(shè)計人員、市場人員、制造人員、售貨員和客戶來共同研究市場下一步的需求。如果能形成這種文化氛圍，“人單合一”才真正具備競爭力。
世界上有競爭力的企業(yè)有很多，但是我最欣賞的企業(yè)有兩個：一個是豐田，一個是戴爾。豐田的看板管理現(xiàn)在已取得了巨大成果，利潤可以超出世界三大汽車廠利潤的總和，行業(yè)競爭力最強。全世界的企業(yè)都到豐田去學(xué)習(xí)它的看板管理，我也去看過，看板管理本身并不復(fù)雜，但是沒有一個企業(yè)能學(xué)得會。為什么呢？因為看板管理已經(jīng)變成了豐田每一個人都自覺去遵守、自覺去運作的一個模式，它已經(jīng)不僅是一個管理方法，更變成了一種企業(yè)文化。這是很有意思的一個現(xiàn)象：誰都知道豐田的辦法好，但照搬回去效果卻都不理想。
同樣，戴爾在個人電腦方面，如果論技術(shù)它比不上惠普與IBM，但之所以可以超越它們，就是因為它的直銷模式。戴爾的直銷模式聽起來也非常簡單，可是別人也學(xué)不會。為什么？因為它也變成了一種企業(yè)文化，而且它有一個流程在支持。我研究過戴爾的流程，每個人都非常到位，換句話說就像一臺精密的機器，每一個齒輪、每一個螺絲釘都咬合得非常好，而且每個人在思想、文化上都認同這個理念。
所以，我們也希望把海爾的“人單合一”模式，通過直銷團隊形成一種有流程支持的企業(yè)文化，最后形成“人單合一”的超凡競爭力！所以，對于海爾的海外工廠，我們不應(yīng)該把它定位為“制造中心”，而應(yīng)該定位為“創(chuàng)造中心”。如果沒有“人單合一”，就做不到這一點。
如果按照“人單合一”的概念，這個“單”就是市場到底需要什么產(chǎn)品。我們在與美國工廠溝通的時候，我覺得負責(zé)人吉姆先生提出了一個很好的觀點，他認為：我要有一個設(shè)計中心，它表面上看是設(shè)計產(chǎn)品，本質(zhì)上是設(shè)計市場。產(chǎn)品在設(shè)計的時候，就考慮到“價、利、量”：價，可能要賣到2000美元，是最高的；利，干多少臺就可以掙回產(chǎn)品的成本費用；量，必須賣到多少臺。這就是設(shè)計訂單。
巴基斯坦海爾工廠里的海爾文化
巴基斯坦海爾工廠現(xiàn)在增長也非常快，產(chǎn)品占有率已是巴基斯坦市場的第二位。我們的洗衣機在巴基斯坦農(nóng)村很受歡迎，為什么？因為當(dāng)?shù)厝税严匆聶C拿回去不是為了洗衣服，是為了把牛奶里邊的黃油洗掉！我們就為此在巴基斯坦建立了一個設(shè)計中心，與工廠結(jié)合起來以后就變成了“創(chuàng)造”巴基斯坦市場、提供有競爭力差異化產(chǎn)品的一個競爭基地。這也是按照“人單合一”的思路來推進我們的工作。
如何檢驗“人單合一”？
最后，我們要來看一看，怎么樣才能去創(chuàng)造成功呢？ “人單合一”模式最后要推進的目標(biāo)非常明確，就是創(chuàng)海爾世界名牌！因為要創(chuàng)世界名牌，就必須與競爭對手展開競爭，并超越他們。但是，他們實力都非常強，今天我們不可能在技術(shù)水平上比他們更高，資金上比他們更雄厚，人員素質(zhì)上比他們更高，但是我們可以通過把每個人的創(chuàng)造力充分發(fā)揮出來，來提升我們的能力，從而與他們展開競爭。
我的希望是，我們這個世界名牌應(yīng)該是豐田式的。豐田的世界名牌是全方位的，它創(chuàng)造了不同客戶群的不同需求，這才是我們所需要的。奔馳好不好？非常好，它是一個高檔的品牌，但是它最后也被兼并了。因為單獨一個高檔品牌很難發(fā)展起來，畢竟人的需求都有高、中、低之分，而豐田的高檔車可以與奔馳競爭，而低檔車別人卻競爭不過它，這就說明了它在研究市場時把每一個客戶群、每一個用戶都考慮到了。因此，如果我們沒有全員一起努力，是做不到的。
那么，檢驗和考核“人單合一”模式的標(biāo)準(zhǔn)，我覺得應(yīng)該是“三個零、三個A”。
“三個零”是：零距離，零庫存，零逾期。零距離就是指與用戶之間的距離。零距離一定是要走進用戶的心里去，我先去了解你要什么，然后我來超前一步設(shè)計出產(chǎn)品，這才叫零距離，否則永遠是長距離。這也可以說是做到“人單合一”的一個關(guān)鍵。而零庫存和零逾期就是直銷直發(fā)。
但是，這“三個零”只是檢驗“人單合一”模式能否成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，做到了這三條，不一定就能成功，但是做不到則一定會失敗?，F(xiàn)在對我們的挑戰(zhàn)是什么？是我們離這三條標(biāo)準(zhǔn)還有很長很長的距離，所以現(xiàn)在我們要全力以赴先做到這三條。
“三個A”就是我們所說的價值鏈，它能考核“人單合一”模式在市場上競爭力的強弱。所以要做到這“三個A”，就要去研究怎樣去超越別人，達到創(chuàng)海爾世界名牌的目標(biāo)。
我們今天談的是戰(zhàn)略。美國的戰(zhàn)略大師波特有一句話說得很好：戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，就是選擇與競爭對手有差別。也就是說不管你定什么樣的戰(zhàn)略，如果與別人一樣就不叫戰(zhàn)略，也不會有任何的競爭力。但是有差別也不一定能成功，最重要的還是要看怎么樣來真正把差異做到位。“人單合一”的困難與挑戰(zhàn)也正于此。
盡管我們面對的困難非常多，既然我們已經(jīng)克服了很多困難，有了今天的成功，那么我相信我們一定也會克服今后的困難，去取得更大的成功、更大的勝利！
做一名卓有成效的管理者——
作者：張瑞敏
企業(yè)的管理必須有效，否則企業(yè)無法生存
記得第一次讀德魯克的《卓有成效的管理者》一書時，給我的沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生”。對這句話當(dāng)時很費解，因為那時好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制。
這使我們認識到有效管理的重要性，有效性就要防患于未然，將例外管理變成例行慣例。當(dāng)時海爾根據(jù)企業(yè)的實際，創(chuàng)造了“日清”工作法，即“日事日清，日清日高”，將每項工作的目標(biāo)落實到每人、每天、形成“事事有人管，人人都管事”的氛圍，大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負責(zé)。每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對工作完成的情況“日清”，而日清的結(jié)果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。
通過“日清”工作法的推行，使一個瀕臨倒閉、開不出工資的集體小廠不僅迅速扭轉(zhuǎn)了虧損，而且提高了整體管理素質(zhì)，解決了當(dāng)時在管理上普遍存在的無效、無序的問題，這也使海爾與1988年在行業(yè)中以劣勢小廠的地位戰(zhàn)勝許多優(yōu)勢大廠，摘取了中國電冰箱史上的第一塊金牌。這枚金牌要歸功于“日清”工作法，更要歸功于德魯克先生。
沒有組織和個人在管理上相輔相成的有效性
就難以應(yīng)對信息化時代的挑戰(zhàn)
信息化時代管理的有效性體現(xiàn)在速度上，因為是流通制約制造，速度至上，誰贏得了用戶，誰就贏得了一切。依靠原有的組織體系已難以適應(yīng)這一變化，必須要靠組織和個人以速度為前提，共同推進管理的有效性。正如德魯克所言，“在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具”。即每個人對組織的貢獻，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。
為實現(xiàn)這種在信息化時代管理的有效性，我們在1998年開始了市場鏈流程再造，在組織再造上，就是變直線職能金字塔式的組織結(jié)構(gòu)為扁平化的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，以努力實現(xiàn)企業(yè)與市場之間的零距離。而人員的再造上，則是將管理人員變成SBU（策略事業(yè)單位），即每個管理者都是一個獨立作戰(zhàn)的經(jīng)營體，每個人都有自己的目標(biāo)市場、新的需求。正如德魯克所言，“總有人單獨作戰(zhàn)，無一部署，然而仍不失為管理者”。
目前市場鏈再造的探索引起了世界許多商學(xué)院的興趣，有的將其作為案例進行研究，究其原因就是目前企業(yè)都面臨著信息化時代如何提高管理有效性的問題。當(dāng)然，在這方面我們?nèi)悦媾R許多難題，但方向應(yīng)該是對的，因為我們要做的就是改變過去那種組織與市場的割裂，個人只聽命于內(nèi)部上司，而不去面對外部用戶的問題?，F(xiàn)在要將組織與個人融為一體，組織要成為一個平臺，而個人在這個平臺上在為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)其自身價值。這就是德魯克說的“在組織內(nèi)部不會有成果出現(xiàn)，一切成果都是發(fā)生在組織外部”。
管理者都應(yīng)該學(xué)會有效性，這是成一名有效的管理者的必經(jīng)之路
管理需要有效的管理者，那么管理者如何能具備有效性呢？“有效性雖然人人可學(xué),但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會，但不可以教會的。有效性的學(xué)習(xí)是一種挑戰(zhàn)，一種實踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)，又不去應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)，就不會有學(xué)習(xí)有效性的動力和壓力。你想學(xué)習(xí)有效性，但是又不肯在實踐中思考問題背后的問題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個捷徑，等待別人教給你一個現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。如同禪宗里的一句話，“借來的火，點不亮自己的心靈”。
在學(xué)習(xí)有效性上，我的體會是：創(chuàng)新——求是——創(chuàng)新，在以提高學(xué)習(xí)有效性的目的下去創(chuàng)新，再將創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中規(guī)律性的東西，并在這個規(guī)律的指導(dǎo)下，想更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求得在不斷學(xué)習(xí)有效性的過程中成為一名卓有成效的管理者。
能阻擋我們的只有我們自己
作者：張瑞敏
是什么在阻礙海爾新一輪的流程再造？
從今年（2007年，編者注）4月26日開始的1000天流程系統(tǒng)創(chuàng)新（PSI），打響了一場決定我們能否在信息化時代生存，在全球化競爭中取勝的轉(zhuǎn)型攻堅戰(zhàn)。時至9月26日，回憶已悄然流逝的150天，進度并不理想，在陳舊的觀念和固化的思維阻擋下，步履蹣跚。
速度決勝
信息化時代是速度的時代，這是企業(yè)取勝的必要條件。正如戴爾的直銷模式是以兩個小時為一銷售周期必須于120分鐘內(nèi)決勝，而不是等一天更非一月、一年。豐田的看板管理，看的也是速度。供應(yīng)商執(zhí)行的是分時送部件至工位，而非按日供貨到倉庫，每遲一分鐘便罰40萬日元。各個環(huán)節(jié)共同為著用戶的需求打造出第一速度的信息化流程。而我們自說自話的日交貨完成率、月銷售額完成率、年業(yè)績達標(biāo)率，這些源自20世界的“遺產(chǎn)”，正在阻擋我們以時、分為單位去消滅庫存、直達用戶的供應(yīng)鏈流程再造。
需求為綱
信息化時代是“即時即需”的時代，是顧客時代的開始，企業(yè)時代的結(jié)束，話語權(quán)已有企業(yè)交給顧客。我們唯一能做的便是“時刻準(zhǔn)備著”，要時刻為顧客的下一個需求而不斷優(yōu)化和創(chuàng)新。正如托夫勒所言：“過去，'時間就是金錢’的法則，已經(jīng)變成了'下一刻的時間比上一刻更值錢’?！?/u>為什么“紅字接單，黑子出貨”能振聾發(fā)聵，因為在常人、常規(guī)、常理下視為不合理的顧客要求，卻敢毫不猶豫地接下。并非是有把握，而是因為那是顧客的“下一刻”。我們則在“你要的只能是我已有的”的賣方時代觀念下，將產(chǎn)銷協(xié)同的流程引入歧途，將部門利益視為“神圣不可侵犯”，并以現(xiàn)有能力為前提，協(xié)同到各方皆滿意，唯獨忘了滿足用戶的需求。
季度為限
信息化時代是對企業(yè)的評價由年變季的時代。華爾街每季公布上市公司的經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，這是股民的要求，更是時代需求，因“時間在以光速移動，信息得比這快才行?！痹谝粋€超光速的時代，一個季度已太久太久。因此，有的跨國公司的經(jīng)理人只干了兩個季度便黯然離去，因為兩個季度完不成相當(dāng)于浪費了兩年時間，不可能奢望再獲得一次機會。而我們卻年復(fù)一年地將上一個失利、失敗視為“偶然”，盡管心中無數(shù)卻仍為下一個“真實的謊言”信誓旦旦。這種有什么樣的水平的人便定什么水平的目標(biāo)，完不成一次次重來卻不以為然，扼殺了以目標(biāo)和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的流程再造。
歸根是人
流程再造的成敗取決于人的再造，特別是經(jīng)理人的再造。我們的經(jīng)理人可以用BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）進行評價，首先看是否在“做正確的事”，即模型中的戰(zhàn)略部分。連如同開車先要為目標(biāo)找準(zhǔn)方向，跑對路，而非日日掙扎在為“錯誤的問題尋求正確答案”的深淵之中。其次是要“正確地做事”。正如執(zhí)行部分所要求的，要以信息化的管理，合格的人才，將例外問題納入到有序的例行管理中。但這是一個全員的艱巨的系統(tǒng)工程，因為我們需在1000天里完成2000-2500個流程。
模型中最關(guān)鍵的則是領(lǐng)導(dǎo)力，如何讓每個人站到做不錯、做到位的平臺上并擁有自主創(chuàng)新的空間，讓其成為充滿激情的人單合一的自主經(jīng)營體，真正以卓越運營的模式打造出來基業(yè)長青的企業(yè)。
（作者：張瑞敏，原載2007年9月26日《海爾人》報）
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