企業(yè)名稱：海爾集團(tuán)
管理創(chuàng)新主要成果：“市場鏈”業(yè)務(wù)流程再造
■創(chuàng)新成果是否經(jīng)過專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)審鑒定
海爾集團(tuán)的“以‘市場鏈’為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”一項(xiàng)成果被第七屆國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果審定為特等獎(jiǎng)（第一名）。
■管理創(chuàng)新成果形成的背景或者管理創(chuàng)新的背后驅(qū)動(dòng)因素
海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上，于1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立并發(fā)展起來的產(chǎn)品多元化、經(jīng)營規(guī)?；⑹袌鰢H化的國家特大型企業(yè)。從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產(chǎn)品包括42門類8600多個(gè)品種，冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場占有率均居全國首位。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。
海爾不斷推進(jìn)管理創(chuàng)新，其管理成熟度和規(guī)范化已達(dá)國內(nèi)一流水平，不亞于大型跨國公司。海爾集團(tuán)17年的戰(zhàn)略創(chuàng)新三階段：
● 1984年—1991年： 名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段。
● 1992年—1998年： 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段。
● 1999年—迄今： 再造“市場鏈”業(yè)務(wù)流程發(fā)展階段。
海爾集團(tuán)17年的管理創(chuàng)新步步高
◆ 1984年—1991年技術(shù)管理階段： 運(yùn)用從TQM到OEC技術(shù)手段進(jìn)行企業(yè)管理。
◆ 1992年—1998年模式管理階段：推行“吃休克魚”模式進(jìn)行企業(yè)重組。
◆ 1999年—迄今的再造流程管理階段：實(shí)施以“市場鏈”為紐帶的集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造。
海爾流程再造始于1998年。
張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專家們認(rèn)為，企業(yè)再造，一般適用于三類企業(yè)：
第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇；
第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方；
第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭對(duì)手、構(gòu)建競爭優(yōu)勢(shì)的重要途徑。
海爾的流程再造，無疑屬于第三類。
1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營冰箱、洗衣機(jī)等白色家電進(jìn)入同時(shí)經(jīng)營彩電等黑色家電）轉(zhuǎn)向國際化戰(zhàn)略的第一年。此前，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，使海爾在1997年亞洲出現(xiàn)金融風(fēng)暴的背景下仍取得了實(shí)現(xiàn)銷售收入首次超過百億元的好成績；1998年隨著國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，全年銷售收入進(jìn)一步躍升到了162億元。
此外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽(yù)的同時(shí)，海爾建立的中央研究院研究開發(fā)水平也達(dá)到了與國際水平同步。一次，一位外國經(jīng)銷商向海爾提出設(shè)計(jì)5個(gè)樣品，兩個(gè)月后，再來看樣，海爾卻從5個(gè)擴(kuò)展到了56個(gè)，并且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經(jīng)銷商在吃驚的同時(shí)說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。
這種超強(qiáng)的發(fā)展勢(shì)頭，使人看著海爾與競爭對(duì)手逐漸拉開了距離。
當(dāng)時(shí)，世界上風(fēng)起云涌的是：隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，為增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，國際大型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。首當(dāng)其沖的便是世界500強(qiáng)中的老大通用電氣。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)則是贏得客戶滿意度的最佳模式。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。
站在這一高度，再來審視企業(yè)。
張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不相適應(yīng)的問題。按照客戶經(jīng)濟(jì)的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯(cuò)率。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但與中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結(jié)構(gòu)卻使海爾仍很難達(dá)到這三項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)秀指數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)和市場形成了兩座金字塔，企業(yè)基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數(shù)組織結(jié)構(gòu)造成的鴻溝，導(dǎo)致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。
張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個(gè)趨勢(shì)。但在當(dāng)時(shí)，大概沒有多少人認(rèn)識(shí)到這個(gè)中國企業(yè)普遍存在著的關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的問題。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著要將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握（國際上業(yè)務(wù)流程再造成功率僅有20％）。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時(shí)，可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險(xiǎn)，也要試一試，否則就會(huì)被狼群吃掉。在沒有狼群追來時(shí)，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風(fēng)景，但是，因?yàn)橛兴は律焦鹊娘L(fēng)險(xiǎn)，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數(shù)人不會(huì)去主動(dòng)走鋼絲。這時(shí)，只有能透視到潛在威脅并且志存高遠(yuǎn)、不畏艱險(xiǎn)的人，才知道應(yīng)該而且敢于走過去，在避開潛在危險(xiǎn)的同時(shí)開拓更加廣闊的天地。
■管理創(chuàng)新的形成過程
海爾管理從質(zhì)量管理為科學(xué)管理的開始。1985年，76臺(tái)冰箱被檢驗(yàn)為不合格產(chǎn)品，很多員工主張繼續(xù)向市場銷售這批產(chǎn)品時(shí)，張瑞敏卻“一意孤行”，當(dāng)場砸毀這批不合格品。正是這一錘，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識(shí)。80年代中后期海爾雖然只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，但始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量之道，得到了廣大消費(fèi)者的高度評(píng)價(jià)，為海爾品牌打下了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量基礎(chǔ)。為實(shí)現(xiàn)名品牌策略，海爾于1991創(chuàng)建了OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的縮寫，意思是全方位地對(duì)每天每個(gè)人所做的每一件事進(jìn)行控制和清理，每天工作、每天完成情況，每天出現(xiàn)的問題要查明原因和責(zé)任后立即處理和改善。這是海爾在學(xué)習(xí)泰勒科學(xué)管理理論及日本TQC管理等基礎(chǔ)上獨(dú)創(chuàng)的管理模式。
1998年海爾進(jìn)行流程再造，推進(jìn)市場鏈管理，SBU管理階段。SBU是一種由企業(yè)提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平、先進(jìn)信息、問題解決渠道、支持流程），員工根據(jù)下道工序用戶需求，提出創(chuàng)新性的解決問題方案，創(chuàng)造市場業(yè)績，并從中獲取報(bào)酬的一種激勵(lì)制度。其目的是讓員工成為創(chuàng)新主體，經(jīng)營自我，體現(xiàn)自己價(jià)值。把企業(yè)3張表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）變成每個(gè)人的SBU“經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，并按照SBU的“經(jīng)營收入=勞動(dòng)力價(jià)格-損失+增值提成”的公式來核定員工報(bào)酬。
以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的具體做法是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（R&Ｄ研發(fā)、HR—人力資源開發(fā)、CR—客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM—全面預(yù)算、TPM—全面設(shè)備管理、TQM—全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個(gè)非常重要的基礎(chǔ)，就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。
整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程由商流本部和海外推進(jìn)本部搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ疲捎肅IMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）輔助，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配給競賽系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是封閉的系統(tǒng)。
在“市場鏈”業(yè)務(wù)流程的再造過程中，我們又提出了“外王內(nèi)圣”的創(chuàng)新思路?！巴馔酢本褪悄繕?biāo)，我們的目標(biāo)就是創(chuàng)世界知名品牌?！皟?nèi)圣”就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的要求，提高企業(yè)的整體水平，使企業(yè)成為一流水平的跨國公司，打造企業(yè)一流的競爭力。通過觀念的再造，組織機(jī)構(gòu)的再造以及人的再造，形成了一個(gè)完全開放的環(huán)境，企業(yè)里每一個(gè)人都有一個(gè)市場、每一個(gè)人都面對(duì)一個(gè)市場，保證了每個(gè)人都成為一個(gè)創(chuàng)新的主體。同時(shí)通過推倒企業(yè)內(nèi)部、外部兩堵墻，縮短了企業(yè)與市場，企業(yè)與用戶之間的距離；使企業(yè)有了持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力和持續(xù)的競爭力。企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系也隨著流程再造的深入發(fā)生了變化，部門之間由原來的職能隸屬關(guān)系變成現(xiàn)在的真正的市場關(guān)系。海外市場的推進(jìn)部門與各個(gè)產(chǎn)品本部之間也由原來的代理出口關(guān)系變?yōu)轱w機(jī)場與航空公司的關(guān)系，海外推進(jìn)部門對(duì)市場渠道負(fù)責(zé)，搭建起市場的銷售渠道就是搭建飛機(jī)場，而產(chǎn)品部則對(duì)產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，他們來經(jīng)營航空公司，通過這種流程的改造和角色的轉(zhuǎn)變，使產(chǎn)品部真正成為市場經(jīng)營的主體，也能更加貼近市場和用戶。
在流程再造過程中，我們又適時(shí)地進(jìn)行了市場與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，按照80/80（占市場80%銷量的客戶和占市場80%銷量的產(chǎn)品）的大客戶、大定單原則進(jìn)行市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，這一戰(zhàn)略取得了很好的市場效果?？蛻魮?jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器領(lǐng)域，品牌影響力位居第二位。在海外市場占有率方面，據(jù)美國Appliance雜志2003年9月份的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在美國市場海爾品牌的小冰箱產(chǎn)品占據(jù)市場的第一位，空調(diào)產(chǎn)品以12%的份額占據(jù)第三位，冷柜產(chǎn)品以9%的市場份額占據(jù)第三位，而在包括對(duì)開門冰箱在內(nèi)的所有冰箱產(chǎn)品中，海爾的銷量已經(jīng)占據(jù)第五位。
2005年，海爾提出“人單合一”的管理思想，實(shí)現(xiàn)了海爾管理的再次飛躍。所謂“人單合一”模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”?！叭藛魏弦弧笔侨伺c市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU，每人面對(duì)市場進(jìn)行經(jīng)營?！爸变N直發(fā)”是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)條件，它要求直接營銷到位，直接發(fā)運(yùn)、服務(wù)到位；“正現(xiàn)金流”是凈現(xiàn)金流為正值的高增長?！叭藛魏弦弧本褪敲總€(gè)人都有自己的定單，要對(duì)定單負(fù)責(zé)。張瑞敏說，很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因?yàn)闆]有人對(duì)它負(fù)責(zé)，庫存、應(yīng)收也都是這樣造成的。所以“人單合一”就是把每一個(gè)人和市場掛在一起。人的素質(zhì)高低和定單獲取應(yīng)該成正比，人的素質(zhì)越高，越能獲取更多有價(jià)值的定單。T模式集合了海爾各個(gè)管理模式的特點(diǎn)，將人單合一的管理思想與以往的管理經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，形成新型的競爭管理模式。
■管理創(chuàng)新成果在企業(yè)實(shí)踐中的效用
中國企業(yè)通常的難題：高額應(yīng)收賬款、高額存貨、高危資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，在“三高”癥狀影響下，不少家電公司業(yè)績出現(xiàn)“坐滑梯”局面。海爾集團(tuán)自1998年9月8日發(fā)起以定單信息流為核心的市場鏈業(yè)務(wù)流程再造，通過再造，海爾建立了以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為平臺(tái)，以定單信息流為中心，扁平化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化的市場鏈結(jié)構(gòu)，建立了對(duì)市場和用戶需求敏捷的反應(yīng)機(jī)制，鍛造了每個(gè)員工直面市場的管理體系，更重要的是逐步鍛造出應(yīng)對(duì)全球化和信息化條件下市場風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)能力：成長能力、盈利能力、運(yùn)作零營運(yùn)資本的能力。
如果把一個(gè)企業(yè)比作一個(gè)人的話，成長能力就是這個(gè)人能夠長多么高；盈利能力，相當(dāng)人的造血功能怎么樣；運(yùn)作資本，就是運(yùn)作流動(dòng)資金的能力，這個(gè)相當(dāng)于一個(gè)人的呼吸的能力，造血功能和呼吸功能不強(qiáng)的話，在很長時(shí)間內(nèi)難長大、長高的，而且會(huì)突然由于造血功能、呼吸功能不好而突然垮掉；盈利能力、成長能力不行的話，也能夠生活，就是永遠(yuǎn)長不大。
海爾的成長能力體現(xiàn)在海爾的規(guī)模上。經(jīng)濟(jì)全球化的實(shí)質(zhì)是流通的全球化，全球化大流通對(duì)企業(yè)提出了世界級(jí)規(guī)模的要求，海爾提出“市場上徹底的第一”的目標(biāo)，根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的不同階段，先后要在規(guī)模上做到中國第一、世界第一。
海爾的盈利能力體現(xiàn)在與用戶雙贏的能力。海爾認(rèn)為在全球經(jīng)濟(jì)一體化的微利時(shí)代，要解決好既要有規(guī)模又要有盈利的矛盾統(tǒng)一體?，F(xiàn)代企業(yè)概念中，利潤只是一個(gè)結(jié)果，而盈利能力是一種雙贏的能力，是企業(yè)跟用戶之間能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。倍受國內(nèi)消費(fèi)者喜愛的“不用洗衣粉的洗衣機(jī)”———海爾環(huán)保雙動(dòng)力洗衣機(jī)就是既能為企業(yè)帶來利潤，又能滿足用戶環(huán)保節(jié)能享受的需求的“雙贏”產(chǎn)品。
海爾的運(yùn)做零營運(yùn)資本的能力體現(xiàn)在海爾的流動(dòng)資金零貸款方面。一般企業(yè)是先生產(chǎn)后銷售，海爾是“先銷售后生產(chǎn)”，即在信息化時(shí)代，海爾利用信息化手段，變企業(yè)“生產(chǎn)、流通、消費(fèi)的”流程為“消費(fèi)、流通、生產(chǎn)”，流程以定單信息流為中心，帶動(dòng)了物流和資金流的運(yùn)動(dòng)。因?yàn)槭菫槎▎紊a(chǎn)，所以和商家的交易現(xiàn)款現(xiàn)貨，實(shí)現(xiàn)了流動(dòng)資金零貸款，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，加快了企業(yè)現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。
海爾市場鏈再造不但增強(qiáng)了海爾自身的“體質(zhì)”，還提高了海爾整合供應(yīng)鏈資源的能力，內(nèi)部資源的整合產(chǎn)生出的強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)使海爾掌握與國際化供應(yīng)商、經(jīng)銷商戰(zhàn)略結(jié)盟的話語權(quán)，有效規(guī)避了因原材料漲價(jià)、資源緊缺帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)，提升了海爾超常滿足客戶(用戶)需求的核心競爭力。
通過“市場鏈流程再造”工程打造整個(gè)集團(tuán)的國際化一流競爭力是海爾集團(tuán)進(jìn)入企業(yè)第三個(gè)發(fā)展階段的重要戰(zhàn)略決策。它是對(duì)原有管理資源的一種創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程和員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，并突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題?！笆袌鲦湗I(yè)務(wù)流程再造”還解決了“大企業(yè)病”現(xiàn)象，即解決了企業(yè)規(guī)模發(fā)展中由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢的遲緩問題，從而提高了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和相應(yīng)市場需求的速度。
■管理創(chuàng)新成果的社會(huì)影響力與推廣經(jīng)驗(yàn)
海爾以其成功的、富有創(chuàng)新性的管理變革，從戰(zhàn)略發(fā)展的視角，揭示出其價(jià)值創(chuàng)新的深刻內(nèi)涵，為我們提供了一種新型的管理范式。面對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)如何在激烈的國際競爭中贏得優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式為之提供了一種全新的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營觀念，也為企業(yè)界深入探討研究這一課題、樹立價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)的經(jīng)營理念開拓了值得借鑒的嶄新思路。
海爾的“市場鏈”創(chuàng)新管理模式引起了國內(nèi)外管理界的高度關(guān)注和評(píng)價(jià)。瑞士洛桑國際管理學(xué)院（ＩＭＤ）菲舍爾教授通過對(duì)海爾“市場鏈”的深入調(diào)研做出案例并將其選入歐盟案例庫；中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)專門組織以“市場鏈”為主題的“海爾再造”研討會(huì)；張瑞敏應(yīng)邀出席ＩＭＤ校友大會(huì)并作演講，引起歐洲工商管理人士的贊賞，張瑞敏因此成為首位登上ＩＭＤ講壇的亞洲企業(yè)家；2001年４月初，張瑞敏又接受美國哥倫比亞大學(xué)和沃頓商學(xué)院的講課邀請(qǐng)，其講課內(nèi)容仍然是“市場鏈”，再次獲得強(qiáng)烈反響，被譽(yù)為“可與西方先進(jìn)管理相媲美的管理思想”。國外媒體稱，歐美工商管理界之所以強(qiáng)烈關(guān)注海爾“市場鏈”，是因?yàn)殡m然目前世界上有許多企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，但由于許多矛盾無法克服，目前成功的企業(yè)也只有２０％，而海爾關(guān)于“市場鏈”的創(chuàng)新實(shí)踐，值得許多歐美企業(yè)借鑒。據(jù)悉，張瑞敏在美國講課時(shí)，沃頓商學(xué)院亮出了“東西對(duì)話：中國旗艦企業(yè)的ＣＥＯ與世界第一商學(xué)院”的巨幅海報(bào)，１００人的教室擠滿了２００多人，４０分鐘的演講中竟響起了３５次掌聲！
■企業(yè)文化建設(shè)簡況
海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。21年來，海爾之所以能夠保持高速穩(wěn)定發(fā)展，成為在全球有影響的品牌，一個(gè)重要原因是圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)培育以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化，樹立社會(huì)主義榮辱觀，不斷激發(fā)廣大員工為創(chuàng)世界名牌而拼搏的活力。
在2005年12月，海爾創(chuàng)業(yè)21周年之際，為實(shí)現(xiàn)全球化品牌戰(zhàn)略目標(biāo)，海爾新的企業(yè)精神－“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生?！皠?chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。在創(chuàng)新的旗幟指引下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力；“美譽(yù)全球”就是海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)。在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一，速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場準(zhǔn)確地結(jié)合，以速度和精準(zhǔn)取勝。
海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。
目前，融合多元性的海爾文化正在被海外海爾員工認(rèn)同。美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、日本海爾，乃至全球的海爾人，在海爾文化的氛圍中，激發(fā)出了無限的創(chuàng)新活力。正是因?yàn)閯?chuàng)新的海爾文化已經(jīng)成為全球海爾人認(rèn)同的價(jià)值觀，所以，海爾創(chuàng)全球化品牌的道路越走越寬廣！
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