在一個項目中
即便有明確的目標(biāo)和完備的計劃，
單憑個人的努力仍然是無法實現(xiàn)項目目標(biāo)的。
優(yōu)秀的項目經(jīng)理需要有服務(wù)意識，更要有大局觀，
但不優(yōu)秀的項目經(jīng)理往往比比皆是……
針對如下四種風(fēng)格的項目經(jīng)理，
你，會怎么做呢？
“好好先生”絕對是關(guān)系導(dǎo)向型的項目經(jīng)理，這類項目經(jīng)理對工作完成度要求的并不高，不拖進度情況下，更善于搞不知所謂的團建，竭力維系團隊和諧氛圍，營造出你好我好大家好的美好，出了事情往往扮演“和事佬”角色。
眾所周知，管理者的日常工作劃分為兩大類：管人和管事。不同的管理者有不同的傾向，越是高階的管理者管人的比重應(yīng)適當(dāng)放大，越是低階的管理者更應(yīng)注重管好項目。
如果你所在的只是公司內(nèi)部低階項目團隊，針對“好好先生”風(fēng)格的經(jīng)理，要在接受任務(wù)分解時明確自己的范圍邊界，風(fēng)險識別和應(yīng)對要做的更細致，畢竟在和稀泥的氛圍下，只有團隊內(nèi)每個成員都能完成目標(biāo)，整個項目才有希望如期交付。
“先鋒勇士”基本就是“好好先生”的反義詞，眾多的技術(shù)宅男在獲得認(rèn)可升級后多成為“先鋒勇士”型的項目經(jīng)理?！跋蠕h勇士”們自己干活干脆麻利，效率很高，恨不得事必躬親，看著成長緩慢的團隊成員完成任務(wù)一定會犯強迫癥。
情景1：你的定位就是團隊成員，也沒有晉升的意愿，那“先鋒勇士”型的項目經(jīng)理非常適合你，他們能力強，以身作則，親自沖鋒陷陣，不會輕易甩鍋，長此以往，你頂多成長為技術(shù)骨干第2，第1永遠是你的項目經(jīng)理。
情景2：你的職業(yè)發(fā)展方向是成員-骨干-項目經(jīng)理，那么可以選擇在合適的時候離開這位勇士的團隊?！跋蠕h勇士”型的項目經(jīng)理本質(zhì)上并不是管理者，絕大部分任務(wù)是他自身親完成的，在這種管理風(fēng)格下，團隊其他項目成員會感到非常迷茫且沒有成就感，得不到應(yīng)有的鍛煉和提高。
誰規(guī)定的項目經(jīng)理都是縝密的人設(shè)？其實現(xiàn)實中不乏馬虎大王的存在。其主要特點是計劃性不強，考慮不周全，雖然“馬虎大王”型的項目經(jīng)理，論做事，他可能非常積極投入也有能力，比“先鋒勇士”型并不遜色，論管人，與“好好先生”相近，也能很好把團隊凝聚在一起，但他仍然不能勝任項目經(jīng)理。
“馬虎大王”型的項目經(jīng)理因為缺乏對項目的整體把握和規(guī)劃，經(jīng)常會顧此失彼，把項目陷入尷尬的境地。在項目中，項目經(jīng)理是整個項目的核心和舵手，很強的規(guī)劃能力和事件驅(qū)動能力是完成項目的基本。
但如果你遇到的就是“馬虎大王”型的項目經(jīng)理，你會面對很多不在計劃內(nèi)的但又必須完成的任務(wù)，這種情況下，團隊每個人幾乎都陷入隨時救火的狀態(tài)下，項目即便完成，每個人都會精疲力盡，不利于積累個人的經(jīng)驗值，是走是留就要重新考慮了。
第四類不適合的管理風(fēng)格是“藝術(shù)大師”型。這類項目經(jīng)理沉迷技術(shù)，做項目如同完成精美的雕塑，追逐線條的完美，過分強調(diào)細節(jié)，缺失大局觀，極容易偏離目標(biāo)。
項目具有時限性，可協(xié)調(diào)的資源更是有限的，項目投資者更希望看到的是合適的投入產(chǎn)出比和性價比，賺取利潤。所以，做項目不是做藝術(shù)品，最重要的一條是利益相關(guān)方大家都滿意。
面對“藝術(shù)大師”型的項目經(jīng)理，你要做好心理準(zhǔn)備，項目進度延期是沒有懸念的；成本控制容易出問題，項目結(jié)束了，獎金什么的可以不用瞎想了。但好在這個項目完成后，你可以收獲滿滿的失敗經(jīng)驗點，因為細節(jié)足夠放大，出現(xiàn)的問題足夠多……
換一種角度來看，對于團隊成員的成長也許是個不可多得的機會
快來，對號入座
你是“精分”項目經(jīng)理么？
你碰見過什么樣“精分”到讓人無語的項目經(jīng)理？
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